集權(quán)制模式下如何更好地發(fā)揮分公司財(cái)務(wù)人員作用的一些思考及建議

史志迅

財(cái)務(wù)管理體制是集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)控制體系的基礎(chǔ)，大致可分為三類，即集權(quán)制、分權(quán)制、相融制。中國集團(tuán)化企業(yè)大多采用集權(quán)制，即重大財(cái)務(wù)決策權(quán)都集中在總公司，總公司對(duì)分公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理方式的財(cái)務(wù)管理體制。集團(tuán)財(cái)務(wù)控制方式主要包括財(cái)務(wù)組織形式管理、財(cái)務(wù)人員管理、財(cái)務(wù)制度管理、財(cái)務(wù)預(yù)算管理和資金財(cái)產(chǎn)管理等，本文主要談?wù)劯玫匕l(fā)揮分公司財(cái)務(wù)人員作用需要考慮的因素。

任何制度要有效發(fā)揮作用，它的基礎(chǔ)是保證有合適的人在合適的位置，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，如何有效發(fā)揮分公司財(cái)務(wù)經(jīng)理及其他財(cái)務(wù)人員的作用是保證集權(quán)制下財(cái)務(wù)管理有效性所必須考慮的關(guān)鍵要素之一，要想提升整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平就一定要充分發(fā)揮分公司財(cái)務(wù)人員的作用，這一點(diǎn)應(yīng)該毋庸置疑。

以保險(xiǎn)公司（基于筆者保險(xiǎn)企業(yè)的工作背景）的實(shí)際情況為例，分公司財(cái)務(wù)人員滿意度普遍不高，雖然分公司財(cái)務(wù)經(jīng)理一般采用派遣制，其招聘、考核和解聘等由總部負(fù)責(zé)。從形式上看，分公司財(cái)務(wù)應(yīng)該和總部上下同心，總部各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度應(yīng)該可以有效地、不折不扣地貫徹實(shí)施才對(duì)。但實(shí)際并非如此，分公司財(cái)務(wù)經(jīng)理沒有在心理上認(rèn)同自己是總部財(cái)務(wù)的一員，或者即使某種程度上認(rèn)為是總部委派的，但實(shí)際工作中也更多地是站在分公司角度思考問題，舉一個(gè)簡(jiǎn)單例子，在編制年度預(yù)算時(shí)，分公司想多要些費(fèi)用，不論這個(gè)費(fèi)用實(shí)際是否合理？分公司財(cái)務(wù)都不會(huì)站在總部財(cái)務(wù)的角度去建議核減。這顯然沒有發(fā)揮集權(quán)制應(yīng)有的作用，失去了集權(quán)制管理的意義。為了發(fā)揮集權(quán)制下分公司財(cái)務(wù)人員的作用，我們先概括了解一下集權(quán)制對(duì)分公司財(cái)務(wù)人員有哪些積極作用和缺陷。

集權(quán)制對(duì)分公司財(cái)務(wù)人員的積極作用

大致有三點(diǎn)：一，由集團(tuán)財(cái)務(wù)總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各分公司財(cái)務(wù)人員的行動(dòng)，能促使集團(tuán)整體財(cái)務(wù)政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)；二，有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；三，從一定程度上提升了分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員的地位，有利于部分工作的開展，例如與總部對(duì)接的一些審計(jì)，制度宣導(dǎo)等工作推進(jìn)有一定幫助。

集權(quán)制對(duì)分公司財(cái)務(wù)人員的缺陷

大致也有三點(diǎn)：一，分公司財(cái)務(wù)人員并未脫離分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理的管理，如果對(duì)總部財(cái)務(wù)匯報(bào)多了，則會(huì)在分公司被邊緣化。如果知而不報(bào)，配合分公司工作多了，又失去了監(jiān)督的功能；二，名義上作為總公司委派人員，實(shí)際上總公司并不能了解掌握分公司財(cái)務(wù)的工作。特別是有些公司只對(duì)分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免、考核和提拔權(quán)放在總公司，負(fù)責(zé)人以外的其他財(cái)務(wù)人員又由分公司任免、考核和提拔，這本身就是一個(gè)矛盾。三，分公司財(cái)務(wù)人員上升通道不足，基本上進(jìn)公司時(shí)處于什么位置，一般就會(huì)固定在這個(gè)級(jí)別，個(gè)人價(jià)值和心理得不到滿足，容易造成跳槽。

那么如何消除上述的弊端，發(fā)揮分公司財(cái)務(wù)人員的作用呢？我以為主要是解決以下一些問題：

解決認(rèn)識(shí)問題——態(tài)度上重視，指導(dǎo)思想正確

分公司財(cái)務(wù)人員的管理是不應(yīng)簡(jiǎn)單歸屬人力資源范疇，人力資源管理主要是關(guān)于人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、招聘、選拔與錄用、績效考評(píng)、薪酬福利管理與激勵(lì)及人力資源的政策、法規(guī)等一系列共性的東西，并沒有從財(cái)務(wù)角度考慮財(cái)務(wù)人員個(gè)性的內(nèi)容，更加沒有細(xì)化到從分公司財(cái)務(wù)人員角度考慮相關(guān)問題，人力資源部門對(duì)于分公司財(cái)務(wù)人員的管理可能很簡(jiǎn)單，就是定崗定薪，他不會(huì)考慮財(cái)務(wù)人員個(gè)性的需要。

總部財(cái)務(wù)在委派相關(guān)人員后，不能只關(guān)注制度是否完善，也不能只關(guān)注財(cái)務(wù)工作是否完成，應(yīng)該也包括財(cái)務(wù)人員的管理，這就像市政建設(shè)中，污水管道建設(shè)部門在開挖路面的時(shí)候，會(huì)關(guān)心水利部門、供電部門等是否需要同步建設(shè)，這是系統(tǒng)全面考慮的需要，不必局限于一點(diǎn)。這一點(diǎn)總部財(cái)務(wù)一定要關(guān)注，特別是關(guān)注分公司財(cái)務(wù)人員的發(fā)展需求，不要簡(jiǎn)單地推給人力資源部門。

解決價(jià)值低估問題——認(rèn)可分公司財(cái)務(wù)人員的作用和地位

我在《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010～2020年）》看到：我國“人力資本對(duì)經(jīng)濟(jì)增長貢獻(xiàn)率達(dá)到33%”，這對(duì)我國而言是個(gè)很大進(jìn)步，但是與世界70%的比率相比，仍有很大差距。既然人力資本的貢獻(xiàn)還有如此大的空間，分公司財(cái)務(wù)人員作為重要的人力資本之一，如何提升其貢獻(xiàn)也是順勢(shì)而為。

目前實(shí)際情況是，很多集團(tuán)公司對(duì)分公司財(cái)務(wù)人員重視不夠，在分公司崗位重要性考量中，財(cái)務(wù)人員一般在業(yè)務(wù)部門之后，甚至在人力資源部門之后，而且分公司層面只有高管或者主要業(yè)務(wù)骨干在股權(quán)、期權(quán)激勵(lì)時(shí)擁有“企業(yè)剩余索取權(quán)”。分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人為分公司一般中層干部，不被視為稀缺人力資源，而是歸為容易被替代資源。事實(shí)并非如此，這種思維其實(shí)是慣性使然，還是把財(cái)務(wù)人員當(dāng)作會(huì)計(jì)核算人員的結(jié)果，忽視了財(cái)務(wù)人員對(duì)EVA的貢獻(xiàn)。

從企業(yè)角度看，對(duì)于分公司的財(cái)務(wù)人員的招聘是非常慎重的，除了學(xué)歷、背景還要關(guān)注語言表達(dá)和道德品質(zhì)，而且錄用的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人大多是已經(jīng)具備資格的人員，公司只需要對(duì)其進(jìn)行簡(jiǎn)單的崗前培訓(xùn)，主要是本公司的企業(yè)文化、財(cái)務(wù)體系和組織架構(gòu)等一些個(gè)性化內(nèi)容，就可以開展工作。但招聘到崗后，卻很少追加投資，既缺少培訓(xùn)、表彰等精神方面的支出，更缺少于加薪、獎(jiǎng)金等物質(zhì)方面的支出，這樣帶來的結(jié)果是分公司財(cái)務(wù)人員心理上對(duì)總公司慢慢產(chǎn)生不認(rèn)同和疏離感。

從分公司財(cái)務(wù)人員角度看，由于勞動(dòng)分工精細(xì)化程度的提高，同為財(cái)務(wù)人員，除了基本知識(shí)是所有財(cái)務(wù)人員都需要掌握的以外，實(shí)際面對(duì)的具體工作因?yàn)槠髽I(yè)行業(yè)和特性的不同，專用性大為增強(qiáng)，即使在同行業(yè)中換個(gè)單位，也都需要一個(gè)很長時(shí)間的熟悉過程。

所以從企業(yè)和員工兩個(gè)角度而言，都是希望有長期的合作，都不希望變換工作，因?yàn)橐坏┖献髌屏眩家冻鱿喈?dāng)大的機(jī)會(huì)成本。從分析中可以看到，破裂的原因很簡(jiǎn)單，就是企業(yè)低估了分公司財(cái)務(wù)人員的價(jià)值。

解決模式問題——分公司財(cái)務(wù)人員真正集權(quán)管理

集權(quán)制模式相關(guān)規(guī)定已經(jīng)非常完善，幾乎每個(gè)企業(yè)都有一整套經(jīng)過反復(fù)論證的財(cái)務(wù)管理制度，相關(guān)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)也保證了制度的有效執(zhí)行，例如賬套的集中管理，資金的自動(dòng)歸結(jié)和支付，費(fèi)用的集中處理等等，一切似乎均在有序進(jìn)行。

但這里要提醒的是，雖然沒有專門數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)來分析財(cái)務(wù)人員的滿意度，但在本人所在行業(yè)及其它行業(yè)分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員溝通中發(fā)現(xiàn)，分公司財(cái)務(wù)人員滿意度是很低的，想換工作的很多，沒有換的也不是滿意而是沒有機(jī)會(huì)。以《財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》2009年的一個(gè)報(bào)道作為輔助佐證，在對(duì)財(cái)務(wù)人員抽樣采訪中，過半財(cái)務(wù)人員受訪時(shí)有跳槽意向。再以江蘇保險(xiǎn)企業(yè)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)經(jīng)理為例，跳槽現(xiàn)象非常普遍，在同一個(gè)公司工作三年以上的就是老員工了。這是極大的資源浪費(fèi)，卻成為很多公司人力資源部門和高管們習(xí)以為常的事。

那么，問題出在哪兒呢？是制度設(shè)計(jì)不合理還是財(cái)務(wù)人員比其他員工多了跳槽的天性？當(dāng)然不是，問題在于沒有切實(shí)解決現(xiàn)有管理模式中存在的弊端，還是模式上存在問題，制度上體現(xiàn)了集權(quán)管理，實(shí)際工作中卻是多頭管理或者分公司管理，這個(gè)矛盾必須要解決，我的建議如下。

建議一：參照總部模式，分公司總經(jīng)理視分公司的CEO，主要掌控公司里整體事務(wù)，具有一定的決策權(quán)；而分公司財(cái)務(wù)經(jīng)理視為分公司的首席財(cái)務(wù)總監(jiān)，主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理和審計(jì)工作。都采用同樣的任命流程，在企業(yè)里分別從運(yùn)營角度和資金角度進(jìn)行分工合作，均屬于高級(jí)管理層。

建議二：如果不能采用建議一的模式，那么在分公司治理機(jī)構(gòu)上實(shí)行分公司總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人分別負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)管理，不但從制度上保證財(cái)務(wù)人員的獨(dú)立，更重要地是保證分公司財(cái)務(wù)所有人員要全部歸屬于總部任免、考核和提拔。保持總分財(cái)務(wù)線充分地溝通，讓分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)有對(duì)總部充分地信任。要真正地關(guān)心落實(shí)分支機(jī)構(gòu)考核晉升相關(guān)事項(xiàng)，要包括分公司所有財(cái)物人員，不能只考慮負(fù)責(zé)人。

以上為本人對(duì)集權(quán)制下如何發(fā)揮財(cái)務(wù)人員作用的一些思考及建議，目的是真正發(fā)揮發(fā)揮分公司財(cái)務(wù)的作用，不要讓分公司財(cái)務(wù)成為分公司風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控方面的“聾子”和“啞巴”，甚至是“合伙人”，而是要讓分公司財(cái)務(wù)人員在有效監(jiān)督內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，發(fā)揮更大的價(jià)值，真正體現(xiàn)集權(quán)制的意義。

（作者單位：南京新港高科技股份有限公司）