醫院中層干部績效考核的探索與實踐

北京市昌平區醫院（102200）毛新

隨著醫療改革不斷深入，市場競爭日趨激烈，醫院管理也面臨諸多新的挑戰。建設一支分工明確、行為高效，并且能夠快速應對各種變化與挑戰的管理隊伍是提高醫院核心競爭力，確保醫院長久可持續發展的必經之道。

1 醫院中層干部績效考核的背景

1.1 績效與績效考核 學者Brumbrach在1988年將績效定義為：績效是指行為和結果[1]。現代管理學已普遍認為“績效=做了什么+能做什么”。該定義同時考慮了實際收益和預期收益兩個因素，將個人潛力、能力納入了績效考核的范疇；績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學、合理的考評辦法，評定考核對象完成工作任務，履行工作職責和發展進步等情況，并將評定結果反饋給考核對象的過程。績效考核只是績效管理的一個環節，是對績效管理前期工作的總結和評價，并非績效管理的全部。

1.2 中層干部在醫院管理工作中的作用醫院中層干部是介于醫院黨政領導和班組長、職工之間的管理人員，是承上啟下的中堅力量。中層干部既是醫院發展戰略和管理目標的執行者和落實者，同時也是所在部門工作的領導者和組織者。不僅要在相應專業領域中具有一定的學術和技術上的造詣，而且要具備較高的道德素養和一定程度的領導能力。醫院中層干部的工作狀況會直接影響到醫院信譽、醫療質量、成本控制、員工士氣等。

2 目前醫院中層干部績效考核工作中普遍存在的問題

2.1 傳統人事管理模式下形成的“思維定勢” 長期以來，人們受“干部終身制”用人觀念和“能上不能下、能高不能低、能進不能出”傳統用人機制的影響較大，認為干部考核工作只是一種形式，對自身的職業發展起不到太大的作用，因而不予重視。同時存在著“論資排輩”的觀念，認為績效考核沒有太大功用，有足夠多的資歷和經驗就可以在獎金分配、培訓、晉升等事情上比他人更有優先權。

我國衛生管理領域起步較晚，具有相關專業背景的管理人才較為缺乏，選人用人理念和標準存在偏差，醫院管理評價體制不夠健全。醫院內部存在著“中層干部大多來自于基層員工中的業務骨干”的現象，并逐漸形成了“重技術，輕管理”學術氛圍，導致了醫院在干部考核工作中存在著重業務能力，輕管理素質或政治素質的不良傾向。

2.2 醫院干部考核體系自身設置的不足

2.2.1 考核指標“一成不變” 在傳統的“德、能、勤、績”考核模式下，醫院關于干部或職員的考核指標制定具有“大而全”和“一成不變”的特點。但是，醫院是智力密集型單位，部門眾多，分工精細，不同科室、部門具有不同的職責和工作特點。而一成不變、一同而論的考核指標體系不能適用于每一位工作人員，無法有效、精準地衡量員工在考評期間對組織的績效貢獻，也致使考核結果的準確性受到質疑。

2.2.2 考核工作“重形式，輕實效” 文獻顯示，目前大多數醫院的績效考核，僅從傳統的“德、能、勤、績”四個方面對干部或職員進行年終考核。該考核內容以較為籠統、抽象的定性描述為主，考核指標設置不夠全面、細致，缺乏科學性和系統性；考核評分標準確立不夠清晰，缺乏以客觀數字、資料為依據的評價準則；考核結果多以類似于“優、良、中、差”的類別界定形式給出，衡量性較差，考核結果不具說服力和應用能力。

2.2.3 考核目標定位不清 考核的目標定位是績效考核的核心問題。而現階段各醫院的績效考核工作或是止于表面形式并無實際的運用，或是用于評定和裁決，甚至把評價結果作為淘汰員工的唯一指標，即出現常見的“考核=打分=分等級”現象。許多醫院對考核工作目標定位模糊，致使考核結果僅用于判斷、存檔，而缺少對考核結果的分析、反饋以及對績效考核中反映出問題的方案改進。

2.3 績效考核混淆于績效管理 現階段，我國大多數醫院都引入了“績效管理”概念，將其作為醫院管理工作的一項基本內容。然而，許多醫院所謂的“績效管理”，要么是被績效考核所代替，要么就止于表面，存于形式，使得績效管理始終停留于一個較低的層面。

績效管理是一種防止績效不佳和共同提高績效的工具，是管理者和員工之間在確定目標與如何實現目標所達成共識的管理過程。系統的績效管理理論認為，一個完整的績效管理體系應該遵循科學管理所倡導的PDCA循環（又稱戴明環），即績效計劃（Plan）、績效實施（Do）、績效考核（Check）和績效反饋及應用（Action）。因此，績效考核是績效管理的重要環節，但不是全部。

3 我院中層干部績效考核的實踐

3.1 結合醫院實際情況，做好績效考核基礎工作

3.1.1 成立績效考核輔助機構 遵循全面、客觀、公開、公正原則，北京市昌平區醫院成立了中層干部績效考核領導小組和監督小組，分別由院黨委成員、民主黨派代表和職工代表組成。根據本院各部門的具體情況，對47名中層干部采用分層評議法和工作實績量化打分法，并綜合考慮定性及定量指標進行考核。

3.1.2 建立績效考核綜合指標量化細則本院以職位說明書為基礎，對47名中層干部所在職位進行崗位分析。通過分析，人力資源部門將整個中層干部群體按照工作性質分為臨床科室、醫技科室和職能科室三大分支，并結合醫院戰略運營目標，依據關鍵績效法，分析確立針對臨床科室、醫技科室和職能科室三個分支的中層干部績效考核綜合指標量化細則，其中包含初步建立起的績效考核指標體系[2]。

以臨床科室中層干部績效考核指標為例，考核指標包括以下幾點。（1）定性指標：①工作能力：領導力，專業素質，創新力；②工作態度：思想素質，團隊精神，責任感；③滿意度：病人、上級領導、同事及下級員工滿意度測評；④學科建設：科研論文、新技術、新項目的開展。（2）定量指標：①工作數量及效率：住院病人數，門診病人數，住院手術例數，床位使用率，床位周轉率等；②醫療質量及管理：入出院診斷符合率，治愈及好轉率，科室病歷質量，處方質量及醫技檢查報告單得分，院內感染報告及死亡報告，醫療安全指標等；③經濟運行及成本控制：藥占比，醫療欠費等。

3.2 增強指標設制專業性和適用性，最終確定中層干部績效考核指標體系

3.2.1 增強指標設制專業性 由于醫院各科室、部門的職能分工專業導向性強，人力資源部門建立的中層干部初始績效考核指標需要與相關職能部門共同合作，進行指標后期調整和修正。具體措施：①信息科基于本院往年數據統計資料參與定量考核指標中除質量控制指標之外的所有指標修訂；②醫務科和護理部參與修訂定量考核指標中質量控制指標部分；③科教科參與修訂定性考核指標中學科建設部分；④黨辦、院辦參與修訂定性考核指標中工作能力、工作態度和滿意度部分。

3.2.2 增強指標設制適用性 醫院管理的關鍵是在管理中形成管理回路。績效考核指標對被考核當事人的日常工作具有極強的導向性。北京市昌平區醫院在考核指標體系確定之前，積極聽取被考核當事人關于考核指標設制的意見和建議，以增加指標體系設制的合理性和可操作性，努力確保最終確立的中層干部績效考核體系兼顧科學、專業、有效、實用。

3.3 根據部門工作職能，設制科學的績效指標權重 本院以臨床、醫技、職能科室的部門工作職能為依據，按照綜合績效指標及各分支指標在各部門的作用不同設制相應權重系數，確定各分支指標的標準分值。考核標準包括以下幾點，（1）定性考核：指對中層干部素質和績效質量兩個方面的考查核實。以臨床科室為例，本院將定性指標分為四檔，并設置分值為：10～9分，8～7分，6～4分，3～0分，由院領導班子和職工代表分層評議，各占權重30%和20%。（2）定量考核：指對中層干部素質和績效進行測量，并運用數學方法對測量所得的數據進行整理和分析[3]。本院由信息科對應定量考核指標從相應部門收集數據信息，并進行統計、歸納，此部分得分占權重50%。

值得注意的是，職能科室由于自身工作內容決定其績效考核指標體系中不具備定量考核指標的確定性和可比性，即職能科室工作職能主要體現在承上啟下的組織協調、監督檢查和后勤保障服務。故對該分支科室的中層干部只做分層評議的定性考核，評議結果各占權重60%和40%。

3.4 分析運用考核結果，完善考核申訴制度

3.4.1 中層干部考核結果公示及分析 在績效考核數據、信息統計匯總完畢后，應及時將績效考核結果進行公示，保持績效考核過程公平、透明、公正。醫院領導、人力資源部門及相應績效考核涉及方應針對績效考核結果，進行分析研究，揭露問題，褒揚先進。醫院通過分析，參考績效結果，在薪酬、晉升、福利、任免等方面做出相應舉措，以促進醫院內部良好激勵機制的形成。

3.4.2 完善考核申訴制度 本院在提高績效考核水平的基礎上，進一步建立了績效考核申訴制度，促進有益于醫院成長的正向反饋機制的形成。本院黨委辦在考核后負責受理員工申訴，結合考核監督小組提供的資料信息，進行公正的處理，并及時、準確上報給相關負責領導。通過考核申訴制度的建立和執行，不僅能有效地推動組織的民主建設進程，還能檢驗醫院管理制度的合理度和執行力。

總之，實施中層干部績效考核，是開展有效人力資源管理工作中至關重要的一步，是醫院走向現代化管理的必然趨勢[4]，是提升醫院外部競爭力有效途徑。