基于麥肯錫7S思維模型創新醫院管理的實踐

方樹俠 江蘇省宿遷市人民醫院

由美國麥肯錫管理咨詢公司構建的7S思維模型，是系統思維方法研究的一個著名管理模型。該模型在我國企業管理中有很高的知名度，并用此管理模型來推進企業又好又快地發展。本文就我院運用麥肯錫7S思維模型，創新醫院管理，促進醫院發展的實踐做出如下總結。

圖1 麥肯錫7S思維模型

麥肯錫7S思維模型及意義

麥肯錫7S思維模型，是一個系統的管理方法，整個模型包含著7個要素，并且彼此制約，相互作用。該模型在各行各業中用于分析組織的變革和發展，成為診斷組織問題、變革組織機制、創新組織模式的有效工具。這7個要素分別是：戰略(Strategy)、結構(Structure)、制度(Systems)、員工(Staff)、技能 (Skills)、風格 (Style)、共同價值觀(Shared Values) （見圖1）。其中，戰略、結構、制度屬于硬件要素，員工、技能、風格和共同價值屬于軟件要素，而且強調了兩件要素同等的重要，直接關系到企業管理的成敗，也就是說各要素間有不可替代的聯系，只有把這7個要素協調統一起來，相互作用，共同發展，才能使組織系統發揮最佳功能，產生最佳績效，促進企業自身和人的共同發展與進步[1]。

麥肯錫7S思維模型分析及運用

戰略分析與實踐 戰略策劃是7S思維模型中最基本元素，是組織發展規劃、手段和行動模式，是對整體的謀劃、把握和未來的看法，戰略是實現組織發展目標的關鍵。戰略決策正確就可以使醫院沿著正確的方向前進，提升競爭力和適應外部環境變化的能力，取得良性發展的主動權和生存空間，否則就可能導致衰落與消亡[2]。

基于以上認識，我院在制定醫院發展戰略時，注重三方面因素，即前瞻性、整體性和靈活性，運用SWOT分析法，充分利用自身的區域優勢，抓住外部機會，改進內部弱勢，找出醫院最佳經營范疇，最后，明確發展定位、發展方向和發展策略。發展定位：“立足宿遷，服務周邊”。即，服務宿遷地區的535萬人口，并向安徽、山東周邊地區輻射。發展方向：做大做強醫院，把醫院辦成宿遷市一流醫院，在淮海經濟區有影響力的三級綜合性醫院。發展策略：更新觀念、用活機制、發展特色、差異競爭、提升知名度、回報社會、造福百姓。

結構分析與運用 戰略需要健全的組織保障機構，結構是實現戰略的硬件保障，是服務于戰略的，組織機構必須與戰略目標相協調一致。在組織機構體系上，我們根據醫院的實際情況，采用橫向扁平式組織結構體系，從最上面的決策層到最下面的決策層，中間相隔層次減少，這樣，使信息流通暢，決策周期縮短，增加上下級的直接聯系，信息溝通與決策的方式和效率均可得到改變，創造性、靈活性加強，員工積極性增強，管理層次減少，工作效率提高，有助于增強組織的反應能力和協調能力，從而使組織能力變得更柔性、更靈敏[3]。

制度分析與運用 戰略的實施需要有完善的制度建設，制度的安排決定著行為的模式，行為的模式決定著運作的效率[4]。因此，在實施戰略過程中制定與戰略思想相一致的配套制度體系可避免背離戰略的制度出現。對此，我院制定了較為系統的管理制度和考核體系等，主要從三大制度變革做起。(1)人事制度改革。改革了過去僵化的用人機制，實行全員聘用合同制，明確規定醫院法人與職工各方的權利和義務。專業技術職務實行聘任制。干部任用方面，按照競崗程序，擇優聘用，聘期為2年，屆滿后，全院干部“全體臥倒”重來。用制度保證“肯干事者有機會，能干事者有崗位，干成事者有地位”。在人員聘用方面，打破了人員編制的限制，根據醫院的發展需要自主用工。(2)分配制度改革。建立了科學的績效管理體系和激勵機制，完成了《績效工資分配實施方案》，把管理要素、技術要素、責任要素納入分配方案。臨床和醫技科室的崗位績效工資，是以成本核算為基礎，對科主任的學科建設、科室管理、行風建設以及制度執行情況等，按照《科主任考核辦法》每季度評價一次，獎懲兌現，科內人員的績效工資，由科室經過二次分配發放。職能處室的績效工資，按照崗位平均績效工資和崗位系數計算，干部績效工資崗位系數按不同崗位而定。(3)財務管理。我院的財務工作是在財務總監負責下，實行企業化財務成本核算管理。將一定時期內發生的醫療服務費用分別按各項收入進行歸集、匯總、分配，能直接計入科室成本直接計入，不能直接計入科室成本進入全院公共成本，對公共成本及各級科室的成本按照多種分攤方案進行分攤，從而公正、合理、客觀地將成本分攤到各類科室。通過成本控制，職工的成本意識明顯增強，也加強了財務管理，堵塞了漏洞，充分發揮了經濟管理在醫院管理中的作用。

技能分析與運用 執行醫院的發展戰略，需要員工掌握一定的技能。只有對員工進行系統嚴格的訓練，才能不斷提高專業化水平、自我發展能力和創新發展能力，更好地服務于醫院的發展戰略。

舒爾茨和貝克爾創立的人力資本論中認為，不經投資的人是生理上的自然人。如果一個單位的員工沒有進行過培訓和教育，就不具備相應的知識和技能，比如，新設備的引進，醫院若不進行人力投資，引進的設備將是廢鐵一堆。對此，我院十分注重員工的培訓，培訓的類別為分層培養和分職培訓，培訓的形式為OFFJT（脫產培訓）和OJT（不脫產培訓），對新進員工進行的是OJT培訓，在實施培訓計劃中全程監控與評估，使之更好地熟練崗位技能，勝任工作。

人員分析與運用 戰略實施需要人力準備，人是生產力各要素中最活躍、最積極、最具決定性力量。醫院的建設和發展不僅僅是靠資金、設備，更重要的是人。人的因素是影響醫院發展的關鍵因素，要發揮人的潛能，使管理最優化，產生最大的效益。我院的人才培養從傳統的人事管理轉變到專業化和職業化發展方向，遵循人才互補原則，采用最能適應當代管理的菱形人才結構，既重視醫學人才培養，也注重管理人才培養，使人才組合各顯其長，互補其短。醫院每年都要制定干部培訓計劃，今年，醫院外派職能處室負責人到鼓樓醫院跟班學習，學習鼓樓醫院先進管理經驗。近2年來，醫院招聘衛生管理專業人員5名，加強醫院管理。醫學人才的培養一方面“走出去”，選派優秀人員外出研修深造，外派出國短期培訓等加快人才培養，另一方面“請進來”，邀請國內外專家來院授課，指導手術、查房等多種舉措培養人才。對冒尖人才，我院旗幟鮮明地給予支持，理直氣壯地加以保護。

風格分析與運用 風格是組織文化、領導作風和成員價值觀及職業規范的總和[5]。特別是在管理風格上，領導的管理風格，對員工的工作績效和工作滿意度有著很大的影響。在管理風格方面，我院領導更注重溝通聯系、引導支持和服務。主要做法是：(1)對全院職工加強職業道德教育。由于受市場經濟大潮的影響，人們的價值觀和物質利益觀都發生了很大的變化，導致職工行為的偏差。針對這種情況，我們從思想教育和嚴格管理入手，強化職業道德教育，在全院推行腫瘤科“女兒式服務”的做法，并以此為導向，在全院開展了各種大討論活動，舉辦各種演講比賽。(2)樹立典型。每年，我們評選出“十佳醫務人員”，給他們披紅掛花，宣傳他們的事跡。這些職工生動的先進經驗，對于推動醫院工作，起到了積極的作用。(3)啟動3個示范病區的“優質護理服務示范工程”，使護理服務更加貼近患者、貼近臨床、貼近社會，以此推動醫院主動服務意識。(4)支持激勵。支持是一種直接動力，我院對優勢學科除在人員安排，設備投入、科研經費傾斜外，在輿論上也大張旗鼓地宣傳，旗幟鮮明地保護他們的積極性。(5)民主決策。醫院重大決策交職代會討論，廣泛征求職工的意見，及時采納合理化的建議，不斷改進醫院工作。

共同價值觀 戰略成功實施需要員工去執行，而戰略的意圖應該讓員工充分了解，并形成共同的價值觀使其具有導向、凝聚、約束和激勵作用。在戰略制定方面我們選定能激人奮進的，產生整體共鳴的而且通過努力能夠達到目標的戰略。

幾年來，我們用員工認同的價值觀作為行動標準，通過全體員工的共同努力，醫院在管理、醫療技術、行風建設等方面取得了矚目成績，由原來的二級醫院，成功創建成為三級乙等醫院。目前，醫院又朝著更高的發展目標邁進。

1 方少華.管理咨詢工具書[M].北京機械工業出版社，2008：27-30

2 張玲.企業醫院改制后經營管理戰略的思考與探討[J].醫院商學院，2010,(7)：6

3 朱國定.管理心理學[M].上海教育出版社，2008,24

4 劉安學.像企業一樣管理醫院[J]. 醫院商學院，2010,(2)：37

5 越金柱.基于麥肯錫7S系統思維模型的構建樞紐型社會組織工作體系的分析及對策[J].社團管理研究，2010,(2)：32