跨海而來的臺灣金融服務業新面孔

搶先“卡位”的國泰人壽

“李總好！”

早晨8點15分，一群朝氣蓬勃的青年男女，擠出電梯，向著國泰人壽運營部總經理李清龍精神抖擻地大聲打著招呼。

這是有著悠久歷史的臺灣國泰人壽保險公司每天的例行早會，只是開會地點改在了上海浦東。臺下，唱著“國泰企業歌”的不再是臺灣那些中年的“婆婆媽媽壽險推銷團”，而是一百多張年輕的面孔。

“請大家注意，衣服是否干凈清爽？女生是否化了淡妝？男生是否打領帶？然后，微笑自信地互道早安。”把李清龍視為偶像，梳著一模一樣發型的浦東管理營銷服務部總監陳桂明，操著湖南普通話首先開場。

一樣的晨會，一樣的歌，卻是不一樣的場景，不一樣的叮嚀重點。

國泰人壽的墻上，掛的不再是創辦人蔡萬霖的畫像，而是董事長蔡宏圖與中共中央總書記胡錦濤親切握手的大幅照片。國泰人壽的象征標識——那株發根于臺灣、枝繁葉茂的大榕樹，也被由黃、橙、咖啡色塊組成的等腰三角形商標所替代。

今年恰滿50歲的國壽人壽，在臺灣寶島走過了傳奇般的半個世紀；但在大陸，它卻只是年方五六歲的初來者。不過，盡管成立時間不長，與東航合資的國壽人壽，不僅是臺灣第一個“西進”營業的金融機構，而且迄今已在大陸沿海的遼寧、北京、山東、江蘇、上海、浙江、福建、廣東、天津等地成立了9個分公司，在內地27個城市設立了32個營業網點，成為在大陸網點規模第三大的外資保險公司。在36家外資壽險公司里，僅次于在大陸布局20年的美國友邦人壽和9年的中英人壽，其效率著實令人刮目相看。

靠“駐京辦”走出活路

國壽人壽能夠搶搭上臺灣“西進”大陸的“快車”，靠的是十多年的扎根與堅持。

早在上世紀80年代末，臺灣當局開放民眾赴大陸探親，蔡萬霖、蔡宏圖父子就授意國泰集團各級主管各自借“探親”之便，對大陸情況進行深入了解。當時任國泰人壽副董事長的蔡宏圖，也曾隨旅游團到大陸各地“游覽觀光”，順便考察當地的金融、保險市場。

上世紀90年代初，蔡萬霖向媒體公開表示，國泰集團將赴大陸投資，立即引起李登輝等人極大不安，急忙出來宣布：國泰集團赴大陸投賢申請計劃不在當局所核準的《兩岸間接投賢管理辦法》許可范圍之內；如果未照許可辦法申請，當局不會放行，如果采用“偷渡”方法，當局將按照《臺灣地區與大陸地區人民關系條例》規定加以處罰。迫使蔡氏父子的大陸投資計劃草草收兵，甚至想在香港設一個分支機構也被勸退。

按理說，兩岸貿易、投資的迅速發展，必然帶動金融業的同步發展。然而由于臺灣當局認為金融業屬于較“敏感”行業，不允許島內銀行、證券和保險業到大陸設分支機構，不許到大陸投資，人為限制兩岸金融的往來與合作，導致臺商到大陸貿易和投資辦廠，得不到臺灣島內銀行和保險業的金融支持，被迫采取迂回的方式，通過香港等地間接通匯。與此同時，島內銀行和保險業卻面臨業務逐漸萎縮，盈利日益減少的不利困境。

1993年4月，臺灣當局發市《臺灣地區與大陸地區金融業務往來許可辦法》，首次以法規形式認可了兩岸的金融間接往來；不久，又擬定《臺灣地區與大陸地區保險業務往來許可辦法》，決定開放臺灣保險業海外分支機構與大陸在海外個人或團體直接保險業務往來，準許臺灣保險業到大陸設立辦事處或服務處。1994年1月，在臺北舉行了首次兩岸保險學術研討會。會上、包括國泰人壽在內的一批臺灣保險公司表示想到大陸設立機構，中國人民保險公司則決定以間接方式承接臺灣保險公司簽單的再保險業務。

此后，盡管李登輝一再提出“兩國論”，導致兩岸關系緊張，國泰人壽卻低調地成立了“大陸市場發展室”，在北京、上海等城市悄悄布局，考察當地保險業市場，與大陸各保險企業加強業務聯系，并建立彼此間的合作關系，如協助大陸泰康人壽等企業進行人員培訓，中國人壽的壽險代理人制度就是向國壽人壽學習后引入的。

臺灣國泰人壽北京代表處首席代表王健源對此感受頗深。他是臺資金融圈資歷最深的首席代表，1997年，在“戒急用忍”的敏感氣氛下，國泰人壽派出王健源，從原先經營的臺灣高屏地區轉進香港。

理著平頭的王健源，那時每月的固定行程是兩周赴大陸出差，一周回香港聯絡，一周寫考察報告。一開始，他誰也不認識，就從香港中聯辦的臺灣事務辦公室著手，通過朋友輾轉介紹，從香港到北京國臺辦、政協、臺商協會，甚至連1949年以前滯留大陸的臺灣人第二代組成的臺盟中央，他都前去拜會，“開枝散葉，慢慢地這條路就走開了。”王健源回憶說。

就這樣整整“出差”了三年，國壽人壽嗅到2000年臺灣“大選”，當局可能釋放“登陸”利多，便搶先第一家申請成立北京代表處，成立了名副其實的“駐京辦”。王健源更賣力地與大陸各階層接觸。每一個新法規和“國民經濟五年計劃”出來，他不明白背后的含意，就千方百計找人解讀，最終搞清楚吹什么風向？有什么機會？哪些是法規明定禁止？哪些尚有模糊的空間？

王健源自嘲道，“我吃飯都很不正常，因為每一餐都有目的，所以吃起來食之無味。”在派駐大陸第三年后，他被檢查出患上胃潰瘍，但還是大口喝酒，廣交朋友。

憑著這樣的嗅覺，讓王健源敏銳地察覺到大陸在2004年可能會開放設立合資保險公司，于是國泰人壽很快找到東方航空公司合伙，于2004年正式成立“國泰人壽保險有限責任公司”(與臺灣島內“國泰人壽保險有限責任公司”名稱相同，為示區別，簡稱“大陸國泰人壽”)，這也是當時大陸唯一一家完全沿用外資企業名稱的保險公司，更是兩岸分離57年來首家踏入大陸正式營業的臺灣金融機構。

此外，臺灣國泰集團的另一下屬企業——國泰產險能夠順利“登陸”，也是國泰人壽“駐京辦”的功勞。由于臺灣國泰產險公司的資本金偏少，成立時間也不夠長，原本并不符合大陸的“五三二”進入條款（即外資保險公司資本金需要達到50億美元，經營保險業務30年以上，并在大陸設立代表處二年以上，才能夠申請在大陸開設分公司）。但王健源熟讀大陸的保險法規，發現其中并沒有明確寫道，產險公司的股東必須也是產險公司，而且當時大陸正在興起“保險集團”的概念，于是他建議，不妨用國泰產險與國泰人壽合資來申請，因為只有臺灣國泰人壽的資產與歷史才符合大陸的法規門檻。這個創意竟讓國泰產險的申請在2007年順利通過。王健源說：“你必須了解大陸對外資設門檻背后的理由，是擔心劣幣驅除良幣。了解理由，熟讀法規，并證明自己將給市場帶來正面影響。”

“駐京辦”在前線努力，大后方的臺灣國泰人壽也暗暗地著手訓練“登陸”的“種子部隊”。李清龍說，臺灣國泰人壽很早便設立了“大陸工作小組”，分批派遣營業處主管以3個月到6個月不等的“顧問”身份，自費進駐大陸的泰康保險、中國人壽等機構進行交流，以便熟悉當地業務和建立人脈，在大陸廣交朋友，趁機研究市場實際運作的狀況。截至2009年為止，臺灣國泰人壽已經派出150人的隊伍，32個營業服務處的主管都曾在過去10年間到大陸交流過。

先搶點，再充實

“金融風暴后，中國保監會對于各保險公司營業處的增設限制全面趨緊，國泰人壽很慶幸自己搶先一步，把點都設好了，比后來的新光人壽和臺灣人壽整整快了4年。現在開始的工作是充實網點的內涵，組織、業務規模都要擴大。”臺灣國泰人壽總經理張發得說。他也是大陸國泰人壽第一任總經理。

新成立的大陸國泰人壽注冊資本金8億元，由臺灣國泰人壽和東方航空雙方各持股50%，公司總部設在上海浦東，在上海市區設有4個營銷服務部，在蘇州、無錫、福州、廈門、北京、濟南等地設有分支機構，并與中國銀行等合作，在50個網點銷售銀行保險，包括健康險、意外險、年金等六大類、30余種保險產品。

2005年開業，國泰人壽的策略就是先搶時間布局，由上海向北和向南全面“進攻”沿海省份，但在業務與組織上則采取保守姿態，踩穩腳步。

沿用蔡萬霖制定的方略，國泰人壽的人才策略采取“白板”模式，即聘用從前完全沒有保險經驗的營業員，目的是為了建立自己獨特的企業文化。

國泰人壽個險市場部總經理張殷壽認為，大陸保險市場的發展是跳躍式的，比如保障產品都還不足時，一些保險公司就開始狂賣投資型保單。這種跳躍式發展導致業務員培訓不足，如賣投資型保單不用考證照，而且因為新保險公司陸續開業，業務員跳槽非常頻繁，甚至曾經出現千人挖角事件。國泰希望自己培養干部，即使是爭取“同業加盟”，國泰也是不給官、不給職位，目的是要業務人員真正了解企業、真正在意制度與文化才來。

營業的第一年．通過個人險、團體險和銀保渠道，國泰人壽的保費收入達到1.77億元人民幣，其中東方航空為飛行員投保的團體萬能險保費就高達5039萬元，使國泰人壽在上海新開業的合資壽險公司中排名第一。

由于臺灣島內保單增長漸趨飽和，保險本業增長有限，壽險業獲利多數是靠業外收益，即利用龐大的閑置資產進行島內外投資，2007年，受惠于全球基金表現優異，投資型保單大賣，讓國泰人壽營收呈大躍進，營收達到8216.1億元新臺幣，比前一年大幅增長近35%；當年保險費總收入也大幅躍升，達到4414億元新臺幣，比2006年大幅增長25.2％；稅后純益高達233.8億元新臺幣，比2006年的150.8億元大幅增長88％，也讓臺灣國泰金控集團總的稅后純益一舉突破300億元新臺幣大關，年增長近2倍，成為臺灣金融業最賺錢的公司。

破除“百人魔障”

“我對兩岸金融開放，充滿樂觀，也感謝各位一年來的努力。”

2008年4月17日下午，臺灣國泰金控集團兼國泰人壽董事長蔡宏圖，首度站在北京人民大會堂的講臺，向參加海外高峰會的臺下2300多名大陸與臺灣業務員宣告，除了大陸國泰人壽已站穩腳步外，國泰人壽產險也即將“登陸”，他并期許國泰世華銀行也能早日赴大陸投資。

在蔡宏圖的藍圖中，希望復制臺灣國泰集團先保險、后銀行，先搶點、再充實的“獲利雙引擎”成功經驗。2008年是國泰人壽業務發展的重要里程碑，除了保費收入及營收雙創新高外，在大陸拓點的腳步不斷。在兩岸關系融冰的關鍵時刻，蔡宏圖選擇在北京人民大會堂舉辦高峰會，意義非凡。

盡管年末發生了全球金融風暴，導致新臺幣升值幅度高達5％以上，雙重壓力造成國泰人壽嚴重虧損，2008年獲利比2007年減少了100億元新臺幣，衰退了35％，但在臺灣壽險業中體質仍是最好的。

盡管如此，2008年國泰金控每股稅前盈余由3.34元降至2.17元，但外資券商如花旗環球及瑞士信貸仍看好其表現，紛紛買進，其中兩岸金融開放，國泰人壽大陸布局走得最快是其受法人青睞的主要原因。

由于停掉了銀行保險業務，導致2008年國泰人壽在大陸的保費市場占有率僅為千分之一，營收達20多億元新臺幣，增長率僅有21％，但個人險與團體險的保費增長率還是高達百分之百，在36家外資保險公司當中，排行又上升了2位。

持平而論，大陸國泰人壽迄今仍在摸索期間。

第二任總經理龔志榮直言，在大陸發展最大的困擾就是人，“沒去之前只知道大。真正投入后，才發現市場真的太大了，人才培育根本跟不上。”

大陸國泰人壽有個“百人魔障”，即營銷處業務員人數100人以下時成長快速，一旦超過，很難維持。龔志榮檢討，問題出在主管的管理力道不夠強。目前，國泰一個營銷點可分到6位臺籍骨干干部，百人還可以，但再大就需要第二層的主管。而當地干部中，90%都不到30歲，即使擔任主管，心理上也有障礙與壓力。

從2009年開始，國壽人壽改變以往策略，除了開始挖角外，還尋找30到45歲、有非保險業務經驗的人來引導人力結構的轉型。另一方面，也從發展比較成功的江蘇分公司，尋找破解“百人魔障”的辦法。

江蘇分公司曾培養出兩個營業處一把手，經過探討，就是因為總經理商應楷在面試挑人階段，比一般人更嚴格。商應楷的辦法是：盡量招聘本地人，如果是外地人來應征，就要求面試者證明存折里有1萬元以上。“現實一點來看，國泰的培訓期很長，真正領到培訓津貼是2個半月后的事情。有一定積蓄，才能安心受訓。做生意，光有想賺錢的進取心是不夠的。”

組織變革顧問黃世友認為，在高速成長的市場，任何臺資企業全派臺干不是長久之計。國泰應該把流動看成比較自然的事情，從競爭中培養人才。他舉自己過去4年半的經歷為例，每一年，他手下顧問的流動率都是百分之百，這樣連續了3年，等到年齡介于34到37歲的中層主管出來，整個團隊就會穩定下來。“在大陸，你對人才的假設要改變，因為情境完全不同。”

龔志榮說，“我們打的是長期抗戰，在多數外商保險公司不賺錢的大陸市場，國壽一開始給的目標，就是8到10年損益兩平，我們要樹立自己的口碑。”

對未來充滿希望

國泰產險自2008年在上海設立大陸總部后，已經先后在江蘇和福建開設分公司；2010年12月，國泰產險廣東分公司開業，成為落戶廣東的首家臺資財險公司；2011年浙江分公司也將開業。

國泰產險在大陸的擴張策略主要是立足沿海，再放眼全國，逐漸向北邊和中西部滲透，初期服務對象仍以臺商為主，臺資企業占了客戶構成的七八成；中長期會逐漸滲透大陸本地客戶。另外，國泰產險也在等待保監會放開交強險市場。據業內知情人士透露，保監會有意率先在廈門對外資保險公司開放交強險市場。目前已進入福建的臺資產險公司已經做好了相關的系統準備，這將有助于它們拓寬大陸市場。

國泰產險總經理陳瑾洲表示，國泰金控在大陸已擁有了壽險、產險和國泰世華銀行三張牌照，但各家公司短期內只能相互協助各自努力，遠達不到像臺灣那樣的跨界行銷水平。目前，國泰人壽和國泰產險要幫助國泰世華銀行上海分行盡快建立起銀行的授信資產，協助發展銀行業務。臺商可以用臺灣資產抵押給在臺灣地區的臺資銀行，并由其開設擔保信用狀給在國泰世華銀行上海分行，再放款給臺商。國泰世華銀行上海分行在大陸第一年只能開展外幣存款、貸款、外匯、進出口貿易業務。如果明年銀行實現盈利，就可經營人民幣業務，爭取更多本地客戶，進而帶來新的客戶群，回饋保險業務。國泰世華銀行會考慮在國泰人壽和國泰產險已開拓的區域成立新的分行。

此外，根據ECFA，臺灣地區的銀行在大陸設立的營業性機構還可建立小企業金融服務專營機構。國泰金控集團在臺灣旗下有壽險、產險、銀行、證券等各子公司，除了保險和銀行外，未來證券、基金和期貨子公司都將陸續進入大陸市場，這為臺灣的金控集團完善大陸布局實現跨界營銷提供了基礎條件。

陳瑾洲表示，以跨界行銷模式來一站式滿足客戶的理財需求。國泰在臺灣跨界行銷做得比較突出和成熟，希望以這種方式能夠在大陸實現復制和發揮。