家族企業人力資源管理局部模式優化研究

【摘要】激烈的市場競爭對家族企業人力資源管理模式提出了挑戰。如何優化現有人力資源管理模式，使其能夠適應家族企業未來發展的需要，成為一個既具有理論意義又具有現實指導意義的研究課題。人力資源管理模式的改進是家族企業人力資源管理研究的一種戰略性思考，強調通過家族企業人力資源管理模式的完善來提高企業人力資源管理效率，為實現組織目標及持續發展提供支撐。

【關鍵詞】人力資源 管理模式 優化

【中圖分類號】C93 【文獻標識碼】A 【文章編號】1009-8585(2011)06-0-03

1 人力資源管理模式的內涵

所謂的“模式”是指“人們在應付相同或相似的環境中長期使用、固定使用的結構形式和適應形式”[1]。根據該定義可以看出模式具有長期使用性、固定使用性、結構化及適應性等特征。一種模式一旦被認同或接受，它將能夠發揮約束個體行為，使個體行為遵照某種模式的屬性要求在相同或相似環境下貫徹執行。

國外最早對人力資源管理模式這一問題進行研究的學者是Raymond E·Miles，其指出大多數的管理者在管理中都傾向于使用人事關系的管理模式，從而形成固定化的操作流程。謝晉宇等人認為“人力資源管理模式是指具有自身管理顯著特征的一套成型的管理做法或標準樣式”[2]，劉新梅等人認為人力資源管理模式是隨著組織戰略和結構的變化而不斷調整的，它應該反映企業的人力資源管理活動同組織內外環境變化之間的關系[3]。本文所指的人力資源管理模式是管理者在對企業發展環境、文化及戰略進行合理、深入分析基礎上形成的一套穩定的、結構化運作的人力資源管理體系。

2 人力資源管理局部模式

人力資源管理模式有整體導向模式和局部導向模式的區別，本文進行的人力資源管理局部模式的優化研究就招聘、培訓、激勵及績效管理模式四個方面進行闡述。

2.1 招聘管理模式

招聘管理模式就是通過建立一套穩定的招募、選擇、評估及錄用機制來指導企業的人力資源招聘工作。該套機制具有穩定性和結構化的特征，在運用過程中能簡化招聘過程中非程序化決策，降低招聘成本。

2.2 培訓管理模式

培訓管理模式是指在通過建立固定使用的培訓體系和操作流程，對人力資源進行有效的開發和組織，通過模式化的方法來分析培訓問題、建立培訓制度，以及更好地解決企業發展過程中出現的人力資源問題。

2.3 激勵管理模式

所謂的激勵是指通過外部因素的調整來帶動內部因素改變，從而引起人行為的改變，可以將激勵簡單的理解成為激發動機和引導行為的過程[4]。(具體見圖1)

激勵管理模式就是在企業員工激勵管理實踐中形成的一套結構化的行為標準和操作體系，通過重復該模式能夠增強員工的工作激情和創造力，改進員工工作效率，形成一套科學、合理的用人機制，最終實現員工對自身價值實現及企業經營業績的需求。

2.4 績效管理模式

績效管理模式就是在企業績效管理過程中形成的長期習慣使用的操作規范和行為準則。

影響績效優劣的因素有多個方面，激勵和技能是影響績效的主要因素，而環境及機會是客觀因素，因此在企業的績效管理模式中，從員工層面出發要考慮員工的個人技能、興趣等因素對績效的影響;而從組織層面出發則要考量培訓與開發、績效標準等因素對績效的影響。家族企業應通過組織環境的完善和提供實現員工價值的機會，讓員工付出的努力得到良好的回報，并通過績效管理進行反饋和改進，形成系統的績效管理模式[5]。

3 家族企業人力資源管理局部模式存在的問題

3.1 人力資源管理缺乏透明性、民主性和公平性

家族企業在創業初期，由于主要員工都是家族成員或有血緣關系、地緣關系的“熟人”，因此能夠憑借家族成員之間的默契和較低的人力成本在較短的時間內完成資本積累。在這一階段，家族企業還沒有形成完整的人力資源管理模式，在員工招聘、績效考核方面往往不是很透明，員工之間不了解彼此的實際情況。但如果長期使用這種管理模式，則會嚴重影響企業內部效率，誤導員工向錯誤的發展方向努力。

3.2 重視專業人員招聘，忽視人才培訓

為節省人才投資成本及減少人力資源投資風險，家族企業在進行員工招聘時只愿意招聘那些有一定工作經驗，能立即投入工作的人員。然而，企業的人才招聘應該根據未來發展規劃的需要，針對企業內部現有人力資源狀況進行的一種系統設計。

3.3 用物質刺激代替精神激勵

家族企業由于在發展初期采取較為粗放的管理方式，管理者對激勵的理解就是 “獎勵+懲罰”，認為進行激勵的最終目標就是促使員工更加努力的工作，減少影響工作效率的行為。管理手段也很單一，主要是物質激勵，工作做的好就加薪;工作出現紕漏所進行的懲罰也直接體現在物質報酬上。根據邊際遞減原理，當員工的貨幣收入達到一定數額后，再增加單位貨幣收入，邊際激勵效果將呈遞減趨勢，物質激勵所能達到的效果將會弱化。

3.4 缺乏現代企業績效管理思想

在調查過程中發現，家族企業的管理者及人力資源主管對績效管理的重要性缺乏認識，把績效管理簡單看成是對員工工作結果的管理，并沒有認識到績效反饋、改進的重要性;其次，缺乏系統的績效管理規劃，采取的績效管理方法多是目標考核法，在目標設定上并沒有認真思考不同員工工作性質的差別，在某些考核點上照搬照抄其他企業的標準;第三，在進行績效考核時還缺乏應有的執行力，受家長作風和主管領導影響，所制定的制度往往流于形式，在對員工進行評價時，還是部門主管說了算;第四，并沒有將績效管理看成是一個動態過程。

4 家族企業人力資源管理局部模式的優化

如果平庸的家族成員卻能在家族企業中占據一個重要的位置，將會極大地影響其他員工工作的積極性，整個員工隊伍將會很快喪失對企業的尊敬，影響日常工作的開展，因此應對其人力資源模式進行優化。

4.1 招聘管理模式的優化

首先應擴大員工招聘的可選擇范圍。在招聘過程中，要認識到傳統的只從家族企業內部招聘員工做法的弊端，從提升企業業績的角度出發，應招聘具有突出能力的應聘者;其次，應拓寬招聘途徑，根據崗位需要從企業未來戰略出發，拓寬社會招聘、競爭上崗的選任途徑，使更多的非家族成員能夠公平地參與競爭;第三，提高招聘人員的專業化水平，加強對招聘人員招聘技能的培訓，使其言行具有專業化水準，以便在招聘過程中樹立企業形象;第四，構建科學的招聘流程，制定科學的招聘計劃。

此外，家族企業在進行員工招聘的過程中還應堅持“賢親并舉”的原則，要在企業內部建立一種公平的人力資源管理理念，形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制，避免家族成員在人才招聘過程中出現“特權”思想，為人才引進營造一個公平、透明的環境，讓企業內部的員工對企業的發展充滿信心，能夠做到與企業共同發展。

4.2 培訓管理模式的優化

在激烈的市場競爭的影響下，企業要想在激烈的競爭中脫穎而出，必須注重人力資源的引進和開發，將員工培訓工作看成是一項戰略性的投資。在具體措施方面，可以從以下兩個環節著手:

一是轉變培訓管理理念。培訓理念是企業進行員工培訓工作的指導原則，對培訓工作的認可和重視程度將直接影響培訓資源的投入及各個部門的參與程度。高層領導者的態度將直接影響中層領導干部對培訓工作的認識，家族企業的培訓負責人要通過自身的努力和行為，來促使高層管理者培訓觀念的轉化，使其認識到人力資源對企業未來發展的重要意義，要認識到通過人力資本的投入，優化人力資源結構及其配置，能夠產生企業利潤增長的內生動力，進而促進企業發展。

二是采取全員化的培訓管理。所謂全員化培訓模式，就是在企業全體員工中按職能層級進行分類培訓、分類規劃，既重視高層管理者的培訓，又不放松對中低層管理者和基層員工的培訓，目前這種培訓趨勢正被各國企業所關注。全員化培訓管理要求管理者充分認識到各級員工對企業發展的重要意義，不再對員工進行家族成員和非家族成員的區分，對不同職能的員工采取不同內容、不同方式的培訓，使員工在素質和技能上適應職位的要求。

4.3 激勵管理模式的優化

員工激勵是人力資源管理的一項基本職能，激勵制度與其他人力資源管理制度相比最大的特征就是具有一定的風險性。對于家族企業來說，如果不能很好地發揮激勵機制的作用，就將在企業內部形成一種無形的“潛規則”，員工工作的積極性將會受到極大影響。在具體的優化過程中應注意以下兩點:

一是物質激勵與精神激勵相結合。家族企業內部“潛規則”的存在使得求職者對其個人在企業內部的發展充滿疑慮，為了消除求職者的顧慮，家族企業的管理者在進行企業人力資源激勵體系時，應該注重將物質激勵手段和精神激勵手段相結合，在滿足應該物質需求的同時更加重視員工在精神方面的需要，對于一些外部引進的人才，管理者可以將授權激勵作為一種很好的激勵方式，使員工在工作過程中形成主人翁意識，提升決策效率，降低管理者的壓力。

二是長期激勵與短期激勵相結合。從企業未來發展的角度考慮，進行短期激勵是為了能夠對員工的當期行為進行合理評價，提升員工工作的積極性，維持企業正常的運營;而從長期發展的角度考慮，對員工進行長期激勵能夠確保公司人力資源的延續性，為企業戰略目標的實現提供人力資源保證。而從員工個體角度來看，既需要短期激勵也需要長期激勵，短期激勵是為了滿足當前工作的需要，而長期激勵能夠體現其未來潛力，因此家族企業管理者應根據員工所處的崗位及所做的貢獻來調整激勵方案。

4.4 績效管理模式的改進

所謂的績效管理應該是一個雙向溝通的過程，在這個過程中管理者和員工都對組織在一段時間內達成的目標形成一致的認知。對于家族企業來說，績效管理的改進可以從以下幾個方面著手。

一是要全員參與制定績效管理計劃。績效計劃制定的關鍵就在于確定績效目標，要根據員工和組織部門的工作內容和市場競爭情況制定可行、易衡量的目標，家族成員和非家族成員要一視同仁，只有這樣才能徹底消除員工之間的不公平感;二是要積極進行績效輔導溝通。績效管理強調的就是管理者同員工之間的互動，形成利益共同體，為績效計劃的實現而共同努力。對于普通員工來說，對于績效的輔導溝通能夠使其明確未來工作中的重點以及將要達到的目標，獲得管理者的輔導支持;而對于管理者來說，通過績效溝通能夠使其更好地修正指標計劃，從而使得績效計劃更加符合企業實際;三是要認真組織績效考評。在考核的過程中應該明確各級部門的職責，做到各司其職，在考核的過程中尤其要保證考評過程中的公開、公正性，以保證員工績效考評結果的真實性與有效性;四是要加強考核結果的溝通和反饋。在這個過程中，公司的管理者要切實根據考評結果進行員工激勵，在堅持家族成員與非家族成員一致對待的原則下，建立與績效考評相配套的激勵機制，對于不同考核結果的員工實施不同的激勵，從而達到充分調動員工積極性的目的，使企業永保活力。

5 結語

隨著國內市場經濟的逐漸完善，家族企業將面臨一輪新的發展機遇。與此同時，激烈的行業競爭也使家族企業的生存環境越來越惡化，人才已經成為所有企業進行市場競爭最為核心的資。如何引進、培養并激勵現有人員已成為家族企業管理者感到困惑和迷茫的問題。作者希望本文的研究能夠對家族企業人力資源管理模式改進方面的探索起到“拋磚引玉”的作用，為家族企業人力資源管理改進提供借鑒和參考。

參考文獻

[1] 黎永泰，黎偉.創業企業文化設汁[M].清華人學出版社，2005， 156.

[2] 謝晉宇.雇員流動管理[M].南開大學出版社，2001，23-26.

[3] 劉新梅，趙西萍，孫衛著.項目人力資源與溝通管理[M].清華人學出版社，1999:41-46.

[4] 斯蒂格利茨.社會主義往何處去[M].吉林人民出版社，1998，44.

[5] 余凱成，程文文，陳維政.人力資源管理[M].大連理工人學出版社，1999，124.

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