經濟學家為你加薪

把世界上各種連鎖店都算上，大概要數大型超市的收銀臺最不受人歡迎了。等待結賬的隊伍一直排到超市最后面賣奶酪的柜臺，顧客們都等得不耐煩了，而此時，收銀員們極度緊張，以最快的速度掃描各種垃圾食品外包裝上的價簽。不是所有顧客都對收銀員報以微笑，收銀員很少能得到他們應得的感激。但現在，又多了一條理由，能讓我們向他們傾注所有的同情：他們成了一場經濟學實驗中的“小白鼠”。

拿他們做實驗的經濟學家是亞歷山大·馬斯與恩里科·莫雷蒂。兩位先找到一家超市連鎖店的老板，再以甜言蜜語相攻，終于弄到了這家連鎖店里關于收銀員工作效率的詳細信息。掃描儀每掃一次，都會在電腦中留下記錄。兩位專家則利用各連鎖店提供的記錄，跟蹤了6家超市共370名收銀員在兩年內過手的每一筆交易。馬斯與莫雷蒂能夠以秒為單位測出每一名收銀員的工作效率。兩位還注意到，某位收銀員工作效率的變化取決于同一時間其他收銀員效率的高低。

馬斯與莫雷蒂想查證：當周圍的同事工作效率高時，人們是否會更加努力工作？答案是肯定的。假設你就是一名收銀員，當一個快手緊挨著你坐下，你立即提高了掃描物件的速度。你之所以會有這樣的反應，與其說對方的速度鼓舞了你的干勁兒，不如說你不希望別人指責你偷懶。兩位專家通過觀察超市收銀臺的布局，得出了上面的結論。他們發現，每名收銀員在工作時，都正對著一名同事的背部，同時，自己的背影也正被另外一名同事的注視。收銀員們看到對面的人工作速度快，并不會提高自己的速度——此時提速是不理性的行為。他們只有在被快手盯著的時候，才會加快速度。

這項發現本身就蠻有意思，而超市對研究結果的反應也同樣很有意思。經理們承認，通過掃描儀記錄，他們對誰干得好、誰干得差一清二楚。他們可以利用兩位專家的研究結果重新安排收銀員的作息時間表，以使慢手始終處于快手的注視之下。馬斯與莫雷蒂計算得出，若使用新作息表，該超市連鎖店的所有分店加起來，每年可少支付12.5萬小時的工人薪酬，也就是說，可削減相當于250萬美元的工人工資、醫療保險以及其他各項人工成本。

超市經理們沒有根據專家提供的信息修改職工合同。他們既沒有重新安排收銀員作息時間，也沒有采用計件工資的付薪形式。他們依舊按小時付工錢，允許收銀員們自行安排作息時間。經理們這么做，一方面是因為工會極力反對計件工資制，員工們也極為看重彈性作息時間；另一方面，是因為按掃描速度付薪，甚或設定掃描任務指標，向干活慢的員工施壓，很可能使超市陷入零售業最不希望出現的局面：等候結賬的隊伍短了，沒錯；但損壞商品和掃描出錯的事件多了。而且，理性地看，收銀員此時可能拒絕花時間解答顧客疑問或處理顧客投訴。

面對這樣的矛盾，超市連鎖店固然掌握著可以信賴的詳細信息，卻不希望將之直接寫入合同。這樣的情形很常見：老板知道菲爾愛偷懶，蘇珊娜總是竭盡全力把工作做好，費利西婭干活慢，但能保持微笑，鮑勃是個好色之徒等等。經理們在給員工發年終獎的時候，肯定愿意充分考慮這些因素，但他們絕不會寫一個計件工資的合同。超市經理們在決定提升誰、開除誰的時候也有可能參考掃描資料，但他們不可能把這些都明白地寫進合同。

這樣看來，不過多地依賴客觀業績記錄是有道理的。按業績付薪，在安利特公司適用，對作家們也適用，但這兩種情況實屬罕見。業績標準常常毫不費力地就能被員工們對付過去。很難想象還有什么任務能比撐竿跳更加適用于客觀業績付薪標準了：在該項目中，跳得越高，成績越好?？梢試L試按運動員比賽成績付酬。然而，偉大的撐竿跳運動員謝爾蓋·布勃卡竟仍能從中取巧牟利。他每打破一次世界紀錄，都能得到一筆現金獎勵。于是，他的動機就是不斷超越自己前一次的高度，且令超出的厘米數盡可能小。他的目標不再是跳出自己的最好成績。布勃卡常常僅以一厘米之差打破世界紀錄。高度在不斷增加，直到20世紀90年代中期，布勃卡跳出了最佳成績，之后，便再也無法超越自己前面達到的高度。只有布勃卡本人和他的教練知道在私底下練習的時候，他真正能夠達到的水平。獎金刺激讓布勃卡創造了很多世界紀錄，但或許也阻止了布勃卡在公眾面前跳出最棒的成績。

不是所有客觀業績衡量標準都這么容易被愚弄——或者，說得直白一點，設計得這么糟糕——但聰明的經理們知道，表象之下常常隱藏著風險。即便員工業績的某些方面可以被量化，依賴業績標準仍可能導致員工畸形發展，就像超市經理們擔心的那樣，如果只注重速度，質量就無法得到保障。客觀業績標準在安利特公司行之有效，是因為在這里，只須考慮兩件事情：速度以及裝好的擋風玻璃后來碎沒碎。安利特能夠設計出同時獎勵速度與質量的方法。但大多數工作包含的變量不止兩個，而且許多變量很難定義或描述清楚，在這樣的工作中，經理們需要一種更加全面的，能夠包羅一切的業績評估辦法。

因此，理性的老板們會多嘗試以合同之外的方法獎勵最優秀的員工。合同中不會寫入詳細、客觀的業績測評標準，“表現出色”也沒有確切的定義，但只有“表現出色”的員工才能得到獎勵，總之，全憑老板的判斷力。老板們的想法是，即便自己定義不出“表現出色”的具體標準，但若看到員工表現出色，仍能夠做到心中有數。這個想法還蠻有道理的。而且這樣一來，老板設計獎懲措施時，就可以有很大的彈性，同時符合行業潛規則，即人人心知肚明，卻不能拿到法庭上當證詞的各種規矩。

至此，故事應該結束了。但還剩下一個重要問題：經理們是狡猾的黃鼠狼。如果按業績發獎金純粹只憑老板的判斷力，老板有可能逃避義務，克扣工錢，那樣，員工既然得不到業績獎金，自然也不會努力工作。一個經理若只是口頭保證給員工漲工資、提職，卻不肯明確地寫下來漲多少錢，提到什么崗位，怎么做才能得到這些獎勵等等，員工們為什么要相信這個經理？

這個問題確實有辦法解決。不幸的是，這個辦法也給了你的老板一個完全合理的借口讓他瘋狂地給自己發獎金。這個解決辦法就是將辦公室生活變成一場錦標賽。經濟學家們把這種觀點命名為“錦標賽理論”（Tournament Theory），該理論一針見血地解釋了辦公室里的種種苦難。

在錦標賽中，人們按相對績效領報酬，即大家都做同一件事情，看誰做得最好。在大多數網球錦標賽中，贏的一方拿的錢差不多都能保證是輸家的兩倍，而且贏家還可以繼續打下面的比賽，也就是說，還有機會再贏錢。

那么，公司里的錦標賽又是怎樣的呢？其運行方式如下：老板承諾本部門里最優秀的員工可得獎金1000英鎊。老板需要的是承諾的彈性，他得到了，因為他無須詳細說明“卓越的業績”到底是什么意思。與此同時，員工們需要的是承諾的可信度，他們也得到了，因為老板幾乎沒有逃脫責任的余地，他必須支付1000英鎊的獎金。

確實，相比網球錦標賽中的勝出者，公司錦標賽中的勝出者要更加難于辨認一些。不過，想想經理們手頭可以參考的所有信息，比如在超市這個案例中，電腦記錄幾乎包含了每一個細枝末節，超市經理只不過無法將這些信息寫入合同。經理們即便并不總能輕松找到最佳業績的典型，但若不參照某個客觀標準，而只通過對比，判斷每位員工的相對業績，往往容易得多。

有些公司錦標賽的結構很清楚：只有最優秀的員工（有可能再加上排在第二位、第三位的員工）才能拿到獎金。但更多的時候，這個結構稍微有些混亂。許多公司會限定一個獎金總額，從而衍生出這樣的后果：只要你比你的同事們優秀，他們和你的差距看上去越大，他們將來能拿的獎金就越少，而你將來能拿的就越多?；蛘哂袝r候，錦標賽的“獎金”就是晉升，無所謂一格半格，總之是進了管理層。不管公司采取怎樣的結構，錦標賽付薪制的優點就在于，它允許經理有較大的選擇空間，同時，令員工們相信關于業績獎勵的承諾。

錦標賽付薪制同時也保護了員工，使員工避免陷入他們無力承擔的風險之中。經濟衰退、惡意競爭、颶風等都會影響公司效益。只要每一名員工受到影響的程度都相同，大家努力工作的動力就會保持不變。用其他方法向員工付薪，如贈與員工股票期權，或給員工分紅，常常將員工們帶入他們無法控制的厄運；而員工若能拿到獎勵，也僅僅是由于公司一時走運。

在錦標賽式付薪制的刺激下，員工們互相在背后捅刀子成了完全理性的行為?？梢宰C明，員工們確實對刺激做出了理性的反應，這點就如同安利特公司的員工對新的工資制度做出反應，快速、準確地安裝擋風玻璃一樣無可厚非。

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［作者簡介］

蒂姆·哈福德

著名臥底經濟學家，曾著有《臥底經濟學》一書，廣受中國讀者歡迎?！督鹑跁r報》“親愛的經濟學家”的專欄作家、牛津大學的經濟學教授。現居倫敦。