論對知識型員工的有效激勵

[摘要]：知識經(jīng)濟時代，知識型員工對企業(yè)發(fā)展的作用越來越大。本文分析了知識型員工的特點以及當前企業(yè)對知識型員工激勵存在的問題，并提出了有效激勵策略。

[關(guān)鍵詞]：企業(yè) 知識型員工 需求因素 激勵 策略

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人力和知識資本成為企業(yè)發(fā)展的命脈。企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造利用與增值，都要靠知識型員工來實現(xiàn)。因此，加強與改進對知識型員工的有效激勵，是促進企業(yè)發(fā)展必須認真研究與解決的重要課題。

一、知識型員工的作用與特點

知識經(jīng)濟時代，具有創(chuàng)新能力的知識型員工是企業(yè)生存、發(fā)展的核心要素，成為企業(yè)效率高低、發(fā)展快慢的決定性力量，這已成為企業(yè)界的共識。美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉·詹姆士在對員工的激勵研究中發(fā)現(xiàn)，受到充分激勵的員工其能力的發(fā)揮相當于激勵前的3～4倍。因此未來企業(yè)人力資源的重心是對知識型員工的激勵。重視對知識型員工的研究，結(jié)合知識型員工的特點及激勵模型，采取有效的激勵措施，既使知識型員工工作力和創(chuàng)造力充分發(fā)揮，實現(xiàn)其自身價值和成就需求，又能提高工作效率，使企業(yè)快速穩(wěn)定發(fā)展。

知識型員工獨有的工作特征和個性特點對傳統(tǒng)激勵理論和方法提出了挑戰(zhàn)，企業(yè)要有效激勵知識型員工，必須對此予以重視。首先，知識型員工擁有知識資本，勞動成果富有創(chuàng)造性，因而其有很強的獨立性和自主性；其次，知識型員工有較高的流動性，他們更看重終身就業(yè)能力；再次，知識型員工工作過程難以監(jiān)控，工作成果難以準確衡量，因而價值評價體系構(gòu)建困難；最后，知識型員工其混合交替的需求模式、需求要素及結(jié)構(gòu)也有了新的變化。

二、企業(yè)知識型員工激勵中存在的問題

1.薪酬結(jié)構(gòu)不合理，滿意度低。

許多企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)不能體現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，激勵性薪酬所占的比例偏低，這樣將嚴重挫傷員工尤其是知識型員工的工作熱情。此外，薪酬缺乏公平性。很多企業(yè)沒有準確、專業(yè)的崗位描述和績效評價體系，不同職能部門、管理層次之間的薪酬差距不合理，績效考核結(jié)果失真導(dǎo)致薪酬激勵失去相對公平。

2.在人才培養(yǎng)和選拔上主觀隨意性大。

忽視知識型員工的個人發(fā)展，職業(yè)升遷渠道單一，缺乏專業(yè)培訓(xùn)和深造發(fā)展的機會。對知識型員工的獎勵方式普遍采用提拔到管理層的方式，沒有顧及員工的個人發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)發(fā)展和員工個人成長缺乏有機結(jié)合，而且在人才選拔過程中主觀隨意性大，不乏唯親是舉、裙帶之風現(xiàn)象，缺乏規(guī)范化的管理。

3.企業(yè)的工作制度缺乏自主性。

知識型員工傾向于寬松、高度自主的工作環(huán)境，注重強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，而不愿受制于物化條件的約束。然而很多企業(yè)缺少有效的溝通渠道，而且對知識型員工行為的指導(dǎo)和監(jiān)督過于細致，甚至采用行政命令的方式強制性地發(fā)布指令。

4.不重視知識型員工自身價值的實現(xiàn)。

很多企業(yè)缺少為知識型員工提供有效的教育和培訓(xùn)機會。知識型員工重視自身價值的實現(xiàn)，重視自身知識的獲取與提高，渴望獲得教育和培訓(xùn)機會。然而，很多企業(yè)不注重員工的教育培訓(xùn)，迫使知識型員工通過在企業(yè)間流動而學(xué)習(xí)，以實現(xiàn)自身增值。這些問題嚴重挫傷了知識型員工的工作積極性。

三、改進與優(yōu)化對知識型員工的激勵策略

1.建立科學(xué)合理的薪酬和績效考核體系。

應(yīng)根據(jù)不同工作內(nèi)容、性質(zhì)和職位要求的特點，綜合使用高彈性、高穩(wěn)定和調(diào)和型薪酬模型。在福利發(fā)放上可采用自助餐式福利，為員工量身定做一系列合適且費用平衡的福利項目供其選擇。還可以實施股權(quán)激勵，從而增強知識型員工的歸屬感，提高其滿意度。績效考核是激勵的基礎(chǔ)，企業(yè)必須配合建立完善、公正的績效考核體系。管理者應(yīng)及時兌現(xiàn)與考核體系相符的薪酬獎勵方案，使員工感到自己的付出得到了企業(yè)認可。合理的薪酬和績效考核體系使員工的貢獻收益與企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略和目標。

2.轉(zhuǎn)變管理觀念，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標指導(dǎo)員工職業(yè)規(guī)劃。

企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身狀況為知識型員工的個體發(fā)展提供廣闊的發(fā)展空間，使他們的成長需要和成就動機得以實現(xiàn)。企業(yè)在為知識型員工描繪未來美好藍圖的同時，還要充分了解其需求和特點，使他們能獲得有成就感和自我價值實現(xiàn)感的職業(yè)規(guī)劃。通過建立、健全企業(yè)內(nèi)部提升機制，讓知識型員工能夠隨企業(yè)的成長而獲得職位升遷，或給他們內(nèi)部發(fā)展機會，讓其清楚自己在企業(yè)中的發(fā)展方向，以激發(fā)其工作積極性，使其認同企業(yè)并和企業(yè)建立長期合作關(guān)系。

3.注重柔性管理，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。

企業(yè)應(yīng)為知識型員工提供獨立工作機會，讓其參與管理，以滿足知識型員工對工作挑戰(zhàn)性、成就感和參與的需要，從而增強其工作自主性和積極性。企業(yè)可根據(jù)自身和知識型員工的實際情況實施彈性工作制，包括彈性工作時間、靈活工作地點和彈性工作計劃等。此外，企業(yè)還應(yīng)樹立良好公眾形象，對外不斷提升社會地位；對內(nèi)建設(shè)寬松、和諧、自主、創(chuàng)新的組織文化氛圍和工作環(huán)境。

4.加強對知識型員工的教育培訓(xùn)，注重員工個體成長。

根據(jù)馬斯洛需求層次論分析，知識型員工大多有強烈的自我實現(xiàn)需求，追求提升自身所具有的知識資本以及高層次的自我超越和自我完善。因此，企業(yè)應(yīng)為知識型員工提供更多的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機會，建立一整套培養(yǎng)計劃，營造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，幫助知識型員工解決學(xué)習(xí)困難。同時，結(jié)合員工自身的特點，適當給予職務(wù)晉升、專業(yè)技術(shù)研究等機會，調(diào)動他們學(xué)習(xí)知識和技術(shù)的積極性和主動性，以促進其自身素質(zhì)提高滿足其學(xué)習(xí)發(fā)展需求。

總而言之，能否對知識型員工進行有效地激勵，關(guān)系到企業(yè)的興衰。企業(yè)的管理者必須更新觀念，優(yōu)化激勵機制，為知識型員工的發(fā)展開拓廣闊的空間。