探析中式餐飲連鎖經營的困境與對策

王裕

連鎖經營自20世紀80年代末進軍我國以來，至今已有二十余年的發展歷程。作為一種新的商業經營方式和組織形式，連鎖經營雖然在我國的起步較晚，但是發展卻很迅速。特別是在餐飲業中，連鎖經營正以前所未有的速度發展。然而，中式餐飲連鎖經營在顯現其優越性的同時，也暴露出了一些問題。

餐飲連鎖經營在我國的發展

1987年，肯德基在中國的第一家門店成立，至此拉開了中國餐飲市場連鎖經營的序幕。作為第一個進入中國內地的西式餐飲連鎖集團，肯德基經過二十余年的發展，其總體規模得到了迅速的擴大，整體實力也取得了較高的提升。截至2008年，肯德基的分布區域遍及中國30個省及直轄市，門店數目超過2000家。越來越多的人意識到連鎖餐飲的優勢，中式餐飲連鎖經營的熱潮隨之而來。

在這股熱潮中，涌現出了眾多以“中式餐飲”為旗號的連鎖企業，比如說“紅高粱”、“東來順”、“德莊”、“全聚德”、“小尾羊”、“真功夫”、“馬蘭拉面”、“小肥羊”等等，其中不乏有經營成功的企業，為后來者樹立了榜樣，但是也有企業因自身管理不善而導致了整個連鎖體系的崩潰，使其在經歷了極度的輝煌之后又迅速的跌入了谷底，最后不得不退出連鎖的“江湖”。 “紅高粱”和“小肥羊”這兩大連鎖企業就是我國餐飲連鎖經營的典型和代表，雖然二者的創業過程有很多相似之處，但是結局卻相差甚遠。

“紅高粱”的正式創立是在1995年4月，地點選擇在河南鄭州豪華的二七廣場，產品很單一，主要是河南人經常吃的羊肉燴面。雖然起步初期“紅高粱”的實力非常弱小，但是它的定位卻略顯好高騖遠：高調進入市場，并將競爭的矛頭直接指向麥當勞。在其首戰告捷之后，“紅高粱”很快又通過自籌資金，在鄭州新開設了7家直營連鎖門店，此時的“紅高粱”孤注一擲，沒有充分利用其品牌優勢進行及時的轉型：經營模式單一、各門店的經營狀況不佳、資金積累也不充足，就在這樣的情況下，“紅高粱”毅然決定進軍北京，并且把目光瞄向了中國商業第一街、最具名氣的王府井，在這個寸土寸金的地方開了北京“紅高粱”門店，一時間聲名鵲起。這時，“紅高粱”的創始者喬贏誤以為自己可以像麥當勞一樣大展身手，遍地開花，發展壯大“紅高粱”，于是便大肆舉債，盲目開設門店、擴大規模，用短期借款去做長期固定資產投資，最終導致了整了連鎖體系資金鏈的斷裂，使“紅高粱”公司陷入資金困境，幾近倒閉。

與“紅高粱”的共同之處是，首先，“小肥羊”在成立初期實力也很弱小，是當時包頭市的一家小火鍋店；其次，“小肥羊”的擴展速度也很快，三年內開設門店近600家；最后，“小肥羊”和“紅高粱”都沒有連鎖經營管理的經驗，在選址開店等方面，雙方都是邊做邊學，憑著感覺走。但是，“小肥羊”的經營卻成功許多。那么，“小肥羊”是怎樣發展的呢？“小肥羊”創立于1999年，在最初創業之時，“小肥羊”就立足于地方畜牧業發達這一資源優勢，通過建立起品牌的知名度、美譽度，然后借助消費者口碑實現將地方資源優勢推向全國的目標。從企業名稱到企業經營，“小肥羊”都大打“草原”品牌， 積極地研究市場需求、提高產品科技含量、努力打造產品品牌，這也是“小肥羊”能夠深入人心的關鍵。之后“小肥羊”又大膽地引進了現代經營理念——特許連鎖，充分發揮品牌優勢。沿著品牌經營的路子，“小肥羊”先后在全國各大城市開展特許加盟業務，各連鎖店均按照統一要求和標準配送供應。在經過三年多的經營之后，“小肥羊”大獲成功，一舉成為了內蒙古自治區餐飲業的第一大企業。

中式餐飲連鎖經營的困境

連鎖經營模式能夠有效地實現企業的規模擴展，一方面通過規模效益給企業帶來成本上的優勢，提高企業競爭力，另一方面也能夠較好地體現餐飲企業的市場定位和自身特征，可以說連鎖經營是中式餐飲經營發展的必經之路。然而，我國的餐飲連鎖尚處于不完善階段，面對著激烈的國際競爭，加之受到市場環境、專業人才、經濟實力、經營管理水平等方面因素的制約，使其在發展中面臨各種困境。

第一，資金瓶頸——規模效益欠佳。連鎖經營的本質在于通過總部加門店的組織形式，進行標準化、規范化、專業化的經營；通過規模效益實現企業在諸如采購、促銷、研發、培訓等方面的成本優勢，提高企業的競爭力。可以說，規模效益是企業采取連鎖經營的最根本的動因，反之，這種規模效益也是連鎖經營得以發展壯大的必要條件。那么對于連鎖企業來說，特別是對于在發展初期以直營連鎖為主的餐飲連鎖企業，要實現規模，就必須要有充足的資金支持。目前中式餐飲連鎖企業普遍面臨的資金方面的難題——一是自有資金相對較少，二是要通過銀行貸款也比較困難，因而開設門店往往是通過租賃、開發和改造網點等途徑，不但造成了企業較高的成本，同時也限制了連鎖規模的擴大，難以形成規模經濟。

第二，管理瓶頸——管理水平薄弱。相對于國際餐飲連鎖企業的“領頭羊”，中式餐飲連鎖企業起步晚、實力弱，不僅缺乏先進的管理理念和方法，而且在管理實踐上的經驗也不豐富，整體上仍處在一個嘗試和摸索的階段。連鎖經營作為一種經營方式，不同于經營單一的企業，能夠成功的經營一個企業并不意味著在連鎖經營中也能成功，連鎖經營需要有與之相適應的連鎖經營哲學的指導。許多中式餐飲連鎖企業在發展過程中并沒有意識到這種經營哲學的重要性，在自身管理水平不到位的情況下，盲目的開設門店、擴大規模，忽視了管理思想的轉變和管理水平的提升，缺乏對企業形象的培養和樹立，結果沒有形成本企業的特色，難以在市場上立足。

第三，人才瓶頸——專業人才匱乏。連鎖經營專業人才的缺乏是中式餐飲連鎖企業發展的一大障礙。雖然目前整體社會文化教育水平處于一個不斷提升的狀態，人們在滿足了基本的生理、安全需求的基礎上，都向往著更受人尊敬、更有利于實現自我價值的職業發展，但與此同時，餐飲業卻呈現出了相對較弱的態勢，從業人員素質普遍不高，真正懂得連鎖經營的專業人才很少，這在很大程度上制約了餐飲連鎖的發展。

第四，工藝瓶頸——標準化不到位。相比于“洋快餐”，中式餐飲的制作方法更多、工藝也更為復雜，在制作過程中的火候的把握、調料的搭配比例等細節都不易被規范化、標準化，難以確保同一種食物每次做出來的口味都一致。然而在連鎖經營中，標準化是核心問題，因此這就成了中式餐飲連鎖經營的又一個瓶頸。此外，連鎖經營方式要求企業做到一系列的“統一”，比如說統一標識、統一價格、統一宣傳、統一配送等等，以實現連鎖經營的規范化。但是現實中，由于企業缺乏相關方面的權威理論指導，加之在實踐上的盲目跟風，結果并沒有享受到連鎖經營帶來的品牌效應以及規模優勢，使企業發展受到制約。

推進中式餐飲連鎖經營發展的對策

基于上述困境，提出以下對策：

第一，發揮政府的引導和扶持作用。資金是企業的原動力，然而中式餐飲連鎖企業在發展連鎖經營初期，往往面臨著力量薄弱、資金短缺的困境，倘若沒有政府的扶持和引導，而是單純依靠自然力量去開拓市場，其發展很難取得成功。因此，政府在客觀上創造條件，為餐飲連鎖企業提供一定的政策扶持，是中式餐飲連鎖企業發展的迫切需求。比如說在資金投向上，政府可以通過國家貸款給一些經濟和社會效益明顯的連鎖企業，以扶持這些企業的發展，促進其規模效益的形成，這樣不僅能夠更好地滿足社會需求，而且能夠增強中式餐飲連鎖企業的整體競爭力和吸引力。

第二，加強信息化建設，樹立現代化管理理念。連鎖經營的組織形式可以概括為總部加門店，各個門店在總部的統一控制下經營、運作。在餐飲連鎖經營中，門店往往具有經營面積小、網點多、地理分布廣、產品周轉快以及結算頻率高等特點，因此需要有現代化的管理手段作為支撐：通過建立信息化管理系統，加強連鎖總部與各門店之間的信息傳遞，實現商品流通“四流”——商流、物流、資金流、信息流——的自動化，進而確保整個經營過程的連續、順暢。

第三，加快專門人才的培養，合理儲備與分配人才。連鎖經營作為一種新的經營方式和組織形式，相比于單一的企業經營和傳統的商業管理，在經營范圍、管理難度、規范化程度、技術含量等方面，都有著更高的準則和要求，要實現連鎖企業的經營目標，就必須注重對專門人才的培養。同時，連鎖經營對管理者的管理能力和個人素質也提出了更高的要求。為此，一方面可以通過“校企聯合”，依托學校教育，對連鎖企業各類人才進行培訓，提高員工素質；另一方面也可以借鑒國內成功的餐飲連鎖企業的經驗或者通過出國考察、學習國外的先進管理方法，來不斷提高企業員工的經營管理能力。此外，由于連鎖企業的擴張主要是依托“成功模式的復制”，因此連鎖企業還應根據自身擴張計劃建立其相應的人才儲備。當然，“復制”是要在確保員工素質的前提下進行的，因為這樣才能保證“復制”的成功、不變形。

第四，創建特色品牌，有計劃地拓展市場。企業的發展需要有一個明晰的定位，其中包括目標消費者的層次、明確清晰的工作宣言、以及企業最終的奮斗目標等等。企業定位要符合市場發展，更要量力而行，不能夠好高騖遠，就像文章開始提到的“紅高粱”，缺乏準確的市場地位，在目標市場仍不明晰的情況下，就盲目的、毫無章法的拓展市場，最終沒有形成自己的品牌特色，經營舉步維艱。事實上，餐飲連鎖企業的發展，品牌效應發揮了很大的作用，一方面品牌是本企業產品與其他企業同類產品區別的標志，另一方面，品牌也是消費者識別產品質量的依據和形成品牌忠誠的媒介。因此，餐飲連鎖企業在一開始就應重視品牌價值，借助品牌打牢市場根基。

（作者單位：煙臺南山學院）