去行政化后高校領導的應然角色

摘要： 羅伯特#8226;伯恩鮑姆在他的著作《大學運行模式》中，人為地構建了四種高校組織模式，即學會組織模式、官僚組織模式、政黨組織模式和無政府組織模式，在每種模式中領導的角色都是大相徑庭的。而現實生活中的高校組織模式可以被描述為控制組織模式，文章對該模式中領導的特質、責任和各種工作方法的論述，對我國高校去行政化改革有著重要的啟示和借鑒作用。

關鍵詞： 學會組織模式；官僚組織模式；政黨組織模式；無政府組織模式；控制組織模式

中圖分類號：G471 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-8381（2011）02-0011-04

關于“高校學術權力與行政權力之爭”和“我國高校過度行政化問題”的探討并不是什么新話題，早在20世紀90年代就在高等教育研究界被研究者們熱議，此類學術性文章一直不絕于各類學術刊物。但這些討論僅限于學術研究領域，在高校的辦學實踐中未能實行。

一、 高校去行政化改革面臨的問題

2010年2月，隨著《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010—2020）》在全國范圍內征求意見，“高校去行政化”的話題成為大家關注的焦點，在3月份的“兩會”上，相關的人大代表和政協委員針對這個話題充分發表了自己觀點，引起了包括網絡媒體在內的廣泛關注。2010年7月全國教育工作會議召開之際，《規劃綱要》正式頒布。《規劃綱要》指出：“隨著國家事業單位分類改革推進，探索建立符合學校特點的管理制度和配套政策，克服行政化傾向，取消實際存在的行政級別和行政化管理模式。”說明我國高校去行政化改革已經正式納入政府主導的教育改革措施體系之中，可以預見，在未來的10年中，我國高等教育管理體制和高校領導體制將發生重大變革，大學與政府的關系將會出現大調整，高校行政化傾向將逐漸淡化。

面對將要出現的重大變革，各級政府的教育行政官員和高校的校長做好充分準備了嗎？關于這方面理論研究的成果足以指導這項改革的實踐嗎？筆者認為，未來的變革與以往的各項重大改革措施一樣，依然是自上而下由中央政府主導的，在其他各級政府以及高等學校當中，有相當多的官員和高校的辦學者對“高校如何去行政化問題”沒有進行主動的思考，而是坐等上級的指示或坐觀其他兄弟院校。這就形成了一種悖論：去行政化的改革依然要用行政的手段去推行。如何破解這個實踐悖論呢？對實踐問題進行深入的理論研究是必要、必需的，也應該是必然的。可以設想，習慣了坐等上級指示、行政官員式的高校校長在高校去行政化之后該如何是從呢？未來的他們應該充當何種角色呢？

二、 去行政化后高校領導的應然角色類別

羅伯特#8226;伯恩鮑姆的《大學運行模式》一書從高校的特征入手，從系統論的角度出發，論述了高校作為學術組織的機構特點，闡述了四種典型的高校組織模式，即學會組織模式、官僚組織模式、政黨組織模式和無政府組織模式，最后在綜合的意義上分析了控制組織模式，分別對不同類型高校的組織特征、運行方式、牢固與松散的聯合方式、領導的有效性等問題進行了論述，具有很高的理論和實踐價值，對高等教育管理理論的豐富和我國的高校管理實踐有著一定的借鑒作用。

對于其他組織機構而言，領導對機構的影響在于領導本身，而高校作為學術組織，“影響院（校）長的領導工作的因素并不在院（校）長本身，而在于院（校）長所處的環境對其領導的制約”[1]25，高校不同于其他組織，“學術機構的組織特征與其他組織之間存在著很大差異，傳統的管理理論不適用于它們”[1]27，而不同類型的高校也具有相異的組織文化和環境，所以在不同的高校中，領導所起的作用也是大相徑庭的。

（一） 學會組織模式中的領導：平凡而又特殊的組織成員

學會組織模式適用于規模較小并有一定建校歷史，已經形成了和諧的學校文化的高校，在這類高校中，大多數教師和管理人員都具有高級學術職稱或專業學位，他們互相平等地看待對方，對學校的問題“都有權利和機會參與討論并對問題的解決發揮各自的作用”[1]83，并且都很關心學校的事宜，教師和管理人員并不把領導看做是他們的“老板”，而是將其視為組織中平凡而又特殊的成員——同事中地位最高的人，即“院長被看做既是學院團體的公仆，同時也是團體的主人”[1]85。

在學會組織模式中，領導的影響力不是來自于正式組織合法賦予的職權，而是來自于領導個人的專長和個人魅力，領導如果利用他較高的地位來贏得對學院的控制，那么長期的結果將使其喪失權力。領導者行使其影響力必須“符合團體規范的要求”[1]95，完全融入學院的文化之中。領導者的影響力是以相互影響為基礎的，院長影響其他人的能力也必然依賴于他是否愿意接受其他人的影響，盡管院長必須遵守學院的規范，但由于他的地位高，他可以對這些規范的形成施加巨大的影響，院長是“由他所工作的組織造就出來的，同時他又是組織的創造者”[1]96，教師和其他管理者希望領導對他們“施加非強制性影響，給予非約束性的指導和進行不至于產生疏遠的控制”[1]97。

在學會組織模式中，領導者要發揮其有效的影響力，應當遵守一些原則：領導者要成為遵從團體規范和團體價值觀念的模范；領導者要努力與團體對他的期望保持一致，按照團體的意愿辦事；充分運用已建立起的溝通渠道與團體成員進行溝通并傾聽團體成員的意見；避免發布組織成員不理解或不愿執行的命令；與團體成員平等相處而不是有意凌駕于別人之上；鼓勵團體成員自我控制而不是去控制別人。

（二） 官僚組織模式的領導：組織中最富理性的人

官僚組織模式適用于規模適中，重視入學機會、低費用、職業準備、滿足社區需要且學術水平不高的社區學院，這類學院沒有一致的信仰文化，成員間缺少面對面的相互溝通機會，正式規章制度是他們相互作用的媒體。

在官僚組織模式中，有一套教師和管理人員都普遍接受的規章制度，領導權力是由組織賦予的。組織遴選出的領導往往是組織中最富理性的人，組織也對所選出的領導寄予英雄式的巨大期望，官僚組織結構使得英雄人物的角色合法化。

在官僚組織模式中，領導影響力的發揮是靠授權來實現的，“授權的全部含義包括必須連同責任一起授出，同時授出的權力應當包括決策權和財權”[1]120，領導者和其他管理者通過上級向下級授權而構成“權力鏈”，領導的成敗在于他的授權能力。只要上級的權力是合法的，那么下級就愿意接受和執行其命令。所以領導者不必事事親力親為，只要做好“恰當的事”就可以了。在學術性的官僚組織中，權力不是上級向下級發布命令，而是下級對所接受命令的承認，“實質上，是下級決定了接受命令的范圍”[1]120。

官僚組織模式所采用的領導方式最接近企業和行政部門，因為教師的專業水平不高，隨著教師專業水平的提高或是在更高學術水平的高校，這種模式的控制效果就會大大降低。

（三） 政黨組織模式的領導：各聯盟與子團體利益的協調者

政黨組織模式適合于學校規模大、專業學科多、結構復雜的教學型大學，在這類大學中存在著很多利益各異的聯盟和子團體，它們之間主要通過結盟、談判、妥協和達成自認為于己有利的協定而發生作用，“個人和團體施加影響的權力既非源于習慣，也非源于制度，而是通過談判獲得的”[1]124。在政黨組織模式中，校長并不是權力的唯一中心，各聯盟和子團體的代表都擁有權力，他們在談判中達成一致，而校長就是各子團體利益的協調者。

政黨團體不需要大刀闊斧的改革者，校長力求“穩而不僵”，盡量提出一些可以受到占統治地位的聯盟與子團體青睞的主張，最大限度地追求滿意，校長的首要任務是維持學校的和平，維持各團體內部相互之間的和平。在這類組織模式中，校長類似于政治家，他要了解學校成員所關心的問題及態度，而不大看重數據資料與分析報告，領導需要在馬上采取行動還是等待成熟的時機方面做出抉擇，“時機意味著一切”，領導者通過選擇適當的時機出面協調大家的利益而在組織中發揮其影響作用。

（四） 無政府組織模式的領導：靠直覺來管理的領導者

無政府組織模式適用于大規模、綜合性的研究型大學的管理，教師都具有較高的專業學歷和職稱，他們可能較多地關注專業學術問題，對學校的組織環境則少有興趣，學校的管理過程在很大程度上是受直覺來支配的，不受任何人的控制與操縱，也不存在協作。

在無政府組織模式中，領導的個人魅力顯得非常重要，他應該是一個多才多藝、誠實而又樂意獻身于學校的學者，他的個人形象和行為能為大多數教師及校外人員所接受。領導者不必希望改變教師及管理人員的行為，不必希望采取雷厲風行式的改革措施，他只要能夠改變人們的認識就足夠了。領導者必須對組織的運行非常了解，領導行為要符合學校的文化傳統，采取謹慎管理和模糊管理的方式，充分利用組織的自然發展趨勢，一點一滴地朝著他所希望的方向發展。

伯恩鮑姆關于高校管理的四種組織模式的論述，無論是理論上還是實踐中，對我國高等教育管理的改革與發展都有著非常重要的啟示作用。我國的改革是一場自上而下的、全面的、根本性的體制完善過程，在改革中，我們講求效率，力圖實現翻天覆地般的變化，謀求建立嚴格而又有效的管理制度，希望有一個“英雄式”的領導帶領大家實現跨越式的發展，與此同時，我們則對高校的學術組織特點考慮不足，忽視甚至漠視高校長期以來形成的文化傳統，將經濟領域、政治領域中的改革成果直接應用于高校管理改革之中，而很少對這些成果進行學術組織的適切性分析。

三、 去行政化后高校領導的特點

四種組織模式是為了理論描述的方便而人為構建的，現實生活中的高校可能不完全屬于某一模式，具備所有四種模式的某些特點。為此，伯恩鮑姆還把高校看成是一個控制系統，提出一種旨在使四種模式合而為一的方法——控制組織模式。在控制組織模式中，伯恩鮑姆以作為學術組織的各類不同高校的共同特征為出發點，討論了高校的管理（控制）與領導（有效性）問題。

（一） 高校領導的特質：科學家與藝術家合一

管理既是一門科學又是一門藝術，作為復雜學術系統的高校及其面臨的復雜環境，高校領導要密切注意并分析來自組織及其環境的各種信息，評估組織與環境的關系，運用一般的管理理論解決組織的各種復雜問題，同時還要考慮學術組織的特點，充分發揮高校領導的敏感性、經驗和直覺的作用，努力創造新的現實，綜合運用科學家和藝術家的思維方式，處理信息資料，“缺乏科學性的領導常常是無效的領導，缺乏藝術性的領導又常常是枯燥乏味的領導”[1] 200。新中國成立以后我國的高等教育事業得到了長足的發展，但是由于眾所周知的原因，也形成了制度缺失、體制僵化的弊端，所以，始于20世紀80年代的我國高等教育管理體制的改革的最初指向和主要內容就是制度的建設和體制的完善。而在選拔高校領導時，存在著忽視領導的人格魅力、協調能力等領導藝術而過分關注領導的學術水平的問題。

（二） 高校領導者的責任：維持還是開拓

在組織運行中，一般人們會認為開拓型的領導要比維持型的領導對組織的貢獻大，這種認識在政治組織和經濟組織或是在變革時代顯得更加合理。但是在高校組織中卻并非如此，高校以追求學術為己任，而學術的進步卻有著自己的發展邏輯，外在的、希望突飛猛進式的發展對學術的進步是有害而無益的。另外，高校教師都是在自己的學術專業中不懈努力的，不同方向的學術追求很難做到目標一致，而這恰恰是組織實現跨越式發展的基礎。所以，“如果校長抱著能對學院或大學進行重大變革的信念入主校長辦公室，則是一個錯誤”[1]216，只有在官僚組織模式或是在學校面臨危機時，高校才需要變革式的領導，而在一般情況下，高校在維持中緩慢發展就是高校領導的最大成功，想要在短時間內實現跨越式發展，往往會適得其反。我國的改革是一場涉及全社會的、自上而下式的改革，高校和其他行業一樣，在改革的洪流中重視開拓性的領導，而維持性的領導則很容易被認為是保守或開拓性不夠而受到社會的輕視。大學發展有其特殊性，隨波逐流、急功近利的做法對大學的發展是有害而無益的。

四、 去行政化后高校領導的工作方式

第一，高校領導的工作方式之一——使自己復雜化。如前所述，高校的事務及其環境都是紛繁復雜的，所以高校領導要學會用多種方法看待自己的學校，學會從多個角度看待問題，學會從別人的價值觀理解事物。校長不能一味地設法改變他人的行為，而要設法通過改變自身的行為來影響他人，因為許多不良結果可能就是領導自身的行為導致的。

第二，高校領導的工作方式之二——努力成為“通才”式的領導。一般情況下，高校的領導需要“通才”而不是“專才”，因為只有對學校各方面都較為熟悉并且具備多方面應變能力的人，才能夠令眾人滿意地處理好各種變故和問題。只有在危機時刻，學校才應該選拔某種具有專才的人作為校長。用一個醫學上的比喻：“除非你準備做手術，否則，不要請外科醫生”[1]202。改革開放之初，我國高校領導的選拔工作主要面臨的是“外行領導內行”的問題，所以在改革的前幾年，高校在選擇領導時都比較注重其學術水平，以實現“內行領導內行”。近幾年，在這方面的改革趨勢有些過頭，如重點大學一定要選擇院士做校長，一般院校的領導也要是自己專業上的頂尖人物。從我國的大學歷史來看，著名的大學校長如蔡元培、梅貽琪、張伯齡等，他們在大學領導崗位上的貢獻要遠遠大于在學術上的建樹。辦大學需要專家，同樣也需要“通才”式的、具有很強平衡力和親和力的校長，而專業水平和領導能力并不存在必然的因果關系；

第三，高校領導的工作方式之三——關于選拔管理人員。在一般組織中，領導者往往喜歡使用與自己價值觀相同的人作為自己的同事或下屬，這樣可以提高管理的效率和保證政令的暢通。但是在高校卻不是如此，校長應該盡可能地選拔與自己不同價值觀的人作為自己的同事，并且在工作中盡量鼓勵他們發表不同的意見，以提高集體決策的質量，對某一問題的不同意見很可能在短時間會影響決策的形成，似乎降低了管理效率，但是就長遠來看，來自不同價值觀人士的不同意見對減少錯誤決策是很有益的；第四，高校領導的工作方式之四——行思結合。一般人們認為：行動是充分思維的結果，其實在復雜的高校組織管理中，行為和思維是同時發生的，互相交織在一起、不可分割，“正如思維是行為產生的原因一樣，思維也是行為的結果”[1]204，當管理人員實施管理行為時，他們的行為也包含著管理思想，而且也能激發其他管理人員的思維。

羅伯特#8226;伯恩鮑姆的《大學運行模式》中包含著豐富的領導思想，他山之石，可以攻玉，在我國高等教育宏觀管理體制改革和高校去行政化改革進一步深化的今天，在密切結合我國高校管理的具體實踐基礎上，借鑒國外先進的大學管理與領導思想，將會使我們的改革事業少走許多彎路。

參考文獻

［1］羅伯特#8226;伯恩鮑姆.大學運行模式[M].別敦榮，譯.青島：中國海洋大學出版社，2003.

（責任編輯東彥）

The Shouldbe Role of University leaders after Debureaucracy:

An Analysis of Birnbaums view of University Leadership

Li Wenbin

(Director of Registry， Shaoguan University， Shaoguan 512005， China)

Abstract: In his book How Colleges Work: The Cybernetics of Academic Organization and Leadership， Robert Birnbaum differentiated four institutions in universities， namely the collegial institution， the bureaucratic institution， the political institution and the anarchical institution， in each of which the university leader plays a quite different role. However， the organizational pattern of a university in reality can be described as a controlling institution. The present paper dwells on the traits， the duties and the managerial methods of the university leader in this institution with a view to shedding light on the debureaucracy in Chinas colleges and universities.

Key words:the collegial institution; the bureaucratic institution; the political institution; the anarchical institution; the controlling institution