構(gòu)建創(chuàng)新組織

這一篇介紹的是一些工具，它們能幫助你創(chuàng)建合適的組織結(jié)構(gòu)，培育從組織外部尋找創(chuàng)意，然后在組織內(nèi)部高效地把它們實(shí)現(xiàn)的能力。這種結(jié)構(gòu)會(huì)改變你們的組織文化，使你們能夠抱著開(kāi)放的心態(tài)去尋找改變游戲的新途徑。

這一篇還會(huì)詳細(xì)地介紹一個(gè)實(shí)用框架—“實(shí)施創(chuàng)新”。它涵蓋了始于產(chǎn)生創(chuàng)意，止于產(chǎn)品上市的整個(gè)創(chuàng)新過(guò)程。這個(gè)流程能夠幫助你粉碎組織內(nèi)部存在的厚墻，讓思想自由地流動(dòng)起來(lái)。創(chuàng)意要經(jīng)過(guò)這個(gè)流程才能轉(zhuǎn)化成實(shí)際的成果。你要想繼續(xù)發(fā)展自己應(yīng)對(duì)未來(lái)的個(gè)人能力，就必須學(xué)會(huì)管理這樣一個(gè)完整的流程。

實(shí)施創(chuàng)新不同于許多公司所使用的項(xiàng)目管理，它是一個(gè)社會(huì)性過(guò)程，而不是一個(gè)機(jī)械的過(guò)程。我們會(huì)介紹一些有效的社會(huì)性工具，幫助你尋找創(chuàng)意、跟蹤創(chuàng)意的流向，以及決定在什么時(shí)候拋棄它們。

許多人在內(nèi)心里懼怕創(chuàng)新：創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)太大，時(shí)成時(shí)敗，得不到回報(bào)。我們?cè)趯?shí)踐和理論兩個(gè)方面都已取得一些實(shí)質(zhì)性的突破，能夠幫助人們克服這種恐懼心理。我們會(huì)為你揭示風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源，并為你提供管理這些風(fēng)險(xiǎn)的工具，從而幫助你通過(guò)學(xué)習(xí)和實(shí)踐提高成功的概率。例如，寶潔經(jīng)過(guò)7年的努力，把產(chǎn)品創(chuàng)新的成功率從25%提高到了50%，而投入的資源反倒比以前更少。

如創(chuàng)新沒(méi)有唯一的模式，組織也沒(méi)有普遍適用的結(jié)構(gòu)。這句話(huà)的要點(diǎn)是告訴你——你必須設(shè)計(jì)和建立合適的組織結(jié)構(gòu)，使之適合你們的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和創(chuàng)新模式。我們觀察過(guò)很多公司試圖調(diào)整組織結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)施創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)那些沒(méi)有達(dá)到目的的公司通常是因?yàn)榇蠖鄶?shù)人并不理解這些結(jié)構(gòu)，或者不知道這些結(jié)構(gòu)是如何發(fā)揮作用的。

創(chuàng)新行動(dòng)的性質(zhì)各異，有周期短的漸進(jìn)型創(chuàng)新，也有周期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)高、回報(bào)高的顛覆型創(chuàng)新。就算是同一家公司，如果創(chuàng)新行動(dòng)面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)各不相同，組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該有所不同。

一些公司在安排組織結(jié)構(gòu)時(shí)，通常是從一個(gè)極端走到另一個(gè)極端。例如，它們可能創(chuàng)建一個(gè)“全放養(yǎng)”的結(jié)構(gòu)，使創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)完全獨(dú)立于原有業(yè)務(wù)，與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的骨干力量鮮有往來(lái)；也有可能讓創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)以“兼職”的方式開(kāi)展創(chuàng)新，不給團(tuán)隊(duì)成員靈活的時(shí)間，也絲毫不減輕他們的職責(zé)，希望他們?cè)凇叭粘９ぷ鳌敝型瓿筛淖冇螒虻膭?chuàng)新。

創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該“剛剛好”，必須在結(jié)構(gòu)性與創(chuàng)造力之間取得平衡。領(lǐng)導(dǎo)人的作用就表現(xiàn)在尋找這個(gè)平衡點(diǎn)上。

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和選擇應(yīng)當(dāng)考慮以下六個(gè)方面的因素：

1.創(chuàng)新機(jī)會(huì)是在核心業(yè)務(wù)內(nèi)部，還是在核心業(yè)務(wù)的鄰近領(lǐng)域，或者在一個(gè)全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

2.風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)的水平，以及投資金額的大小。

3.創(chuàng)新機(jī)會(huì)能在多大程度上利用現(xiàn)有強(qiáng)項(xiàng)，或者需要培育和發(fā)展新的能力。

4.創(chuàng)新開(kāi)發(fā)的時(shí)間長(zhǎng)短。

5.要求創(chuàng)新開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)具備哪些類(lèi)型的經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)長(zhǎng)。

6.創(chuàng)新開(kāi)發(fā)的階段——構(gòu)思與原型開(kāi)發(fā)、正式開(kāi)發(fā)、鑒定試驗(yàn)或者商業(yè)化。

無(wú)論創(chuàng)新組織是什么類(lèi)型，也不管它的規(guī)模有多大，要讓它步入正軌是需要時(shí)間的，關(guān)鍵在于你必須不斷嘗試和學(xué)習(xí)，判斷哪些方法最適合于你們的各項(xiàng)創(chuàng)新。

一些組織不能持之以恒地創(chuàng)新，原因之一在于沒(méi)有建立合適的結(jié)構(gòu)，因而也不能通過(guò)不同類(lèi)型的機(jī)制為不同類(lèi)型的創(chuàng)新持續(xù)地提供資助。除了資助短缺或者不穩(wěn)定之外，還有一個(gè)原因，那就是管理者們還必須對(duì)日常的運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)目標(biāo)負(fù)責(zé)，而創(chuàng)新只不過(guò)是一件有時(shí)間才會(huì)去做的事情。

我們下面會(huì)介紹克服這些障礙的幾種方法。首先，我們介紹的是寶潔和惠普兩家公司的創(chuàng)新資助機(jī)構(gòu)。其次，我們會(huì)介紹寶潔和杜邦兩家公司各自用來(lái)尋找和實(shí)施創(chuàng)新的機(jī)構(gòu)。再次，我們會(huì)介紹如何利用全球智庫(kù)——它比世界上最大的公司的智庫(kù)不知道大出多少倍。寶潔把它稱(chēng)為“聯(lián)系與開(kāi)發(fā)”，并已利用這種方式開(kāi)發(fā)出很多新產(chǎn)品，其中有一部分已經(jīng)成為10億美元級(jí)品牌。最后，我們會(huì)介紹如何通過(guò)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、零售商、供應(yīng)商以及其他合作伙伴聯(lián)合創(chuàng)新，從而放大自己的能力。

創(chuàng)新資助機(jī)構(gòu)

寶潔的“公司創(chuàng)新基金”

寶潔的“公司創(chuàng)新基金”只投資于那些高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的創(chuàng)意，是一個(gè)有些類(lèi)似于風(fēng)險(xiǎn)投資公司的機(jī)構(gòu)。它由寶潔的首席技術(shù)官領(lǐng)導(dǎo)，并由公司CEO和首席財(cái)務(wù)官為其提供支持。它的主要目標(biāo)是提供“種子基金”，用于創(chuàng)建全新的業(yè)務(wù)和/或開(kāi)展顛覆性的重大創(chuàng)新。

這些創(chuàng)意可以來(lái)自公司內(nèi)任何一個(gè)組織，也可以來(lái)自公司外部。受資助的項(xiàng)目也可以在寶潔內(nèi)部的任何一個(gè)組織中實(shí)施。但是，該基金的預(yù)算完全獨(dú)立于各個(gè)業(yè)務(wù)單元，所以不會(huì)對(duì)實(shí)施創(chuàng)新的業(yè)務(wù)單元的盈虧狀況造成任何影響，從而讓它們把資金用于與現(xiàn)有品類(lèi)和/或品牌相關(guān)的創(chuàng)新。

以“佳潔士潔白牙貼”為例。2000年，“佳潔士”的主要業(yè)務(wù)是牙膏和牙刷。來(lái)自公司和口腔護(hù)理組織的一個(gè)團(tuán)隊(duì)在“公司創(chuàng)新基金”的資助下，探索如何把寶潔公司研發(fā)部門(mén)的薄膜技術(shù)與寶潔洗衣粉部門(mén)的漂白技術(shù)結(jié)合起來(lái)，開(kāi)發(fā)家用專(zhuān)業(yè)級(jí)牙齒美白護(hù)理產(chǎn)品。該團(tuán)隊(duì)完成了初始概念測(cè)試、設(shè)計(jì)和工程等工作，并且對(duì)最初的產(chǎn)品原型以及市場(chǎng)潛力做了鑒定試驗(yàn)之后，就把這個(gè)處于早期的創(chuàng)新移交給了口腔護(hù)理業(yè)務(wù)單元，由后者負(fù)責(zé)把“佳潔士潔白牙貼”推向市場(chǎng)。

惠普的創(chuàng)新項(xiàng)目辦公室

惠普有一個(gè)類(lèi)似于寶潔“未來(lái)工廠”的機(jī)構(gòu)。它的個(gè)人系統(tǒng)集團(tuán)創(chuàng)立了“創(chuàng)新項(xiàng)目辦公室”，以解決創(chuàng)新經(jīng)常碰到的兩個(gè)問(wèn)題：資助和速度。

創(chuàng)新的速度至關(guān)重要，由于技術(shù)發(fā)展快，競(jìng)爭(zhēng)激烈，所以個(gè)人電腦更新?lián)Q代的速度非常快。個(gè)人系統(tǒng)集團(tuán)的負(fù)責(zé)人、執(zhí)行副總裁托德·布拉德利認(rèn)為，這些挑戰(zhàn)是各個(gè)業(yè)務(wù)單元與集團(tuán)總部之間脫節(jié)造成的。業(yè)務(wù)單元想要的是創(chuàng)新性的新產(chǎn)品，但是開(kāi)發(fā)與現(xiàn)有產(chǎn)品差別很大的新產(chǎn)品從根本上講是一個(gè)文化上的挑戰(zhàn)。集團(tuán)總部擔(dān)心，如果他們提供了資助并且開(kāi)發(fā)出產(chǎn)品，但是業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)人可能不喜歡這個(gè)項(xiàng)目，因此推廣不得力。為了讓創(chuàng)新能夠轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，布拉德利和集團(tuán)的首席技術(shù)官菲爾·麥肯尼創(chuàng)立了“創(chuàng)新項(xiàng)目辦公室”。這個(gè)機(jī)構(gòu)的責(zé)任就是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)，并讓它們成為個(gè)人系統(tǒng)集團(tuán)的成長(zhǎng)發(fā)動(dòng)機(jī)。

對(duì)于那些在業(yè)務(wù)單元內(nèi)部很難實(shí)施的項(xiàng)目，該辦公室有具體的目標(biāo)、流程和方法來(lái)推動(dòng)。它對(duì)自己推出的項(xiàng)目有明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，所有獲批的項(xiàng)目都必須達(dá)到一個(gè)目標(biāo)值，也就是說(shuō)，預(yù)期總利潤(rùn)與研發(fā)總支出的比值必須達(dá)到某個(gè)水平。

該辦公室在2006年設(shè)定的首個(gè)目標(biāo)是推出一款意義重大的新產(chǎn)品，它就是2007年發(fā)布的Blackbird 002。這是一款游戲功能強(qiáng)大的個(gè)人電腦，上市后好評(píng)如潮。開(kāi)發(fā)這款電腦的團(tuán)隊(duì)成員是從業(yè)務(wù)單元抽調(diào)來(lái)的，他們把自己的所有時(shí)間和情感都投入到這個(gè)項(xiàng)目中。項(xiàng)目的資助、培育、高管保護(hù)和監(jiān)管，都是由創(chuàng)新項(xiàng)目辦公室負(fù)責(zé)的。

項(xiàng)目要投入該辦公室門(mén)下，首先必須通過(guò)一個(gè)評(píng)審委員會(huì)的審查。該委員會(huì)設(shè)計(jì)了五個(gè)問(wèn)題，用來(lái)判斷項(xiàng)目是否具有改變游戲的潛力。其中一個(gè)問(wèn)題是：如果項(xiàng)目中談到的突破得以實(shí)現(xiàn)，它有沒(méi)有可能給競(jìng)爭(zhēng)格局帶來(lái)根本性的改變，或者創(chuàng)造新的需求？項(xiàng)目還必須滿(mǎn)足另外一個(gè)關(guān)鍵條件：業(yè)務(wù)單元必須做這個(gè)項(xiàng)目的保證人。當(dāng)然，這并不是讓該業(yè)務(wù)單元提供資金，而是承諾會(huì)在時(shí)機(jī)成熟之后負(fù)責(zé)將創(chuàng)新推向市場(chǎng)。創(chuàng)新項(xiàng)目辦公室則致力于提供足夠多的資源，把能夠通過(guò)四道篩選的創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。

創(chuàng)新項(xiàng)目辦公室在2007日歷年度的目標(biāo)是開(kāi)發(fā)兩款新產(chǎn)品，采用的也是同樣的方法：業(yè)務(wù)單元提交項(xiàng)目并且做出承諾，評(píng)審委員會(huì)決定選擇哪些項(xiàng)目，然后項(xiàng)目就會(huì)進(jìn)入嚴(yán)格的層層篩選流程。該辦公室在20個(gè)項(xiàng)目上分別花費(fèi)約10萬(wàn)美元，然后接受“顧客鑒定試驗(yàn)”。這20個(gè)項(xiàng)目中只會(huì)有八個(gè)進(jìn)入下一個(gè)階段，成為原型機(jī)并送到客戶(hù)手上接受評(píng)估。這八個(gè)項(xiàng)目中又只有大約四個(gè)能夠從原型機(jī)階段進(jìn)入限量發(fā)行階段，最后只有兩個(gè)進(jìn)入大規(guī)模發(fā)售階段。項(xiàng)目進(jìn)入商業(yè)化階段或者結(jié)束后，團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)返回業(yè)務(wù)單元原來(lái)的崗位，如果項(xiàng)目失敗也不會(huì)受到不利的影響。“我們要怎樣才能去做那種很酷的前沿的活兒？”有些人這樣問(wèn)。創(chuàng)新項(xiàng)目辦公室的負(fù)責(zé)人菲爾·麥肯尼回答說(shuō)，那你們得先提出一個(gè)很好的創(chuàng)意來(lái)。他說(shuō)：“我們需要真正的項(xiàng)目斗士，對(duì)自己的愿景擁有足夠的激情，愿意竭力去實(shí)現(xiàn)它。在一個(gè)新品類(lèi)市場(chǎng)上的每一次成功，背后都有一個(gè)激情四射的斗士。”

創(chuàng)新項(xiàng)目辦公室的資助、監(jiān)督和財(cái)務(wù)支持是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。麥肯尼會(huì)對(duì)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的進(jìn)度不斷做出評(píng)估，確保項(xiàng)目嚴(yán)格遵守流程。這樣，創(chuàng)新辦公室就實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)方面的統(tǒng)一：既給那些前景遠(yuǎn)大、雄心勃勃的項(xiàng)目開(kāi)花結(jié)果的機(jī)會(huì)，也讓公司避免上馬缺少保證而可能夭折的那些項(xiàng)目。