基層電大教學點教職工積極性的激發與保護
——汾西個案初探

□龐磊林，韓曉麗

(1.汾西教師進修校，山西 汾西 031500；2.山西廣播電視大學，山西 太原 030027)

長期以來基層教育界流傳著這樣一句話：“公立學校普遍缺乏勞動態度，私立學校缺乏勞動能力”，表明積極性的缺失不是個別的現象，雖然教職工積極性的調動一直以來是各級管理者老生常談的話題，但筆者認為現在的管理者由于缺乏與時俱進的觀念和創新精神，從而導致教職工工作中的消極應付，低效率運作的局面，所以我們有必要靜下心來對管理中遇到的問題和困惑進行認真反思與總結，擔負起管理者的時代使命，從教職工的內心需求入手，建立機制，營造氛圍，適才適用，為工作發展提供持續穩定的人力資本保障。

電大開放教育是隨著社會的快速發展而出現的一種新型辦學形式，擔負著國家遠程教育、社區教育和學習型社會構建的重任，教學點則是電大系統辦學的前哨和根據地，也是電大事業發展的大后方，激發人員積極性是發揮電大系統辦學優勢的關鍵所在，所以對教職工積極性的探討就尤為迫切。

一、對于積極性的理解

眾所周知，人是工作中最能動的因素，但在實際工作中對教職工的積極性的定義和評價往往卻是一本糊涂賬。犯有內涵不清，外延模糊的錯誤。比如整天忙忙碌碌是不是表明就有工作積極性呢？只有清楚界定了什么是教職工積極性，才能加以評定。那么，教職工的積極性到底是什么？筆者認為正確的定義應當包含三層意思：一是對工作目標的正確理解，二是主動態度指引下的行為，三是富有效率。理解了這三層意思，就能夠對我們工作中的管理行為有一個清醒的認識，對是不是發揮了教職工的積極性就會有一個衡量的尺度，從而反思我們的管理制度和具體做法，使管理工作進一步科學規范，推動學校快速穩定發展。

二、積極性激發與保護的措施和方法

教學點作為系統辦學中的前哨和根據地，其辦學規模、管理水平、服務意識等因素是直接影響整個電大系統辦學目標的實現和長期健康發展的重大變量，其變量核心是人，而人的積極性是變量的核心因子，現就這一問題分述如下：

(一)愿景教育是激發教職工積極性的前提

所謂‘愿’就是心愿，“景”就是景象。愿景概括了學校的未來目標、使命及核心價值，是學校最終希望實現的圖景。簡單地說，愿景是一個預見未來的美景，這個美景給人動力去做一件事情。汾西教學點依據國家中長期教育發展規劃，政府的相關政策，中央電大、省、市電大的發展規劃，當地經濟社會發展對人才的需求等，提出愿景構想，請每一個教職員工參與學校愿景的討論，征求每一個教職工對學校愿景的建議，然后由學校班子梳理成文。如汾西教學點的愿景是：把學校建設成為汾西縣經濟發展的遠程教育中心和社區教育中心，學習型社會建設的主要依靠力量。三年之內年均學歷教育和非學歷培訓達1000人。將愿景內容形象化，用現代化的學校藍圖為背景，以全體教職工為主體構成一幅學校發展愿景圖，時刻激勵員工為實現愿景，竭盡所能，主動工作，不斷創造。同時結合每個職工的具體工作對愿景做個性化表達。使學校愿景能結合個人實際成為個人心愿表達，聚攏人氣。.愿景表明了學校發展的追求，是一所學校走向成功的開始，愿景給人以激勵和鼓舞，讓愿景成為個人心愿，就能喚醒個體身心潛能，同時樹立主人翁精神。進行愿景教育的目的是使教職工真心相信學校的愿景，并轉化成每一個人的美好心愿。使人明白學校愿景的實現蘊含著個人志向的實現。是一個雙贏的過程。

愿景教育的原則：一是愿景目標要大，但要從小事做起。二是愿景核心集體發展至上，但要從自我做起。三是愿景實現有待時日，但要從今天做起。

(二)制度建設是激發和保護教職工積極性的根本

俗話說：無規矩，不成方圓。制度是學校發展的靈魂，沒有制度的學校只是一處閑散的寄所，是一具沒有生命力的軀殼，制度不健全、不科學的學校如果不進行科學的制度建設注定是陳規陋習的集散地，而以人為本，科學的制度則是學校發展的基礎，是教職工基本權利的剛性保障，基于此，每個人的積極性才能得以激發和保持。唐太宗曾形象地說過，法令的制定猶如做衣服，太緊則限制了發展，太松了容易養成懶散的習慣，這句話至今仍有其借鑒意義。

第一，學校制度的制定必須以教育法律法規為準繩，這一原則保證了制度的安全性，而安全性是人積極性的基礎。

第二，人是物質的，但更是精神的，要引領教職工過高品質的精神生活，同時也必須顧及人的物質需求，以實現各盡所能、勞有所獲的基本分配原則。人本主義心理學家馬斯洛在其《動機與人格》中提出的5種層次的不同需求，這是人們基本的需求反映，所以激發人的積極性，物質獎勵，榮譽鼓勵是必不可少的，且二者相互之間不可替代。

第三，人的能力存在差異，所以制度要有適才適用的空間，人只有在符合自己的專業志趣與特長的崗位上才能主動付出自己的智慧和勞動。

第四，學校作為一個發展整體由不同工作組成，需要各種能力的人為其工作，但涉及到知識含量，勞動強度，能力大小，周期長短等因素，所以在制定制度時要有均衡的思想，這樣才能很好地保護每個人的自尊，不致使人產生被冷落而掉隊的危險，以實現部分之和大于整體的效應。

第五，現實中難有完美的人，事事追求完美是不現實的，所以績效分級評定、分級掛鉤既符合事實，又能起到鼓勵先進，督促后進的作用，距離產生美，差別可能喚醒美，只有喚醒內心中沉睡的自我，才會有管理者期待的積極主動。

第六，獎勵是對積極行為的強化和保護，所以要及時，懲處是對消極不良行為的制止，也應及時，但人們對二者的接受程度上有差異，所以方式方法應不同，需要彰顯的行為熱處理，需要杜絕的行為冷處理。

第七，制度的制定須以人的尊嚴為出發點，但從行為上卻要嚴格要求，二者之間在個體積極性的發揮上并不矛盾且相輔相成。

依據以上思路，汾西縣教師進修校教學點建立并實施了“學校日常管理教師值周制度”及“工作業績考評補助制度”。

學校日常管理教師值周制度的核心是換位，目的是使每一個人的積極性形成一個相互吸引的氣場，我們稱它為“心靈對流雨效應”。這樣做有利于職工在實踐中發掘自己所長，揚長避短；有利于樹立主人翁意識，使學校是我家、發展靠大家的思想深入人心。具體做法：

一是換位做校長，實現管人理事謀發展的職責權利。比如簽到考勤、組織早操、進行衛生檢查。

二是與其他管理人員換位，體驗不同工作的屬性及方法，養成尊重他人勞動的習慣。比如燒水，澆花，關閉門窗，學校安全等事宜。

工作業績考評補助制度。該制度運用企業化管理模式，去除了“鐵飯碗”帶來的各種弊病，取消了傳統的福利制，將優勞優酬獎勵，加班加點補助，缺崗缺勤倒扣，無為人員勸退納入制度體系之中，凈化了工作環境，建樹了行業正氣，使積極性的發揮有了良好的校園氛圍。

職務晉升，定級評模與業績評定掛鉤，使物質文明和精神文明的真正創造者分享雙文明成果，極大地保護了教職工積極的進取精神。

業績考評制，實行量化考核，其表現形式是積分，每個人一年的積分則反映這個人一年工作業績的大小，表明了單位對一個人能力與付出的認可，積分的大小決定物質獎勵的多少，而榮譽的獲得則是按積分多少排序，三年之內獲取榮譽者與一定積分互換，剩余積分參加下一屆榮譽排序，表明學校發展不僅講功勞也講苦勞，以激發更廣大和更持久的工作積極性。

這一制度保證了教職工對整個學校工作運行的知情權，對自己積極工作在團隊中的位置是清楚的，有利于人人爭先，主動工作局面的形成，保證了學校工作自動化運行。

(三)工作平臺是鍛造教職工積極品質的熔爐

電大系統運行就是招生、教學及提供學習支持服務、考試不斷循環的過程；系統運行的主體是學生和各級辦學單位；系統運行的特點是：不斷循環、過程控制、信息反饋、持續改進。

1.讓成功成為一種動能。心理學規律表明：成功對于一個人的行為具有正強化的作用，也就是說成功是人積極參加活動的動力源。作為管理者在具體工作中，一是要運用成功案例去激發教職工的積極性。二是幫助教職工獲取成功，滿足其成就感的需要，從而實現積極性的激發與保護。比如每次招生汾西教學點領導要做的第一件事是“說”——每人從一名招起，但學校招生數希望達100人。有的人可能不理解這樣的話，但事實上我們十幾個人的招生從2007年開始每季都能超過100人，最高達到了170人，每人招一個作為集體中的一員不管能力大小他都能盡力做到，而學校希望的是使人獲得成功的動力，根據公關關系原理激發了一個人就是激發他周圍的15個；每次招生做的第二件事是“曬”——每隔一天議一次，招到生的人講一講自己的招生過程，總結成功經驗，沒有招到生的也講一講，大家分析并出主意，這樣做很民主，很陽光，好接受；每次招生做的第三件事是“幫”——幫助每名教職工擴大影響力，使他們認識到這是一項常規工作任務；每次招生做的第四件事是“報”——開一個報喜總結會，剖析招生過程。目的是分享成功，這樣做個體壓力較小，容易獲得自我成功，而不論成功大小都能生長出許許多多的積極因素，古語說得好：眾人拾柴火焰高，所以我們的招生一直是：持續、穩定、高比例。

2.讓聯動成為一種理念。電大很大，從中央、省、市到縣區無處不在，其優勢得益于系統辦學。而系統辦學的難點是如何保證如此龐大的系統能夠安全、穩定、高效地運行，解決這個難題的關鍵是要靠上下聯動。為此我們應當有集團軍的思想，讓聯動成為每一級、每個點、每個人的理念，這樣才能調動每一層每一點每一人的主動積極性，形成人人能做事，事事有人管的良好局面。

(1)借東風，聚人氣，促互動。①邀請中央、省、市領導、專家、學者來我校指導工作，與教職工座談交流，發揮了榜樣引領作用，提升了辦學品位，鼓舞了大家的士氣。②抓住政策，求得及時雨。示范校活動的開展就是對我校全體教職工的一次檢閱和鼓舞。中央援助項目的成功申請，增強了教職工辦好電大的信心。省電大的送教活動，解決了部分學科教師緊張的問題，活躍了基層一線的課堂教學，為良好的教學氛圍起到了示范作用。③全市電大教學工作研討會在汾西的成功舉辦增強了教職工的自豪感。④外出參加中央、省、市的學習和校際交流，開闊了教職工的視野，豐富了教職工的思想，增加了業務儲備。

(2)壓力變動力，任務促聯動。①維果斯基的“最近發展區理論”，運用到管理工作中可以表述為：一個人的發展有兩種水平：一種是現有水平，另一種是可能的發展水平。兩者之間的差距就是最近發展區。管理工作者應著眼于人的最近發展區，為一個人提供帶有難度的工作內容，調動人的積極性，發揮其潛能，超越其最近發展區而達到其困難發展區能夠達到的水平，然后在此基礎上進行下一個發展區的發展。我們的目標是打造汾西模式，每個人的任務是爭做電大工作的行家里手，這是帶有挑戰性的目標和任務，但卻是我們積極努力可以達到的，這樣壓力就變成了一種動力。②人人爭做發動機是實現聯動最基本的一環。比如學校導學一站式服務的實行，要求每名教職工都要成為發動機，而不是齒輪，中央、省、市是大發動機，而我們教學點及每名教職工就是與之同步的小發動機，這樣我們的動力就是最大的，員工的積極性是高漲的。

3.開門戶、調機制、添活力。學校是思想自由的地方，做一名電大人要學會“吸星大法”，這樣才能把事業做大做強。為此，我們設計學情調研問卷，定期進行學員訪談工作，教師定期進行工作匯報，制定兼職教師引進機制，充實教師隊伍，增加新鮮血液。防止工作懈怠和消極情緒的產生。

4.學習是人最積極最活潑的因素。人不是生而就能的，學習是適應工作和生活的唯一法寶，所以做人做事必須有學習活動的支撐，用學習活動來武裝我們的頭腦；工作是持續的任務，所以學習也必須持續不斷地跟進，才能有效；一個會學習的人，一定是一個會工作的人，也必定是一個積極向上的人，所以強調學習就是強調人要有積極向上的精神。

5.期待——讓人與眾不同。期待效應告訴我們，當懷著對某件事情非常強烈期望的時候，所期望的事物就會出現。對一個人傳遞積極的期望，就會使他進步得更快，發展得更好。反之，向一個人傳遞消極的期望則會使人自暴自棄，放棄努力。

作為一名管理者，要始終對學校發展的每一年有期待，對學校每一名教職工有期待，對每一個教學環節有期待，使期待成為目標和方向，引領全體教職工，竭盡全力向目標挺進。方法就是：給平臺、寄希望、常鼓勵，使“人盡其才，物盡其用”，汾西電大現在的發展已經超乎了幾年前的想象。

(四)文化建設是孕育教職工積極性的沃土

學校文化建設與制度建設是一個問題的兩個方面，制度建設講求骨感，而文化建設則要求豐滿，兩者相輔相成，保證了學校的生機與活力，使人從內心中感到工作就是生活，并不刻板；學校就是我家，心情舒坦。

1.文化建設不是點綴，而是一個時空框架體系，以學校發展的使命、愿景為核心，不拘一格，起到強健體魄、滌蕩心智、樹立正氣的作用，用先進思想武裝教職工頭腦，求得潤物細無聲的效果。2.文化建設不是臉譜，而是心靈的催化劑，讓優秀成為一種習慣，讓積極成為一種性格。3.文化建設最大的功能是求同，把大家的思想行動統一到學校發展上來，常懷包容之心，匯入進取的洪流，做與高貴品質同行的人；文化建設同時應尊重個人差異，展現豐富多彩的人性之美，著眼創新，做一個有個性的人。4.文化建設不僅要強化內涵，提升品位，熔思想性、藝術性、科學性為一體，實現陶冶功能，而且要擴大外延，編織一張龐大的情感網絡，調動更多的人關心支持學校發展，使他們成為文化建設的有機組成部分，成為激發學校教職工積極進取的堅強后盾。比如：退休同志慰問、領導同行溝通、員工家屬訪談、優秀學員交流等。

讓職業幸福感成為一種追求，積極性就會水到渠成。

三、措施與方法的實施效果

以上調動積極性的方法和措施實施后，在汾西教學點取得了良好的效果。汾西縣電大工作站自2007年建站以來，在不斷探索與創新中走過了三個年頭，三年中一直堅持向管理要效益，不斷挖掘教職工積極性這一“核心技術”，基本形成了科學高效的運行機制，使汾西教學點開放辦學完成了從無形到有形，從有界到無疆的持續發展體系構建，受到各級部門和社會各界的表彰和好評，具體表現在：

(一)機制創新鋪就榮譽之路

2007年9月被汾西縣委縣政府授予 “教育工作先進集體”；2007年11月被臨汾分校授予 “招生先進單位”；2008年5月被臨汾分校授予“教育質量年活動示范單位”；2009年10月被山西廣播電視大學授予“教學管理先進教學點”；2009年12月被臨汾分校授予 “示范工作站”；2010年9月被汾西縣委縣政府授予“教育工作先進單位”。

(二)學校發展步入快車道

主要體現在學校專業層次、類別初具規模和學員數量不斷擴大。年均招生均超過萬分之六(汾西縣屬于國家扶貧開發縣，總人口14萬人)。2008年招生人數155人，2009年招生人數193人，2010年招生人數194人。

(三)職工積極性的調動與維護是學校發展的決定因素

學校發展目標深入人心，學校制度飽含激勵，認可度達99%，教職員工同心同德，信心百倍，工作效率富有成效，滿意度達99%。2009年12月學校采用無記名方式發放《學校發展問卷調查》23份，收回23份。比如：在關于學校近幾年的發展決定性的因素是：A：抓住了機會。B：員工積極性的調動與維護。C：政策有傾斜。D：利益驅動。99%的教職工選擇了B；在學校制定和執行制度方面是否公平公正和具有激勵原則，回答“是”的問卷占99%；在對學校近幾年的發展評價上，99%的人選擇“滿意”；在對學校三年規劃的問卷中，教職員工的信心指數選擇“100%”占100%；在如何防止工作中出現惰性行為時，98%的教職工選擇“不斷進行學習更新，積極參加學校文化建設”。

(四)電大開放教育為學員的擇業、晉升奠定了基礎，得到了畢業生的高度認可

2010年1月，汾西電大迎來了第一批開放教育畢業生共計135人，其中，本科60人，專科75人。學校在認真研究的基礎上，精心組織了畢業儀式和學員跟蹤調研活動。到目前跟蹤調研活動已告一段落，統計數據顯示：畢業生中有11人獲得了職務晉升，有15人走上了新的工作崗位，有16人被本單位評為優秀工作者。專科75名畢業生中有20人重新回到汾西電大就讀本科學歷，135名畢業生中參與為學校推薦新生的畢業人員有28人，在社會活動中，電大人正在形成一支新的生力軍。

(五)電大開放辦學正在發揮品牌效應，社會反映良好

2010年3月15日在我校舉辦首屆開放教育社會各界座談會，應邀出席會議的有縣委、政府、政協、人大、司法、教育、城建、財政等部門有關人員和部分優秀畢業學員共計30人。會議記錄整理如下：1.學校定位準確：做強做大電大開放教育，服務地方經濟建設，做學習型社會的學習服務中心。2.學校整體結構良好 ，工作卓有成效，為汾西有志求學的青年開辟了一條成功的通道。3.為汾西“愛、樹、建”活動做出了典范。4.學校工作風貌、老師精神風貌良好，深受好評。5.與會者表態一定會為汾西電大開放教育的發展鋪路架橋助力，營造與電大共建共享的良好局面。

總之，系統運行的操控者是人，人的積極性大小直接影響著各項工作完成的效果和效率，它是整個電大系統執行力的重要保證和基礎。各級電大的管理者都應以人為本，以愿景教育為前提，制度建設為核心，文化建設為最高境界，認真研究教職工的心理需求，給職工以充分施展能力、才華和拓展視野的平臺，做到人盡其才。這是保證電大系統可持續發展的根本動力和源泉。

參考文獻：

[1]韓曉麗. 機制保障、內外兼治、增強電大系統運行動力[J].山西廣播電視大學學報，2010，(5).

[2]林秉賢. 管理心理學[M].北京：群眾出版社,1990.

[3]陳家麟.學校心理教育[M].北京:教育科學出版社,1995.