基 于 人 本 原 理 的 企 業 激 勵 機 制 研 究

□劉 剛

(山西廣播電視大學，山西 太原 030027)

企業激勵機制是指企業通過物質和精神的手段來創造、激發、滿足并維持員工工作積極性、主動性、創造性的基本條件，從而保證企業實現預期目標的功能。人是企業中最重要的資源，隨著現代經濟社會的發展，企業之間的競爭也越來越多地演化為人才的競爭。而目前我國激勵機制存在著一些問題已經嚴重影響到員工積極性的發揮，進而成為企業發展過程中的薄弱環節，迫切需要加以改善。

一、企業激勵機制存在的問題及其原因

1.企業激勵機制存在的問題

(1)激勵制度缺失，落實不力。有些企業，特別是一些中小企業缺乏現代企業管理理念，對企業員工的激勵只是偶然行為，隨意性較大。有些企業雖然建立了激勵制度，也有專人負責執行，但由于沒有其他配套的管理制度，使激勵制度也起不到應有的作用。例如，激勵制度與考核制度有直接的聯系，若考核制度不合理，那么就不可能有合理的激勵機制。

(2)激勵手段單一，缺乏針對性。許多企業實施激勵措施時，簡單地實行“一刀切”的激勵方式，對員工的激勵主要以物質激勵為主，再加上良好的福利待遇來激發員工的積極性，很少考慮員工間人際關系、工作內容、職業規劃等其他方面的需要，激勵手段單一，同時在企業形成了“金錢至上”的不良氛圍。

(3)獎酬結果有失公平，缺乏激勵動力。我國企業普遍存在“大鍋飯”式的物質分配方式，這種傳統分配方法的特點是對工作結果不進行科學的績效評估，管理者為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，面面俱到，但結果是企業耗費不少，但未達到預期的目的。例如，企業存在薪酬分配不夠合理，沒有真正體現按勞取酬，大多數企業工資和獎金的差別相當小，難以體現員工的責任和價值，不足以發揮激勵作用。

2.企業激勵機制問題的原因分析

脫胎于計劃經濟體制下的中國企業依然對激勵作用的重要性認識不足，觀念落后。人力資源是第一資源、人力資本是第一資本的觀念并沒有真正樹立起來。企業仍在沿用傳統的人事管理制度，使用人才或論資歷，或論親疏，或論關系，以至于很多有才華的年輕人才得不到重用。人才考核機制多流于形式，缺乏硬性指標的約束，考核不合理、不公平、不科學的現象比比皆是。尤其是人才激勵措施手段單一、措施不力，使現有人才積極性得不到有效發揮。

同時，管理者思想上不自覺地從“經濟人”的角度出發，把人視作企業管理的客體。他們認為人的活動僅僅出于個人的經濟動機，而忽視企業成員之間的交往及員工的感情、態度等社會因素對于員工的需要，把員工如同企業中的機器等生產要素一樣，采取“胡蘿卜加大棒”的政策，單純依靠物質利益的滿足對員工進行激勵，而員工若出現違規或不能完成任務現象時，則嚴厲處罰。實際上企業員工是“社會人”，他們不是單純地追求金錢收入，還要追求友誼、歸屬感等社會和心理需要的滿足。梅奧等人曾經用一句話來描繪人：人是獨特的社會動物，只有把自己完全投入到集體之中才能實現徹底的“自由”。在現代知識經濟條件下，在滿足人的基本經濟需要的同時，更主要的是要滿足人的社會需要，這才是提高企業激勵力，從而充分挖掘員工自身潛力，不斷提高員工工作積極性和創造性的關鍵。

二、基于人本原理的企業激勵機制構建原則

1.人本原理的基本內涵

人本原理的核心就是職工是企業的主體；職工參與是有效管理的關鍵；使人性得到最完美地發展是現代管理的核心；服務于人是管理的根本目的。

(1)職工是企業的主體。人是生產經營中起決定性作用的因素，制約著企業的生存和發展。企業生產要素是人和物的結合，離開了人的參與和管理，物的要素既不能發展更不能增值。現代社會是知識的社會，人是知識的載體，更加凸顯人在組織中的主體地位。

(2)職工參與是有效管理的關鍵。適度分權，民主治政，職工參與是實現有效管理的途徑，它是把職工視為管理的主體，使他們處于主動參與管理的地位。企業是全體職工的命運共同體，要努力培養和樹立職工主人翁意識，創造各種積極因素，提高參與管理的積極性和主動性。

(3)使人性得到最完美地發展是現代管理的核心。人性是受后天環境影響而形成的，社會主義人性不同于資本主義社會人的利己本性，它是建立在人與人之間相互平等基礎之上，毫不利己、專門利人的品格將成為人性的主流。然而社會主義初級階段，多元化的人性在企業并存，為了人性的完美，管理者一方面注意自己的行為對員工人性的影響，另一方面在實施每一項管理制度、措施、辦法時不僅要看到實施的經濟效果，同時考慮對人精神狀態的影響，一定要從尊重人，尊重人的種族、信仰、文化、愛好、興趣出發，真正促進人的全面發展。

(4)服務于人是管理的根本目的。企業不僅要服務于外部的利益相關者，更要服務于內部的企業員工。在管理實踐過程中，企業要樹立服務意識，以員工為中心，不僅關心他們的生活，還要滿足他們體現自身價值的內在要求，通過學習、教育、培訓等方法和途徑，為他們提供實現自我價值的舞臺。

2.基于人本原理的企業激勵機制構建原則

(1)尊重人性原則。以人為本，尊重人性，這是激勵首要原則。人是“自然人”和“社會人”的綜合體，人不僅有基本生存的需要，人也具有社會性，也需要友愛、尊重和自我實現等等需要。因此，管理者不僅要關注員工的物質需要，更要在平時的管理工作中尊重員工的人格、信仰、價值觀等精神需要。樹立與員工之間地位平等的理念，建立良好的溝通方式，構建和諧的人際關系。

(2)差異性原則。人的各種行為是由一定動機引起的，而動機又產生于人們本身存在的需要。人的需要是多樣的、可變的。不同的人有不同的需要；同一個人在不同的時期他的需要也是不同的，即使同一時期，也可能存在著好幾種程度不同、作用不同的需要。

(3)公平性原則。公平理論認為人們是需要公平的，而公平是在比較中獲得的，人們注重的不只是所得的絕對量，更注重的是可比的相對量，因此管理者應充分考慮一個群體內以及群體相關人員激勵的公平性。組織在獎懲員工行為時必須公平、公正。公平性是管理人員有效激勵員工行為的重要保證。

(4)績效原則。 激勵公平性依靠科學的績效考核為基礎。企業管理者一定要注意考核的客觀性和準確性，即依據既定的標準，通過一套正式的結構化的制度和系統的方法，用來衡量、評價員工對職務所規定職責的履行程度。員工的激勵水平要與企業績效掛鉤，即依據績效考核的結果做出與激勵有關的決策。

三、基于人本原理的企業激勵機制的構建

1.激勵機制模式的構建

激勵機制的設計是一個系統工程，組成它的激勵理論、激勵模型和激勵措施等子系統之間相互聯系、相互作用，使企業的激勵機制既能體現出激勵理論的嚴謹性和系統性，又能體現出各種激勵措施的適用性和靈活性，從而使企業的員工得到全方位和有效的激勵。

依據波特和勞勒的激勵模式：激勵將導致一個人是否努力及其努力的程度；工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度；獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務才能得到精神的、物質的獎勵。當職工看到他們的獎勵與成績關聯性很差時，獎勵將不能成為提高績效的刺激物； 職工對于報酬是否滿意，取決于被激勵者認為獲得的報償是否公正。如果他認為符合公平原則，當然會感到滿意，滿意將導致進一步的努力，否則就會感到不滿。

將人本原理的基本思想貫穿于波特和勞動激勵模式的努力-績效-獎勵-滿意循環過程的各個環節，筆者圍繞企業員工，基于人文環境、個人能力、工作行為、心理預期、報酬分配評估等設計了一個激勵機制模型，并采用相關的激勵措施來體現對企業員工有效的激勵作用。該模型具有五個基本特點：重視企業文化環境建設；重視企業員工個體能力的提升；重視工作本身的激勵作用；重視科學的工作成果評價；重視公平的獎酬分配。即企業員工在一個良好的人文環境下，通過對員工思想道德和業務素質的提升，圓滿完成企業所賦予的工作任務，通過科學的評價和公平合理的報酬，獲得物質和心理上的滿足，從而激發起其工作的積極性和創造性，使之成為一個周而復始的良性循環激勵過程，詳見圖1企業激勵機制模型

2.激勵措施的設計

(1)加強企業文化建設，提供良好的企業人文環境。員工是社會的人，優秀的企業文化環境會對員工行為起到潛移默化的影響。“以人為本”的企業文化把員工作為企業最重要的要素。管理者要為員工創造良好的工作環境，要充分信賴、尊重和關心他們，滿足其的合理愿望和要求，加強相互之間的溝通和交流，建立和諧的人際關系；要為員工提供參與管理的機會，充分尊重員工的權利，關心他們的成長；要充分發揮工會組織、職工代表大會的作用，集思廣益，齊心協力，為組織發展出謀劃策。通過加強企業文化建設，創造一個人人心情舒暢的良好企業氛圍，充分調動一切員工的積極性和創造性。

(2)加強素質教育培訓，增強進取精神。職工在參與企業活動中的工作熱情和勞動積極性通常與他們的自身素質有極大的關系。人的素質主要包括思想道德和業務技能兩個方面，為促進職工素質的提高，領導者應根據企業經營要求和職工個人的特點，通過有計劃的派送職工到培訓基地或學校脫產學習，到國外考察學習等途徑，有計劃、有重點、有組織、有針對性地進行培訓工作，通過培訓幫助他們樹立正確的人生觀、價值觀和道德觀，形成崇高的理想抱負和不斷提高的專業知識和技能，促使員工不斷追求事業的進步，另外這些行動本身就能使職工感到組織對他的重視和期望，從而可以極大地提高他們的責任心和積極性。

(3)委以恰當工作，激發職工內在工作熱情。對職工委以恰當工作，一方面工作的分配盡量考慮職工的特長和愛好，使人盡其才，才盡其用。在條件允許的情況下，盡量把每個人的工作和興趣結合起來，當一個人對某項工作真正感興趣，愛上這項工作時，他便會去砧研、去克服困難，努力把這項工作做好。另一方面分配的工作既要富有挑戰性又要能被職工所接受。目標具有挑戰性，能真正激起職工奮發向上的精神；能被職工所接受，通過衡量工作的難度和自身潛力兩個方面，職工感到通過自己努力工作可以完成，便會從心理上感到自己人生價值的實現，從而可以使工作真正成為職工奮發向上的動力。

(4)建立科學的績效評價、獎酬機制，形成良性循環。正確評價工作必須首先設定科學的績效評價指標體系。體系的確定必須從組織的戰略目標出發，根據不同的工作特點、功能、戰略地位來設計評價指標，評價指標體系必須符合透明、公平、公正的原則，哪些為主、哪些為輔，適宜量化的就應量化，不適于量化的也不必勉強，不適當的量化可能誤入歧途，難以使評價達到公平公正的要求。根據評價結果，給予合理的報酬。報酬從性質上分為物質和精神兩種。一般兩者結合，兼而有之。物質報酬要體現多勞多得的原則。在滿足物質需要的同時，注重精神激勵例如表揚、獎勵、樹立典型等，使員工從心理上有一種的滿足感，極大地提高他們工作的積極性。

(5)掌握批評武器，化消極為積極。在管理實踐中，大量的違規行為和不良現象都可以通過批評加以化解。批評是管理者最常用的武器，批評不像罰款和行政處分那樣無情，它通過批評者與被批評者語言和情感的交流，幫助違規者認識錯誤，從深層次上起到激勵作用，化消極為積極。在批評之前，要明確批評的目的和理解批評的事實。批評過程中，要對事不對人，選擇適當的語言、場合、時間，使對方感覺到你在幫助他而不是在批評他。批評工作不應隨著談話的結束而中止，要使批評收到有效的結果，還要注意批評的追蹤檢查，避免再犯類似的錯誤。

參考文獻：

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