提高民營醫*院建院初期管理水平的幾點思考

李 奎 王 凈 重慶醫科大學管理學院

相對于需要最大程度滿足的社會需求，醫療資源無疑是一種十分稀缺的資源，然而如何更有效地緩解醫療資源的稀缺，與人為合理干預資源的分布和配置這種相對緩解稀缺的方法相比，增加供給無疑是絕對緩解資源稀缺的最好方法。民營資本投資醫院行業，從總量上增加了社會醫療資源的供給，在一定程度上，克服了政府對我國衛生事業的投入不足，緩解了醫療衛生資源的部分壓力,并逐漸成為醫療資源的重要補充。由于各方利益分配困難致使我國公立醫院改革的阻力較大，如何在既有的機制中尋找到實現機制的突破和創新，充分發揮民營醫院的“鯰魚效應”作用或許是改革的一個新突破點。然而民營醫院由于先天不足，一直是在夾縫中生存，成長緩慢，無論是在實力還是行業影響力上都無法跟公立醫院進行有效地競爭。尤其是在建院初期，更會面臨諸多挑戰，需要不斷地加強自身的管理，才能在激烈的競爭中謀求更好的發展。為了加快民營醫院的發展，筆者進行了如下思考。

該院建院初期概況

近年來，重慶地區的民營醫院猶如雨后春筍，出現了諸多如骨科、婦科、男科、肛腸科、眼科和整形美容科等專科及綜合醫院。該骨科醫院是四川某公司投資成立的營利性民營醫院，是經衛生行政主管部門批準成立，具有中醫特色的現代化骨病、骨傷專業醫療機構之一。

該院于2009年4月10日開業，它的發展注重醫療質量和品牌文化的內涵建設，形成了集臨床診療、康復保健、教學培訓、科研開發為一體的集中多元化經營發展思路。因前期的大力宣傳，醫院在開業后的3個月內呈現出了良好的發展勢頭。在沒有醫保定點的情況下，該院憑借“病人第一、質量第一”的服務理念，無論是醫務人員還是行政人員都切實地站在病人立場為其解決問題，并不斷提高自身服務水平和技能，不斷開拓自身專科特色，在短短幾個月內醫院發展迅速，到7月中旬，在院住院病人就達到90余人，各科工作數量都達到了新的高度。但隨著病人數量的上升，醫院內部也開始暴露出一些由于管理不到位而出現的服務和療效問題，門診病人急劇下降，出院病人中非正常出院病人的數量明顯上升，其中入院不到24小時就出院的病人8月份就達到16人，到9月底在院住院病人降至30余人，出現了病人“收不進”、“病人治療未完就出院”等問題。

分析及思考

相對公立醫院而言，民營醫院具有經營機制靈活，資金渠道多元，市場開拓能力強和服務競爭意識強等優點[1]。該醫院認準大?？菩【C合的道路迅速布點拓展，展現了強大的市場需求和旺盛的生命力，同時也遇到了一些制約其發展的瓶頸。研究顯示，超過70%的民營醫院法人代表認為當前關于營利性、非營利性機構的界定標準不合理，71%認為民營機構發展面臨的主要問題是社會環境太差[2]。筆者從政策定位、績效管理、醫院文化、競爭環境四個方面對民營醫院的前期管理加以分析思考。

政策定位 重慶市南坪區某社區衛生服務中心是一家非營利性民營醫療機構，其無論是在公交廣告、電視廣告還是在看板廣告都將其非營利性作為醫院營銷推廣的亮點，這種營銷方式無疑會讓醫院在公眾心目中造成較強的影響力。老百姓普遍存在這樣的觀念，即營利性醫院就是賺錢的，非營利性醫院是成本收費，實際上如果政府監管不到位非營利性醫院同樣具有逐利傾向。營利性民營醫院一般要在開業后較長的一段時間內才能取得醫保定點醫院的資格，于是，前期就通過對費用進行優惠來吸引病人，如免床位費和部分檢查費等，這些無疑又加重了建院初期的經營負擔。

非營利性醫療機構是指為社會公眾利益服務而設立和運營的醫療機構，不以營利為目的，其收入用于彌補醫療服務成本，實際運營中的收支結余只能用于自身的發展。營利性醫療機構是指醫療服務所得收益可用于投資者經濟回報的醫療機構，二者的本質區別不在于是否在成本基礎之外加上利潤，而在于最后醫療機構經營中的收支結余如何分配和使用。我國在很長的一段時間內是將醫療服務體系按照營利性和非營利性進行分類實施不同的財政政策和管理機制，但這種模式由于不符合我國實際出現了許多弊端。分類管理政策之所以陷入困境的根本原因是由于相關部門之間在具體政策問題上協調難度太大[3]。當前，民營醫院的發展迫切需要一個公平的競爭環境，需要政府加快完善民營醫院在稅收、醫保定點等方面的管理。今年4月，中共中央、國務院發布的《中共中央國務院關于深化醫藥衛生體制改革的意見》中提出“堅持非營利性醫療機構為主體、營利性醫療機構為補充，公立醫療機構為主導、非公立醫療機構共同發展的辦醫原則”。從中可以看出，國家對醫療服務機構進行分類管理的重視，力爭讓醫院法人真正感受到國家對民營資本投資醫院行業的鼓勵。

績效管理 筆者認為民營醫院建院初期的績效管理應主要從提高醫療質量和增強反應性兩個方面著手。事實上，無論在公立醫院還是民營醫院，醫療質量一直都是醫院建設永恒不變的主題，它理所當然應在績效管理中占據較大的權重。反應性是醫院對病人在享受醫療服務過程中的各種非醫療結果期望的滿足程度，它強調以病人為中心的服務態度。另外，由于民營醫院建院初期后勤工作具有一定的特殊性，使得其對醫院績效的影響增大。

醫療質量。醫療品質建設是民營醫院延續的動力，是民營醫院建立強勢競爭地位的保障。醫療質量控制分為基礎質量的前饋控制、環節質量的實時控制和終末質量的反饋控制[4]。該院雖已制定各種醫療質量管理制度，但由于在開業前期監督不夠，出現了質控部門只是被動地去解決已經出現了的醫療質量問題，缺乏對醫療質量的環節控制和前饋控制。根據建院初期實際情況，考慮重點從以下三個方面提高醫療質量，第一，加強各核心制度的貫徹執行，如會診制、三級醫師查房制等。通過醫療質量管理委員會定期召開醫療質量分析會，不斷完善醫療質量報告制度及處理機制。第二，不斷完善醫療質量考核指標，該院醫療質量考核指標主要參考了有醫療質量管理之父之稱的多那比第安提出的結構——過程——結果三維內涵評估模式，這種模式主要強調全面質量管理和實時質量控制的管理思想。醫療質量考核指標從基礎指標、過程指標和終末指標，另外還增加了質控保障共四個維度來設計指標體系，并根據科室的不同對四個維度賦予不同的權重，但在實施過程中由于缺乏對指標的持續改進，實際作用不大。第三，加強醫療流程的管理和控制，缺乏標準化的流程管理是各科工作呈現表面繁忙但實際效率低下的一個主要原因，鑒于這種情況，醫院領導通過對現有人員進行協調安排、統一調配來對接診、手術等流程進行管理，然后由醫務部進行監督檢查，并將檢查結果納入當月醫療質量的考核當中。

員工培訓。民營醫院的競爭力來自人力資源、人性化服務和就醫環境，運營成本中的人力成本比國有醫院高出10%左右[5]。由于民營醫院的經營規模普遍較小，整體實力無法跟公立醫院相比，在人才的引進方面缺乏競爭力，醫院員工的業務和思想素質普遍不高，因此，對員工的培訓和繼續教育就是一項非常必要的投資。在建院初期，通過對全院員工開展了醫患溝通、醫學專業知識等培訓活動，來提高員工的服務意識和業務能力，以達到增強反應性的目的。新進員工必須要經培訓合格后才能被聘用，住院部的醫護人員每周定時組織培訓，并實行嚴格的簽到制度。

后勤管理。民營醫院由于受到自身實力的限制，尤其是在建院初期需要盡量地控制成本，所以科室的設置不很完整，往往醫療及其有關的后勤工作都由醫務部負責，行政及其有關的后勤工作都由辦公室負責，采購由財務部負責，正是由于建院初期的這種特殊性，才使得后勤工作對醫院的整體績效影響增大。建院前期的工作量不大，科室設置也無需十分明確，但當病人數量上升，工作量大大提高后，管理層首先想到的是增加直接接待病人的臨床醫護人員，而忽略醫院后勤的工作，如藥品、耗材的采購庫管等。這大大降低了后勤工作的效率，有時甚至會出現無法滿足臨床需要的情形。

醫院文化建設 企業文化是除人、財、物之外的第四種重要資源,中國企業要把企業文化建設作為促進企業資產保值增值的重要內容,提高建設先進企業文化的自覺性[6]。堅持“以人為本”的文化建設理念，醫院文化的建設不能停留在形式和口號上，避免政治口號和遠景藍圖畫餅充饑式地激勵員工，關注員工的集體感和責任感的培養，使員工將自身的發展與企業的發展緊密地聯系在一起。同時在充分結合自身實際的基礎上，借鑒先進的企業文化建設方法，建立一套適合自身醫院文化的管理制度。

醫院文化的建設是一項長期工作，伴隨企業成長的各個階段，雖然在建院前期不能給醫院的成長帶來立竿見影的作用，但從醫院的長遠發展來看卻具有極其重要的戰略意義。該院文化建設尚處于起步階段，還停留在表面，管理理念存在“以物為主”，具有明顯的重形式輕內容的傾向。但是，該院文化的建設始終堅持“以人為本”的戰略思想，強調醫院的發展以員工為核心，以員工的利益為第一，強調員工需要充分地意識到自己在醫院內的主人翁地位。醫院的各層領導也都很隨和，在員工面前具有極強的人格魅力，這些都為該院醫院文化的建設增加了重要的砝碼。

競爭環境 民營醫院的競爭環境較以前相比已發生了很大的變化，競爭變得更多樣化、復雜化。首先，民營醫院在設備購買和稅收等方面有較多的負擔和限制，行政部門對民營醫院的多頭管理也給醫院造成了很大的困難。其次，就是來自同行業的競爭，包括公立醫院和其它民營醫院。由于政府對民營醫院區域規劃的缺失，致使同一區域民營醫院數量集中，資源配置效率低下，無序競爭嚴重。據不完全統計，該院附近就有至少7家民營醫院。

最后，大力的宣傳會增加醫院的知名度，但不會增加美譽度，如何充分發揮自身的專科特色，建立自己著名的醫療品牌和管理品牌對民營醫院的競爭和可持續發展至關重要。因此，民營醫院必須在不斷變化的競爭環境中不斷強化動態競爭管理，堅持以品質營銷為建設重點，采用新的戰略方法和戰略思維應對挑戰。

綜上所述，新醫改已經將民營醫院的發展提到了一個相當高的位置。伴隨“投資主體多元化，投資方式多元化”的醫療改革的縱深推進，民營醫院必將踏上高速發展的道路，從而有效地推動我國醫療服務體系的改革，形成多元的辦醫格局。因此，必須充分認識民營醫院的處境并抓住其面臨的發展機遇，以促進民營醫院的健康發展。

1 鄭燕娜，戴迪.淺析民營醫院的可持續發展[J].醫院管理論壇，2004,21(1)：21-24

2 王群，應曉華. 上海民營醫院發展模式及發展問題分析[J].中國衛生資源，2009,12(5)：228-229

3 吳奇飛，馬麗平. 對醫療機構分類管理政策的回顧與反思[J].中國醫院管理，2006,26(2)：16-18

4 梁萬年.衛生事業管理[M].北京：人民衛生出版社，2007：320

5 孫忠河，潘淮寧，馬振華，陳紅. 南京市屬三級醫院所處的多元化醫療市場環境及發展前景思考[J]. 中國醫院管理,2009,29(3)：28-29

6 李庚.日本企業文化對我國文化建設的啟示[J].經濟與社會發展, 2009,7(4)：133-135