你的商品能賣幾遍

北京有個故宮博物院，臺灣也有一個故宮——臺北故宮博物院。當(dāng)然，臺北故宮的寶貝都是當(dāng)年從北京運過去的。因為北京的故宮是正宗的，每年到北京故宮的人，比去臺北故宮的人多50倍，并且，北京故宮的門票比臺北故宮的門票貴。用簡單的數(shù)學(xué)計算，北京故宮博物院比臺北故宮博物院賺錢。而事實上呢？大錯特錯，臺北故宮博物院更賺錢。

你一定不知道這是為什么，因為你只算到入場費，北京故宮收的是入場費，就是門票收入，而臺北故宮賺錢的重點不在這里，它不是只賺入場費的錢，而是賺增值服務(wù)的錢。

一是酒店服務(wù)。臺北故宮旁邊花4億元新臺幣蓋了一家酒店，走進(jìn)這家酒店感覺與身處故宮一樣。

二是文化授權(quán)。人家墻壁的瓷磚可以是《清明上河圖》，瓷磚生產(chǎn)商為什么可以生產(chǎn)這個？因為臺北故宮把《清明上河圖》授權(quán)給瓷磚生產(chǎn)商，收授權(quán)費，每一種產(chǎn)品可以授權(quán)給幾萬種行業(yè)。就像日本人，他們推出一只叫Hello Kitty的卡通貓，授權(quán)產(chǎn)品到目前超過50萬種，每一種東西只要給他100萬元，就是5000億元。相比這些，北京故宮就沒有做增值服務(wù)。

增值服務(wù)就是把原來產(chǎn)品單一的價值分成了兩塊，產(chǎn)品本身的價值與增加的部分——也就是增值。如果產(chǎn)品的價值很單一，那么你只能從產(chǎn)品上收取入場費，或者停車費，而過路費則很難收取。但是如果你能擁有額外的增值，那么，你就可以降低入場費的額度，從而通過過路費賺取利潤。

當(dāng)下熱門的蘋果公司就是用此策略。它根本不把自己當(dāng)做手機(jī)公司，而是把自己當(dāng)做電信公司。它在美國只跟全美國最大的電信運營商ATT合作，到臺灣又只跟臺灣最大的電信運營商中華電信合作。這是蘋果公司很重要的策略組成，它只和當(dāng)?shù)刈畲蟮倪\營商合作。它的做法是，原本可以賣5000元的手機(jī)只賣1500元，因此顧客都搶著買，可是這個手機(jī)買到時就已經(jīng)有編號，這個編號要去解碼才能使用，解碼之后消費者在美國的運營商就自動是ATT。而只要一解碼蘋果電腦就跟這些電信公司連線，每打一個電話，蘋果就會跟電信公司收取話費的10%～30%不等。

蘋果是靠手機(jī)賺錢嗎？不是。它收取持續(xù)性的“過路費”，而且更恐怖的事情是它所看到的這個角度，突破了大陸所有電信法規(guī)的限制。簡單地講，中國大陸現(xiàn)在不允許外國電信公司進(jìn)入市場，但在大陸只有蘋果根本不用新開一家電信公司就可以賺錢，依靠iPhone，蘋果會變成全世界最大的電信公司，全世界的電信公司都為它賺錢，為它打工，這就是商業(yè)模式。蘋果公司考慮的是什么？是它在整個商業(yè)體系里面做什么工作，這個工作里面就有一個價值鏈，在價值鏈里要產(chǎn)生很多環(huán)節(jié)，哪個環(huán)節(jié)創(chuàng)造了財富？找到這個環(huán)節(jié)，和關(guān)鍵方發(fā)生關(guān)系，提供增值服務(wù)，這才是蘋果真正賺錢的關(guān)鍵。

蘋果公司做iPhone，基本上手機(jī)應(yīng)該是它的主要價值，因為它現(xiàn)在主推這個產(chǎn)品，可是蘋果就硬生生地把它的主要價值變成了剩余價值，跟別人產(chǎn)生鏈接之后，來創(chuàng)造自己的額外價值——最重要的東西就是這個額外價值，而很多企業(yè)這部分賺得很少。

我們的企業(yè)可以學(xué)習(xí)蘋果的這一招——“引狼入室”，讓你把東西買回家后才是花錢的開始。我們說了主要價值和剩余價值，但是剩余價值這一種說法很容易讓人產(chǎn)生錯覺，那就是主要價值比較重要，而剩余價值是多余的，事實恰恰相反。

大家應(yīng)該知道施樂公司吧，一家很大的做辦公用品的公司。這家公司研究出許多東西，圖形用戶界面、以太網(wǎng)連接、Word技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)搜索技術(shù)等，這些最原始的技術(shù)都是他們發(fā)明的。

太厲害了，你一定會驚嘆。

現(xiàn)在要問的問題是，一家這么厲害的公司，發(fā)明了這么多的東西，但是今天一想到施樂公司，有想到這里有那么多的東西是他們的產(chǎn)品嗎？Word不是施樂的產(chǎn)品，搜索引擎不是施樂的產(chǎn)品，打印機(jī)勉強(qiáng)是他們的，可也不是完全只有他們在做，別人也在做。為什么一家公司研究發(fā)明了這么多東西，卻沒有賺到錢呢？不僅如此，19年當(dāng)中從這個公司離開的員工出去之后成立了24家公司。而且這24家公司里面，做到股票上市、公開發(fā)行的就有9家公司，他們在2001年的時候，累計的市值竟然比原來的施樂公司的市值還要高出15倍！

施樂公司研究出的東西很厲害，可是這些東西在自己公司里面卻沒有商品化，沒有市場化，所以員工最后一看不對，就離開了。離開之后就把這個技術(shù)帶走了。它的問題出在哪里呢？

施樂公司的技術(shù)創(chuàng)新雖然厲害，但是沒有針對這些技術(shù)提供完整的商業(yè)模式。它最大的問題就是只注意自己的主要價值：復(fù)印機(jī)，別的衍生出來的技術(shù)他們都不在意，剩余價值嘛，不值錢，扔掉。所以，就算技術(shù)非常厲害，可是在商業(yè)模式上沒有創(chuàng)新，沒有利用商業(yè)模式去匹配你的技術(shù)，依然沒有用。

經(jīng)營公司，很多東西是可以買得到的，可是有一個東西是買不到的，這就是商業(yè)模式的架設(shè)。那是一個公司最重要的，只要你把模式做出來，任何東西都可以為你服務(wù)。美國統(tǒng)計60%的創(chuàng)新是商業(yè)模式的創(chuàng)新，而不只是技術(shù)的創(chuàng)新。光有技術(shù)的創(chuàng)新遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，商業(yè)模式不對就會忽略掉剩余價值，最后被人找到弱點干掉。

（摘自《商界評論》）