淺議平衡計分卡在醫院管理中的應用

王新平

衛生部部長高強在“全國衛生工作會議”上指出：“中國是發展中國家，政府過多地增加對醫療服務的資金投入是有困難的，醫院要向管理要效益”。提高醫院管理能力，樹立醫院戰略發展思想，是擺在醫院管理層面前的一項重要而緊迫的任務。隨著醫療服務市場化的發展，患者對醫療服務提出了更高的要求，醫療價格合理化、過程服務人性化、技術含量高標準化促使醫院逐步進入以財務為基礎，以患者為中心，以內部流程為保障，以醫務人員學習成長為促進的綜合全面發展階段。在這個背景下，平衡計分卡理論的出現，對于我國醫院的管理者而言，有著重要的學習和借鑒意義。

一、什么是平衡計分卡

平衡計分卡是根據企業的戰略設計的指標體系，其目的是建立一套使企業戰略有效執行的目標管理體系。它從四個不同角度即財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度，為每一維度設計適當的評價指標，賦予相應的權重，形成一套完整的業績評價指標體系，據此來衡量企業的業績，從而幫助企業解決短期利益的實現和可持續發展相統一的問題。

二、平衡計分卡在醫院中的運用

美國的管理型醫療組織從1997年開始將平衡記分卡移植與醫院的績效管理。目前，平衡計分卡已在美國和歐盟一些國家的衛生保健機構得以應用并取得明顯成效，應用范圍逐漸從早期的績效管理、質量評價，發展到醫院戰略管理、國家和區域性醫療衛生機構的宏觀管理。而我國隨著衛生事業改革的深入，科學、和諧、可持續發展成為當前醫院發展的主流方向，在研究探討的過程中，醫院管理者逐步認識到平衡計分卡在醫院管理、績效評價、人才培養、經濟增長諸多方面的優越性，并在理論和實踐上開始了探討。但是我們起步太晚，目前尚未形成具有適合我國國情的理論方法體系，更沒有社會各界認可的成功經驗，所以，亟待進行深入的理論研究和實踐。

三、醫院引入平衡計分卡需要注意的問題

1.需要領導層全力支持。平衡計分卡的實施是一系列系統和持續的過程，在每一個過程和步驟的結合點上，都需要醫院領導的大力、公開支持，否則整個過程很快就會陷入僵局。

2.溝通、協調工作需要有條不紊。讓全院人員都充分了解平衡計分卡，了解醫院的愿景、了解兩者結合的方法，使每一位醫務人員都能真正成為醫院愿景實施的一份子。

3.資料傳達要注意保密

4.正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關系。

5.平衡計分卡的執行要與醫院獎勵制度結合，從而提升每位醫務人員的工作能力和效率。

四、如何制定符合醫院戰略目標的綜合目標績效考評標準

在應用平衡計分卡進行醫院的戰略管理時，一般從財務、客戶、業務流程和學習成長四個維度明確醫院戰略，制定目標績效考評標準，把戰略目標量化后分解到部門、個人進行考核。

1.財務指標。平衡計分卡應根據醫院不同發展時期的不同要求，相應地選擇財務指標對績效進行評價。當醫院處于增長期時，由于在提供醫療技術服務所獲得業務收入有著較大的增長潛力，其財務指標主要是不斷提高收入的增長率及目標市場的營業額，因此應主要采用反應發展能力狀況的指標，如業務收入增長率、利潤增長率等指標加以評價。當醫院處于成熟期時，主要是利用現有服務項目獲得利潤，其財務指標主要是收回現金，因此主要采用資產運營狀況的指標來評價。

2.客戶指標。平衡計分卡對于客戶的評價指標包括兩個層次，一是為實現戰略目標而必須完成的結果性指標，主要包括市場占有率、客戶爭取率、客戶保持率、客戶滿意度、客戶獲利率。其中最重要的是客戶滿意度，它在一定程度上反映出醫院的服務質量和社會聲譽，通過客戶滿意度調查結果來評估。二是影響客戶滿意度和忠誠度的價值主張的量度：醫院的社會聲譽、醫療服務質量、客戶的成本（價格、時間、精神、身體）。平衡計分卡利用這些指標，就能夠從客戶方面對醫院目前收入的主要來源及將來的盈利能力加以系統評價。

3.內部流程指標?；颊邼M意度的提升來自醫院內部價值鏈上各種關鍵業務流程和核心技術的改進。平衡計分卡從使患者和醫院所有者滿意的角度出發，按照長期創造價值過程和短期的經營過程方面設立指標，關注質量導向、時間導向、過程成本導向及柔性導向四種屬性。質量導向是指反映醫療護理質量的指標，包括病歷質量、查房質量、護理質量、醫療技術質量等；時間性指標，將醫院為患者提供及時性服務的價值觀念作為一個重要的衡量標準，急診的服務及時性、平均住院日都是其中的關鍵指標；過程成本指標直接反映管理能力的高低，是通過內部流程改造所實現的成本控制，如成本利潤率；柔性指標是指創新性指標，提供新服務項目的數量和質量，技術設備的更新狀態等。內部流程的改善是醫院提高綜合競爭能力的基礎。

4.學習與成長指標。激烈的市場競爭要求醫院不斷改進現有技術水平和服務方式，這就需要激勵員工不斷學習，為患者提供更多附加價值并提高工作效率，醫院才能保持競爭優勢。學習與成長方面體現了平衡計分卡強調短期和長期均衡的優點，避免短期行為，重視長期戰略。其評價指標主要包括四個方面：①內部員工的滿意度。②評價員工能力的指標，包括員工工作效率、員工進修培訓次數、發表專業論文數量等。③評價醫院信息系統能力的指標，如信息覆蓋率、信息系統反應的時間、接觸信息系統的途徑等。④評價激勵與協作的指標，如員工提出和被采納建議的數量、和其他單位合辦活動的數量等。平衡計分卡利用這些指標，就能夠對醫院的長期發展能力或創造未來價值的能力加以系統評價。

五、平衡計分卡應用到醫院應注意的問題

1.一個醫院的基礎管理水平決定了是否適合推行平衡計分卡，如果醫院在以下管理方面沒有達到要求，那么最好不要實行平衡計分卡。①財務管理要求：能夠準確、持續提供醫院與科室收入成本明細數據，能夠做到院、科二級全成本核算。②物資管理要求：能夠做到藥品、衛材等物資流通過程數據準確，做到批號管理，實際財務賬同HlS的物流賬相匹配。③流程管理要求：能夠做到責權利到人，關鍵流程多點監督、多點控制。

2.醫院在進行實施平衡計分卡管理的過程中，必須充分調動廣大干部，員工的學習能力和參與熱情。在對廣大員工充分傳達平衡計分卡的核心思想和實施的關鍵步驟的過程中，醫院高層管理團隊應該以身作則，親自履行。要通過自上而下和自下而上的交互方式，在廣泛溝通和交流的基礎上，合理設置績效目標，避免傳統的壓擔子、加任務的做法，以免引起員工的抵觸情緒。

3.在醫院戰略目標的設置上，要以社會功能為導向，以病人為中心，以科學發展觀為指導，制定牽引平衡計分卡的使命和任務；在戰略計劃的實施上，要充分考慮傳統的儒家思想對醫院管理的影響，要高度重視領導認識上的開發，確保最高領導層的全力支持，否則可能流于形式；要持續地對平衡計分卡全過程和全要素進行反饋和控制，保持信息的暢通，及時強化或修訂戰略，而不能錯誤地認為制定好目標就能自動地實現。