對實施EVA激勵機制的探討

畢曉松高世淼宋曉榮董立新

(1.河南油田分公司 井下作業處,河南 南陽 473132;2.河南油田分公司第一采油廠,河南 桐柏 474708)

對實施EVA激勵機制的探討

畢曉松1高世淼1宋曉榮1董立新2

(1.河南油田分公司 井下作業處,河南 南陽 473132;2.河南油田分公司第一采油廠,河南 桐柏 474708)

建立EVA激勵機制具有必要性,探討了實施EVA激勵機制的方法步驟,以及考核操作必須調整的關鍵因素,并以戰略思維提出提高EVA的有效途徑,提高企業經營效率和資本使用效率。

經濟增加值EVA;激勵機制;績效管理

經濟增加值EVA(Economic Value Added),是指企業經營產生的稅后凈利潤扣除資本成本后的剩余部分。它全面評價企業有效使用資本為股東創造價值能力。其核心理念是股東投資是有機會成本的,只有企業獲取的利潤高于資本機會成本,才真正為股東創造了價值。

把EVA納入企業考核指標體系,建立基于EVA的業績考核體系就是 EVA激勵機制。2006年12月,國資委印發《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》,鼓勵中央企業使用EVA指標進行年度經營業績考核,從2010年開始,國資委將對所有中央企業負責人開展EVA考核,這意味著中央企業將全面實施EVA激勵機制。

一、建立EVA激勵機制的必要性

目前的會計利潤核算辦法,在計算會計收益時只考慮了債權資本的成本(財務費用),沒有考慮股東投入資本的機會成本,難以全面評價企業經營者有效使用資本和為股東創造價值的能力。EVA價值管理全面揭示了企業經營效率和資本使用效率,包括了損益表各因素和資產負債表各會計科目對企業創造價值的影響,因此,建立EVA激勵機制具有必要性。

第一,實行 EVA考核,突出了資本是有成本的,有利于促進企業增強創造價值理念。EVA考慮了資金機會成本和股東回報,其“有利潤的企業不一定有價值,有價值的企業一定有利潤”的評判標準,反映的信息量比利潤總額指標更加真實和全面。

第二,有利于促進企業提高發展質量。資本成本的導向作用將使企業的投資決策更為謹慎和科學,有利于企業避免盲目投資,防范風險、提高資本使用效率。促進企業科學、客觀、準確地篩選成長性好、升值空間大、股東回報率高的投資項目。另外,通過資產的流動、重組,如石化行業剝離酒店經營等多種經營的非主營業務,有進有退、有所為有所不為,把有限資源配置到主營業務上,盡量剝離或限制發展非主營業務,提高企業發展質量。

第三,有利于促進企業可持續發展。把 EVA和△EVA(本期EVA增量)納入綜合考核,限制了企業以犧牲長期利益來夸大短期效果,要求經營者著眼于企業的長遠發展,關注于企業長期業績的提升。實行EVA改善情況與經營者的中長期激勵掛鉤,鼓勵經營者的長期價值創造,實現企業持續發展。例如,井下作業處購置2000型壓裂車組投資過7000萬元,既要考慮近幾年的創收創效能力,更要注重10年以上的持續創收能力評估,集團公司的投資是希望得到持續的超資本成本的投資回報。實施EVA激勵機制,促進企業在戰略目標和工作重點的制定中,貫徹以長期價值創造為中心的原則,為所有者創造財富。

第四,有利于股東與利益相關者共贏。要保護股東的長遠利益,不能以投機、編造虛假業績、盲目擴張等方式損害投資者的利益。要兼顧管理者、員工、客戶、供應商和其他利益相關者的利益,不能片面強調股東至上。要共享發展成果,履行社會責任,不能只考慮企業自身利益。從國內外的實踐看,理念的更新必將帶來企業組織行為、經營行為的變革,激發全體員工的主人翁精神,在公司內部形成對資本負責,對價值創造負責,對決策結果負責的責任機制。

第五,有利于制約投資需求。對于預期投資回報率低于資本成本的投資,以及沒有長期穩定的市場發展前景的新增投資項目,必將影響企業的EVA和△EVA。企業在上項目時,必須充分論證,避免了盲目爭投資,將投資的回報落到實處。

第六,有利于促進企業全方位提升獲利能力。EVA是企業增收、降本、優化資產結構和資本結構、降低資本占用等綜合體現,要求企業不僅在經營上增加稅后利潤,也要在使用資本上降低成本,有利于促進企業全方位提升EVA。

二、實施EVA激勵機制的方案和步驟

中石化集團公司研究制訂了內部考核經濟增加值的具體方案,從2010年開始正式實施。河南油田也選擇了部分二級單位試點 EVA考核,逐步試行EVA激勵機制。對河南油田如何穩步實施 EVA激勵機制,建議如下:

第一,加強對EVA理念的宣傳。學習EVA的概念、計算方法、作用和意義,要在全員特別是管理人員中樹立 EVA比利潤指標更先進的理念,使大家認同、接收、探索并樂于接受實行 EVA激勵機制,奠定實施EVA激勵機制的思想基礎。

第二,要對現有的考核體系進行分析,將EVA逐步融入企業考核體系,而不是另起爐灶,搞一套全新的考核標準。EVA的理念雖然比利潤指標先進,但利潤指標是計算EVA的基礎,是會計核算報表的直接反映,是經營管理和合同報價的基礎。直接拋開利潤指標考核EVA,是急功近利,只能事倍功半。要逐步用 EVA指標替代原先利潤指標,將EVA納入考核指標體系,并不斷加大權重,最終建立基于EVA的考核激勵機制。

第三,做好實施準備工作。一是組成包括財務預算部門、經營考核部門和人力資源管理部門參加的工作小組,研究制定 EVA實施方案;二是確定EVA計算公式,明確調整會計科目范圍和內容;三是制定對二級單位領導班子 EVA獎金核算辦法,并根據EVA完成情況的測算,完善EVA獎金核算辦法,確定獎金計算公式和獎金延期發放模式;四是建立二級單位年度EVA預算制度,計算并確定各單位EVA年度預算目標值,通過年度預算正式下達執行。

第四,選擇 EVA的考核方法。中石化集團公司EVA考核計分方法,選擇了EVA總量和增量混合激勵方式。一是與EVA實現總量掛鉤,引導企業特別是基礎較好、資本回報水平高的企業,多創造EVA,為集團公司提高 EVA多做貢獻;二是與EVA改善情況掛鉤,引導基礎較差、資本回報水平不高的企業,努力加強管理,不斷改善EVA;三是與EVA在板塊內部排名情況掛鉤,引導企業自覺加壓,橫向對標。這種混合激勵模式,也適用于對我們油田各單位的考核。

第五,選擇實施EVA考核的試點單位,并逐步擴大試點范圍。首先應選擇核算利潤的石油工程板塊和精蠟廠單位進行試點,其次推廣原油開發單位實行,最后對有經營和服務收入的生產輔助單位和社區實行。對于純費用單位,不宜實施EVA考核。

第六,全面實施。用EVA考核指標取代利潤指標,對所有單位建立基于EVA的考核激勵模式。同時,調整下屬企業經營者薪資核算方式,實施EVA薪酬核算發放辦法。

三、實施EVA激勵考核需要調整的關鍵因素

從會計利潤到經濟增加值的確認,需要做大量的調整工作,如果對所有因素進行完全調整,可能有無數種。但考慮調整全部因素工作量大,會增加管理成本和上下級之間博弈的難度,不利于提高管理效率。結合油田情況,有必要對以下因素進行調整。

第一,價格變動影響的調整。會計利潤關鍵要計算收入,而收入除受完成產量和工作量影響外,一個重要的因素是價格的影響。如油田原油價格的變化、石油工程隊伍執行的定額標準調整等,對收入的影響較大,往往會造成會計利潤的大幅度波動,不利于評價企業EVA的變化是否真實。因此,評價企業EVA,要建立一個價格形成機制和對變化評價調整方法,如把原油價格模擬固定在某一個水平、剔除工程定額調整對收入的影響額,這樣才有利于客觀評價企業真實的EVA水平。

第二,折舊政策變動影響的調整。折舊方式變動對利潤影響屬于政策性影響,與經營者的管理水平無關。而折舊政策的變化可能對成本產生較大影響,如油氣資產由直線法改為產量法提取折舊,井下作業處由存續轉到上市后,適用不同標準的折舊年限,年折舊費用增加30%左右。對折舊政策變動影響的會計利潤應進行調整。同時,因折舊速度影響資本金余額的變化對計算資本成本的影響,也應做相應調整。

第三,對非經營性分配或上繳費用標準差異的調整。如上繳文教衛生社區服務費差異,上繳土地租金、石油特別收益金、企業所得稅率等標準變化,對稅后利潤產生直接影響,均屬于政策性影響,經營者不能左右,考核時應予以調整。

第四,有息負債費用分配調整。在集團公司實行資金高度集中管理的模式下,二級單位以下是沒有籌集資金的權利,對上級統一籌借資金形成的資金成本,也無法根據各單位占用資金量,準確計算其使用借款資金的成本。對于有息負債部分的成本分攤,需要一個比較公平的標準分攤,才能準確計算各單位稅前利潤。由于資金需求的動因是成本費用支出(固定資產購置資金有專用投資),因此,按財務費用占各單位成本費用總額的比例分攤比較合適。

第五,分級考核、確認基層單位占用資本金額度問題。如果要深入推進 EVA考核,分級考核基層單位的EVA,就要考慮如何確定基層單位占用資本金的成本,因而需要合理確定基層單位的資本占用額。由于現在實行會計集中核算,二級單位以下基本上無法計算出完整的資產負債表,對于各三級單位甚至四級單位占用資本多少,無法通過資產負債表獲得信息。由于取得資本用于固定資產購置和流動資金的需求,而流動資金主要靠有息負債或無息負債取得,對基層單位應按占用固定資產凈值,來確認為基層占用資本金規模,以此為基數計算其占用資本的成本。

第六,企業處于的發展階段、競爭地位和戰略。包括油田產量處于的變化階段(上升期、穩產期、遞減期)、石油工程施工單位受原油價格變動影響市場較大變動、企業的市場競爭地位(處于龍頭老大地位還是散戶)、發展戰略(處于戰略投入發展期,還是收獲期)等,對企業年度EVA的變動產生較大影響,在下達指標和計算考核時,必須給予適當考慮,予以剔除。

第七,企業內部績效審計確認的其他調整事項。每個基層單位在每個年度均有一些特殊的費用或事項的發生,而這些收入或費用不屬于正常經營收支范圍。在審計過程中,經過所在單位提供需要調整利潤的依據,審計人員審查確認,作為調整確認該單位實際完成利潤的依據。對于這一部分的調整,在計算EVA時,應予以相應認可,這有利于對EVA激勵機制的認同和公正性。

四、以戰略思維提升EVA

提升EVA的動因很多,不同層面的實施重點不同。越是處于管理上層,越要從戰略的高度來提升EVA。發展戰略對了,既節約投資需求,降低資本成本,又具有市場競爭發展力和成本優化控制能力,實現高EVA回報。

第一,科學選擇發展戰略。企業要立于不敗之地,就必須展望國內外發展形勢,以科學的發展觀為指導,制定正確的發展戰略。要在編制中長期發展規劃上下功夫,全面收集內外部信息,確定企業的發展方向和需要調整的業務范圍。正確的發展戰略要通過相應的決策來實施,經過優化的決策,使項目投資需求少,運行成本低,從根本上提升EVA。

第二,以戰略目標提升全員的 EVA意識。把實施EVA激勵機制落實到戰略目標上,落實到一切經營工作的出發點上。開展什么工作,要看是否有利于提高經濟增加值,投入產出效果是否高于企業現有增加值水平,是否高于集團公司規定的資本成本水平,是否能對△EVA做出貢獻。只有大家牢固樹立了EVA意識,才能從根本上促進各項工作按照有利于提高EVA的目標開展。

第三,實施戰略績效管理,把戰略目標落實到具體工作上。把EVA考核納入戰略績效考核體系,促進EVA的持續增長。通過實施戰略績效管理,謀定而后動,從財務、客戶、內部運營、學習與成長等方面建立激勵約束機制,把企業長期發展戰略落實到日常管理考核上,從而制約投資需求,促進企業持續發展增收,不斷降低消耗水平,保持EVA的平穩增長。

第四,在戰略管理融合上增效。如實施經濟技術一體化,加強橫向協作與配合,優化設計、施工、技術、經營運作方案,發揮技術進步的作用、經營管理的作用、組織協調的作用,實現各部門、各單位優勢互補,在優化上增產增收、降本降耗,提高效率。

[1]楊光潔.基于國資委EVA考核環境下企業的價值管理問題探析[J].現代管理科學,2010(8).

F275

A

1673-1395(2011)03-0064-03

2011-01-21

畢曉松(1965—),男,四川自貢人,經濟師,主要從事人力資源管理工作。

責任編輯 胡號寰 E-mail:huhaohuan2@126.com