石油企業人力資源管理存在的主要問題及對策分析

摘要：當前我國石油企業由于受傳統管理體制的影響， 人力資源管理在資源配置、 管理職能及開發利用等方面存在著諸多管理誤區， 這已成為制約我國石油企業發展的瓶頸。本文分析了石油企業人力資源管理存在的主要問題，提出了石油企業人力資源管理的對策。

關鍵詞：石油企業 人力資源管理 問題 對策

人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。

當前我國石油企業由于受傳統管理體制的影響，人力資源管理在資源配置、管理職能及開發利用等方面存在著諸多管理誤區，這已成為制約我國石油企業發展的瓶頸。如何徹底改變計劃經濟體制遺留下來的消極人力資源管理的被動狀態，進一步吸引人才、培養人才和科學使用人才，是石油企業快速構筑人力資源管理競爭力面臨的挑戰性課題。

一、石油企業人力資源管理存在的主要問題

1.人力資源利用率低造成資源浪費。一是由于受長期計劃經濟的影響，企業缺乏適應市場經濟和企業特點的激勵、約束機制。二是石油企業在改組過程中，實行“一刀切”，使許多有用之才提前離崗，造成人力資源的無謂浪費。三是部分企業受中國傳統“官念”的影響，對做出突出成績的技術人員，“及時”將其“提拔”到非技術的領導崗位，以示重視。然而由于其不適合管理工作，在新崗位上發揮不出作用，又荒廢了專業。

2.對人力資源管理工作的認識不夠。首先，在人力資源管理上缺乏層次。典型的問題是走了兩個極端，一是忽視人才差別，把高級人才混同于普通員工，挫傷了高級人才的積極性。 二是只重視高級人才，忽視一般人才，影響了職工的工作熱情。三是重財物投入，輕視人的管理。四是對人才只重“擁”不重“用”。只注重“擁有”多少人才，從不考慮如何“使用”人才。

3.缺乏拴心留人的激勵機制，造成人才流失。原因有以下幾種：一是收入偏低；二是分配制度落后；三是人才培訓制度不合理。

二、石油企業人力資源管理的對策分析

1.要樹立人力資源管理戰略觀。過去，石油企業人力資源管理停留在戰術管理階段，而現實要求石油企業在人力資源管理上必須突顯出戰略性、整體性和前瞻性等特點。人力資源部門不能再局限于對勞動力的進、出、管等事務性管理，而應該從戰略決策的角度，結合企業經營方式的轉變、戰略的調整、行業發展趨勢以及人才市場動態作出總體戰略規劃。要以長遠的眼光作出人力資源預測和規劃，尤其是專業人才要接替有序。比如，在大學畢業生引進方面，可以和石油高校合作培養，做到“預先選材、按需培養、工學交替、合作教育”，變過去盲目招聘為按需培養。在現有大量人力資源開發方面，要強化培訓的功能和培訓目標，有計劃、有步驟地把石油企業人力資源優勢（人多）轉化為人才資源優勢。在人力資源配置上，要建立以能為本、能級匹配的選人用人機制，，真正形成人盡其才，才盡其用的用人氛圍。

2.要建立起科學的選人制度。吉姆·柯林斯的“先人后事”原則無疑是有價值的。面對經濟全球化的格局，企業經營方式的轉變，選用合適的人成為石油企業的第一要事。用什么樣的制度選人， 決定著能否選到合適的人。實踐證明，用“賽馬”的制度， 將比“伯樂相馬”的制度更加科學合理，它將帶來人才輩出的繁榮局面。

3.要建立合理的用人制度。人是環境的產物， 也是制度的產物。無數事實證明：有什么樣的管理體制， 就會有什么樣的員工隊伍和工作績效。石油企業要以一種動態的觀念來考慮人員與崗位的匹配問題，因為在知識經濟時代，隨著信息技術的廣泛應用及企業經營方式的轉變， 人的能級水平和崗位能級結構在不斷地發生變化。同時，人是有差別的，其能級變化有快有慢，新技術的不斷發展及競爭條件的變化所提出的新要求，使有些崗位可能失去存在的價值， 有些崗位的功能可能增加、能級提升，這些變化必然打破原來的能級匹配模式，要求建立新的能級匹配模式。石油企業只有以一種動態的觀念來考慮人員與崗位之間的匹配，才能使員工獲得職業發展的機會，充分發揮其主動性和創造性，使懶人變成勤快人，使勤快人變成有作為的人，企業因此獲得持續發展的動力。

4.要建立有效的激勵機制。要制定合理的薪酬政策，以解決企業內部的公平性和外部的競爭性，薪酬要與工作績效、員工貢獻直接掛鉤，體現多勞多酬、優勞優酬，使薪酬成為員工不斷學習提高、不斷實踐創新、不斷貢獻業績的激勵手段。石油企業要創造員工成長和發展的空間，要關注員工的職業生涯發展，幫助員工設定職業生涯目標、制定具體的行動計劃和措施，營造組織與員工共同成長的氛圍，讓員工對組織的未來和個人的前途充滿信心。

參考文獻：

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