企業戰略評價的綜合性研究

[摘要]企業戰略評價是組織戰略評價的一種類型，是在企業戰略管理與實施推進過程中，為保證企業戰略總體目標和經營宗旨的實現，所采取的一系列分析、評價、監控、評議活動。企業戰略評價是企業戰略管理者的一項重要工作。企業戰略評價的完整過程包括企業戰略評價的主體、客體對象、評價信息、評價手段、評價標準和評價原則等相關內容。了解企業戰略評價相關內容，持續進行企業戰略評價活動，實現企業的可持續發展。

[關鍵詞]企業戰略；戰略評價；評價標準；評價原則

[中圖分類號]F272.5 [文獻標識碼]A [文章編號]1671-8372(2011)03-0062-05

一、企業戰略評價的必要性

企業戰略的內涵是指在商品經濟和市場競爭的歷史階段中，在產權清晰和管理權限自主的前提下，企業為了取得競爭優勢，謀求長期生存和穩定發展，在調查預測和把握企業外部環境與內部條件變化的基礎上，以正確的戰略思想，根據企業自我發展的目標，對企業較長時期全局的發展做出的綱要性、方向性的決策。如圖1所示，它要與環境互動，對接顧客意愿和技術發展趨勢，適應所在地社會文化及行業結構特點，決定組織結構的建立，引導企業資源的配置，不斷培養和發展企業的核心競爭力和特有的文化要求，不斷實行以創新為主要內容的動態優化管理。

根據企業戰略的定義和圖1可知，企業戰略對于企業發展而言，作用重大，影響深遠。而通過企業經營戰略管理的實踐可以發現，企業在制定自己的戰略時，不管考慮得多么周全、細致，但由于市場的瞬息萬變，顧客意志與社會文化的難于駕馭，企業管理者總會感到“變化快于計劃、計劃跟不上變化”。因此，適時、客觀、有效地對企業戰略及其過程進行評價，從而能夠采取相應的行動以使企業戰略管理工作可以沿著正確的軌道運行就成為一種必然。也就是說，企業戰略評價可以使企業自己決定自己的未來，而不是持續地由外部環境及其他影響因素操縱自身的命運。

對于企業戰略管理的相關人員而言，當企業的外部環境及內部條件發生變化時，制定和實施得再好的戰略也有過時的可能。因此，對企業戰略管理進行系統化的檢查、評價就成為企業戰略管理者的一項重要工作。而且企業戰略評價活動應該是持續進行的，尤其是隨著超強競爭環境的到來，企業將面臨比以往更復雜多變的環境，所以更應該充分了解、掌握經濟動態的變化，適時評價和調整企業的戰略發展方向。

二、企業戰略評價的主體構成

在企業戰略評價過程中，主要的評價施動者即戰略評價的主體應該具有多元性的特點，也就是說企業戰略評價的主體不是單一的，而是由企業戰略決策者、戰略評價執行者以及戰略管理協捌者等構成。他們之間有分工，有合作，各司其職。

其中，企業高層領導既是戰略管理活動的總體負責人(當然，這里的高層領導不是指一個人，更多的時候是指一群人或是一個團隊)，同時也是戰略評價活動的總體協調者。但他們不是單一的戰略評價決策與領導者，因為他們本身是戰略方案的集體決策者，如果同時又擔任戰略評價的單一決策人，往往不容易發現戰略及其管理活動過程中存在的問題。所以，對于他們的定位應該是戰略評價的協調者。他們當中的一名成員擔當主要的召集人或是總體負責人，負責戰略評價的全面領導與執行工作。此外，作為企業高層領導團隊還必須肩負調動普通員工參與企業戰略評價的責任。

企業戰略評價活動會涉及很多方面的具體工作，所以需要一些具體的工作人員來執行信息收集與統計、數據分析與整理的工作。他們往往是企業戰略評價工作的主體承擔者，但是因為他們所處的管理層級比較低，接觸到的戰略信息層面不高，本身所掌控的資源比較少，所以無法形成戰略評價的最終決斷，他們做的更多的是事務性的工作，而不是核心工作。

戰略評價有時需要借助外部力量來完成，也就是現在常說的“外腦”，但不是工作“外包”，外部評價力量可以介入組織的戰略評價工作，但他們不是也不應該成為評價的主要力量，他們所發揮的更多的是輔助性作用。這些輔助力量因為自身利益的非密切相關性，更容易形成客觀和準確的判斷。因而，在大多數的企業戰略評價過程中，這些外部力量的存在應該具有必然性。

三、企業戰略評價的客體對象

企業戰略評價的客體也就是企業戰略評價的對象，包括兩個大的方面：一個是定性方面的評價對象，也就是企業戰略本身；另一個是定量方面的評價對象，包括企業經營戰略方案、戰略性人員、戰略性資源、戰略管理活動和企業外部環境等等。其中，定量方面的評價對象是企業戰略評價的重點目標，定性方面的評價對象需要定量方面的評價結論作為支持。對企業戰略的評價從戰略形成開始直至戰略最后的完成，要持續進行，也就是說“本戰略不完，對本戰略的評價也就不止，即便本戰略完成了，也要對完成的情況及其對下一次戰略的影響進行再評估”。

(一)企業戰略評價的定量客體

企業戰略評價的定量客體是指可以用定量的方法對之進行評價的企業戰略評價的工作對象。包括如下五個方面：

1 企業的經營戰略方案

企業戰略評價的定量客體首先應該指向企業的經營戰略方案。因為在企業戰略管理過程中，在進行了深入的戰略分析以后，最早需要做出決策的就是企業的經營戰略方案或是戰略管理的運行計劃。戰略計劃一旦形成就應該立即客觀地對其進行評價，這樣—方面可以減少企業戰略的選擇失誤，同時也可以為企業戰略的實施做進一步的準備，從而減少企業經營過程中大的戰略風險。

2 企業中的戰略性人力資源

企業中的戰略性人員，也就是與企業戰略管理工作密切相關的人員，包括企業戰略分析工作^員、企業戰略計劃制定人員、企業戰略資源準備工作人員、企業戰略實施的各個部門及其工作人員、企業戰略評價部門自身的工作人員、企業戰略控制部門的工作人員以及組織戰略的預測部門及其信息工作人員等等。評價的內容包括他們的工作業績、為戰略所作的貢獻、執行戰略方案的情況、彼此之間的配合、部門內部的工作效率等等。

3 企業的戰略性資源

戰略資源不同于一般性的資源，它們的存在不僅決定著企業的生存，而且決定著企業的可持續發展。所以戰略資源的有無或充足與否都將會成為企業戰略管理成敗的重要評價因素。在對這一客體進行評價時，需要關注的內容包括企業戰略資源的總體擁有情況、在各個部門的配置、使用效率以及企業戰略再發展所具有的戰略資源再整合能力等等。

4 企業戰略管理活動

企業戰略管理活動包括七個階段，分別是戰略分析、戰略形成、戰略準備、戰略實施、戰略評價、戰略控制、戰略儲備。針對這七個階段所應該做的戰略評價內容包括評價企業戰略分析的信息收集與處理、企業戰略方案的形成過程及其決策機制、企業戰略資源的準備方案與實施、企業戰略實施的執行與推進、企業戰略評價工作的程序及其方法與工具選擇、企業戰略控制工作的安排與部署、企業戰略儲備工作的預測與設計等等。

5 企業外部之超強競爭環境

“企業戰略是應環境而生，隨著環境的變化而動”，所以必須要加強對企業戰略環境的評估工作，以確保企業戰略管理工作在超強競爭環境中可以順利地進行并能有效地與環境互動。

(二)企業戰略評價的定性客體

企業戰略評價的定性客體其實就是要評價企業戰略本身，包括以下四個方面：

1 評價企業是否有戰略

綜合“結構流派”、“能力流派”和“資源流派”的觀點，一個企業的興衰，很大程度上取決于其所處行業的結構特點和企業自身特有的核心競爭力，以及企業適應環境變化的能力，這就要求企業發展必須具有明確的經營戰略方向，擁有完整的與環境互動的經營戰略體系。

而我國的企業“企業經營戰略缺失”是普遍現象，表現是：在企業發展的過程中，企業家們要么盲目經營，隨意性強，目標不明確，形不成規范的戰略布局和戰略規劃；要么忽略環境因素對企業發展的影響和制約，一味追求效益最大化而忽視企業的可持續發展；大多數的企業對漸進發展中出現的問題只能被動反應，而不能在預測與分析結合的前提下做出前瞻性的戰略安排；許多董事長、總裁層面的企業家只重當前戰術，忽視長遠戰略，湮沒在日常的理財致富中，不能“跳出棋盤作大局觀”。

實踐證明，墨守成規的企業，讓運營細節淹沒戰略管理的企業，在沒有危機時就沒有戰略意識的企業，以及沒有健全正式的經營戰略程序的企業都是沒有希望的。

2 評價企業戰略是否真正意義上的戰略

經過調研發現，中國現在的市場經濟中，雖然沒有戰略的企業占多數，但有戰略卻模糊了經營戰略內涵的企業也不在少數。

戰略模糊觀點可以歸納如下：(1)有一個戰略目標就等于有了企業經營戰略，而不管有沒有明確的戰略規劃設計；(2)有了戰略目標再加上戰略規劃設計就等于有了完整的企業戰略，而不管有沒有實施的組織與戰略管理措施；(3)戰略的特點在于“求快”、“求大”，從而見到項目就上不做認真的考證工作；(4)只憑企業家的智慧，利用極少的資金、極巧妙的手段做出的策劃就是戰略，而不知策劃只是實現戰略的手段之一，單純的策劃并不是真正意義上的戰略。

3 評價企業戰略是否具有可持續的特點和動力

可持續發展的經濟理論要求有可持續運行的經營戰略來引導企業發展的方向。矛盾的觀點要求企業經營戰略在“變”與“不變”的問題上堅持對立統一。盡管企業經營戰略的最大特點在于它的動態適應性，但是動態性的基礎還是在于它的長遠性，長遠的戰略設計要求企業必須兼顧戰略的連續性和靈活的應變性，這符合馬克思主義哲學的規范。

其中“不變”是基礎，無論是在戰略制定時還是在戰略執行中都要保持戰略本身的連續性；而“變”是有的放矢的凋整，是應環境變化與內部改革的自我完善。能否正確處理“變”與“不變”的關系是考量企業能否有正確戰略管理的基本標準。可是我國目前大部分企業由于歷史的原因和自身特有的局限性，戰略有連續就無動態適應，有動態適應就沒有戰略連續，從而使戰略設計與戰略執行沒有一以貫之的規劃，企業經常會出現戰略斷裂的危機。

4 評價企業戰略是否等同了企業家戰略或是企業家的個人意志

“人治”問題歷來是我國各個領域發展過程中的大問題，對于我國企業經營而言也不例外，尤其是大部分的民營企業家因其創業者的身份而“人治”企業，“獨斷”企業的經營戰略，使自己的精神意志與企業的經營戰略經常發生沖突。這種沖突集中表現在兩個方面：一是“吾即法，法即吾”的獨裁式管理所造成的企業戰略與現實的市場發展相脫節；二是“老死其位”的專制“戀權癥”，使我國企業家們不能適時地退出企業決策，從而為企業經營戰略的發展創設新的戰略空間。

四、企業戰略評價的信息

(一)企業戰略評價的一般信息

企業進行戰略評價所需要的信息歸屬于企業戰略管理活動所需要的信息，后者信息庫中包含戰略評價的信息。而企業進行戰略管理活動所需要的信息又歸屬于企業發展的一般性信息，后者的信息庫中應該有進行戰略管理所需要的全部信息內容。這樣看來，企業戰略評價所需要的信息、戰略管理所需要的信息以及組織管理的一般性信息之問是一種依次“包含于”的關系。

企業戰略評價所需要的信息面與企業戰略管理所需要的信息面同樣是一致的，包括五個方面的內容：一是與企業發展緊密相關的外部環境信息，二是企業戰略自身的特征信息，三是企業戰略運作過程的信息，四是企業戰略發展對手的信息，五是企業可持續發展所需要的戰略預測信息。

(二)企業戰略評價的特有信息

1 企業核心人才

包括高級別的經營管理人才、企業技術研發人才、高級營銷管理人才、財務會計人才和精通世貿組織規則及法律的人才等等。這些人才的引進與使用取決于企業是否具有人才戰略，是否具有適用于各類人才的合理的激勵制度，是否具有有利于培養人才、吸引人才、留住人才、調動人才、發揮人才積極性的匹配措施。

2 企業技術競爭力

企業要想順利實現自己的經營戰略，達成既定的戰略發展目標，就必須擁有自己的核心能力或是核心技術。如此，企業必須要了解相關技術前沿的發展變化，進行持續的技術開發與研究，不斷地開拓新產品和新市場，保持對研究與開發的適當比例的投入。企業于這些工作方面的投入力度，將成為戰略評價的指標選擇范疇。

3 企業產品競爭力

現代企業戰略發展的實踐表明，無論多么好的企業戰略其最終立足點都是要看其產品在市場上的競爭力。因為只有產品占有了市場，企業才能獲得利潤，才能實現最終戰略目標。

開拓市場要以質取勝，關鍵是企業要有自己的核心產品。核心產品不一定是最終成品，它可能是中間產品，也可能是原材料、配方或零部件等等。但無論是什么樣的企業產品，都必須認真追求商品的雙重屬性發揮，即確保企業產品的價值最大和價格最低。

4 企業市場競爭力

任何企業在做經營戰略時都需要有明確的目標市場。企業要通過市場細分選擇對本企業最有吸引力、最能為其提供有效服務的部分和層次市場作為自己的戰略性市場，從而把經營專業化作為企業核心競爭力的重要組成部分。而專業化經營必須進行準確的市場定位，實施靈活的市場營銷戰略。有條件的企業可以實施市場多元化，經營多元化，但_定要量力而行，選擇能夠不斷得到增強的市場組合和產品組合，確定企業的戰略性經營范圍。沒有條件的企業可以堅守集中戰略，努力做強某個行業的某個產品。

5 企業經營績效

任何企業都必須對經營的年度目標和長期目標的預期結構與實際結果進行比較和評價，包括評價經營者個人績效，找出實現既定目標過程中已經取得的進展和未能取得進展的原因。除了定性評價外，更多的還是要進行定量評價。定量評價包括質量和服務指標，各種財務比率、市場占有率指標，被廣泛用作戰略評價的定量標準，諸如投資收益率、股本收益率、贏利率、市場份額、負債與權益比率、每股收益、銷售增長率、資產增長率等等，找出績效上升的經驗和績效下降的客觀原因與潛在因素。

五、企業戰略評價的手段

企業戰略評價的手段簡單來說，也是包括兩個大類，即定性的企業戰略評價手段和定量的企業戰略評價手段，對于企業高層所看重的總體性戰略評價，一般注重使用定性評價的手段，對于基層操作性的戰略評價工作而言，應該選用定量的戰略評價手段。在現代企業戰略評價的過程中，戰略評價信息庫以及網絡化戰略評價、虛擬評價方式、專業評價與分析公司等等都是可借用的戰略評價工具和手段。

六、企業戰略評價的標準

關于如何設定企業戰略評價的標準，國內外學者們都在廣泛地進行研究和論證，其中比較具有代表性的觀點可以概括為以下三種：

1 伊丹敬之的優秀戰略評價標準

日本的戰略學家伊丹敬之認為，優秀的企業戰略是一種“適應性”戰略，它要求戰略適應外部環境的各種因素，諸如技術、競爭和顧客等等，企業的內部資源，諸如企業的資產、人才等等，企業的組織結構。

根據以上要求，企業家們在制訂優秀的企業戰略時應該權衡以下七個方面的重要戰略思想：(1)實行差別化；(2)集中；(3)把握時機；(4)利用波及效果；(5)激發員工士氣；(6)不平衡性，企業不能長期追求穩定，要有一定的不平衡，造成_定的緊迫感；(7)巧妙地加以組合，企業戰略應該能把企業的各種要素巧妙地組合起來，使各要素產生“1+1>2”的協同效果。

2 斯坦納和麥納的戰略評價標準

美國學者斯坦納和麥納認為，在進行企業戰略評價時，應該重點關注六個方面的要素：(1)環境的適應性，(2)目標的一致性，(3)保持競爭的優勢性，(4)確保預期的收益性，(5)配套性，(6)風險性。

3 努梅特的戰略評價標準

英國戰略學家理查德·努梅特提出了可用于戰略評價的四條標準，即一致、協調、優越和可行。其中，協調(consonance)與優越(advantage)主要用于對企業的外部評估，一致(consistency)與可行(feasibililv)則主要用于企業的內部評估。

七、企業戰略評價的原則

1 市場導向原則

市場是企業不斷滿足顧客需求以保證企業的產品或服務實現其價值的場所，是企業展示其競爭力的平臺和信息源，是企業實施戰略管理的出發點和目的地。所以，判斷企業實施戰略管理的成功與否就在于看企業能不能抓住市場上稍縱即逝的機會，能不能始終堅持“顧客需求導向”的目標且作好市場調查、分析和研究工作，全面了解顧客的需求欲望及其發展的變化趨勢，深人了解各種競爭者的戰略、策略及其創新變化的動態，認識企業外部環境與企業內部資源的情況及變化，即時尋找和分析時機與挑戰，制定可以不斷適應外部環境變化的戰略方案。同時，在執行戰略方案的過程中，也必須堅持以市場為導向，依據由市場顯示出來的需求變化情況及競爭狀況的變化，及時地分析、評價、修正和完善原有的戰略方案，以保證企業目標的順利實現。要達成以上目標，必須做好戰略評價工作，而要做好戰略評價工作又必須堅持“市場導向”的原則。

2 信息基礎原則

信息資源與人力資源、物力資源、財力資源一樣，是現代社會最重要的資源之一。企業在實施戰略評價時必須以信息為基礎，堅持數據證實的導向原則。尤其是在商品經濟高度發達的今天，新知識、新技術、新產品、新工藝不斷涌現，消費者的需要與欲望也日益朝著多樣化和差異化的方向發展，企業競爭環境日益激烈，這使得很多的工作包括戰略評價的工作必須堅持以正確的信息為基礎的原則。

3 立足長遠原則

未來是以當前為基礎和出發點的，沒有當前的發展企業要謀求長期的發展就會缺乏必需的資金和基礎，只顧眼前發展而無視企業長遠發展的短視行為往往難以適應多變的環境，使企業發展難以為繼。所以，掌控企業發展的命運，就要加強對企業發展的戰略評價，通過評價與檢驗來為企業的長遠發展保駕護航。

4 可行性原則

在確定企業戰略評價的指標時，應該考慮到企業所具有的內外資源，要使指標設計得簡單、實用和易于掌握。此外，單純針對企業戰略本身而言，對企業戰略可行性的評估就是分析是否能夠成功地實施該戰略，所以戰略評價一定要評判出戰略方案本身的可行性。

5 一致性原則

一致性強調的是企業組織的戰略方案中，目標與政策的統一性。目標和政策可以根據現實情況進行適宜的調整，但無特殊情況，對已制定的目標和政策不應做出否定或原則性的改動，這樣才符合戰略性的特點。據此進行戰略評價時，把握組織戰略的一致性與組織戰略管理活動的一致性是重要原則。此外，戰略評價方法、工具一經確定也不應該輕易變動，這樣才可以確保戰略評價結論的完整。

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[責任編輯 王艷芳]