現代企業管理中激勵理論的運用

陳麗君

21世紀以來，隨著改革開放的深入和經濟全球化進程的發展，現代企業的競爭漸漸歸結于人才的競爭。人才是企業的內部資源，只有人才內部的有效競爭才能引導企業外部競爭的有效性。而企業內部員工的激勵機制是激發員工內在潛質、提升企業內部運作效率和增強企業核心競爭力的根源性約束。激勵，從組織行為學角度的定義即激發人的行為動機，以促使個體有效地完成行為目標。從組織行為學角度剖析現代企業管理中激勵體制的構建和應用，對于企業在社會主義市場經濟體制中競合發展有著至關重要的影響。

隨著經濟全球化進程的深入和社會主義市場經濟的發展，現代企業的競爭支撐點逐漸從產品、服務等硬實力的競爭過度到了企業文化等軟實力的競爭。中國現代企業與同等條件下、同一水平上發達國家企業之間的差距，不再偏向于質和量，而在于企業的組織形式和員工對企業的忠誠度。現代企業的管理重心也不僅僅局限于有才可用，更重要的是激發員工的潛力，征服員工的忠心，使其在實現自我價值的前提下為企業源源不斷地創造豐厚的剩余價值。

從組織行為學角度剖析激勵理論

行為科學認為：人的動機來自需要，由需要確定人們的行為和目標；激勵則作用于人內心活動，激發、驅動和強化人的行為。可見，激勵是一種以客觀的形式作用于人的主觀意念的內在力量。早期的激勵理論圍繞著“需要”這個中心而展開，重點研究需要的種類和由來，并通過對需要的研究來剖析人的行為。其代表有馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理論等。隨著社會分工的深化和交易貿易的出現，激勵理論逐漸將重心轉移到對需要的刺激上來，而不僅僅是研究“需要”。現代激勵理論有內容型激勵理論、過程型激勵理論、行為改造型激勵理論和綜合激勵理論。

內容型激勵理論。內容型激勵理論主要研究激發動機的誘因，其主要理論包括馬斯洛的“需要層次論”、赫茨伯格的“雙因素理論”、奧德弗的ERG理論和麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”等。

過程型激勵理論。過程型激勵理論著重研究人從動機產生到采取行動的心理過程，其主要任務是找出對行為起決定作用的關鍵因素，理清它們之間的相互關系以便于預測和控制人的行為。主要理論有期望理論、目標設置理論和公平理論。

行為改造型激勵理論。行為改造型激勵理論著重研究通過對人的行為的改造來實現激勵。主要理論有強化理論和挫折理論。

現代企業管理中存在的激勵黑洞

激勵黑洞即在激勵領域中存在的誤區和漏洞，但不同于一般誤區和漏洞的是，激勵黑洞是無形的、不易發現的，且會讓管理者在該領域中越陷越深。在現代企業管理中，管理者深刻地了解到企業盈利的源泉就是員工激昂的斗志、全身心的投入、科學高效的工作和團隊合作的意識。然而個體的行為和意識受到自身需要的激勵，所以，如何有效地激發員工的自身潛力與對其需要的激勵有著密不可分的關系。但是，現代企業管理者并不能充分地意識到這點，多是為激勵體制擂鼓吶喊而無所作為，抑或是人云亦云地用物質獎勵覆蓋整個激勵體制，而不做任何分析和思考，導致不少企業長時間來出現“人才荒”。根據對組織行為學激勵理論的分析，筆者認為現代企業管理中存在的激勵黑洞主要有如下五點。

激勵形式單一。第一，不夠創新，照搬大公司體制。不少企業不能充分意識到激勵的作用和意義，盲目跟隨大公司、大企業進行激勵改造，全盤照搬大公司的激勵機制，往往造成“大饅頭，小胃口”的現象，適得其反。不少企業在構建激勵體制時只是勾勒了框架，并沒有往框架里填充實際內容，自上而下執行力低下，相關制度不能貫徹實施，口號喊得響亮，實際卻不能得到員工的支持，反而會對員工造成負激勵，降低其工作效率和積極性。第二，重物質，輕精神。目前，國際上對人力資本的經濟利益激勵的薪酬制度，主要包括了五個方面的內容，即崗位工資、年終獎、期權、職務消費、福利補貼。在獎金方面，不再像往常只往工資卡里充值，而是附帶有一張證書，以表示對員工年度工作的認可和獎勵。此外，不少大型企業建立了完善的考核制度，每年末會給績效優秀的員工給予物質和精神上的雙重鼓勵。第三，重個人，輕團體。企業對員工個人的激勵是激勵體制中的重頭戲，然而企業內部團隊合作的激勵卻沒有得到應有的激勵。目前社會上主要的企業整體獎勵計劃有三種：分紅制、員工持股計劃和斯坎倫計劃。斯坎倫計劃包括下列5個基本要素：合作理念、認知、技能、融合系統和分享利潤構成。其核心便是促進合作、參與和利潤分享。這種團體激勵不僅僅可以培養員工的團隊意識，更是一種促進員工集體奮斗、增強向心力的科學渠道。

企業內部競爭意識淡薄。企業內部員工之間的競爭是種隱晦的激勵。根據ERG理論，競爭是一種成長需要，是較高層次的員工需求。由競爭給員工威脅意識，在這種負激勵的作用下，員工會下意識地加強對專業工作的研究和努力，通過學習來加強自身的競爭力，從而提高工作效率，為企業的盈利奉獻力量。

過于偏重短期激勵。在我國的中小型企業中，由于發展緩慢、基礎設施落后、企業管理思想保守等原因，導致管理者在意識到激勵重要性的前提下急功近利，直接地通過加薪等方式刺激員工，而員工持股、工齡工資等長期激勵則普遍采用較少。這在短期內能夠收到良好的效果，但從長遠角度來看，短期激勵不能有效地激發員工的需要動機，隨著時間流逝，員工的消極怠工的情緒會再度出現，這就把激勵體制推進了一個惡性循環。

激勵過程不能得到有效反饋。經調查顯示，大部分企業重視了激勵的前奏，卻忽視了激勵的反饋。通過激勵的反饋能讓員工清楚地明白自己得到嘉獎的原因。從領導者那里得到的反饋其實也是一種激勵，讓員工明確自己再企業中存在的價值和意義，從而站在更高的角度來審視自我，讓自己的優點明朗地呈現出來。這不僅僅有助于員工自身的定位和發展，更會讓員工明白自己是受重視的一方，滋生更加強韌的信心和志氣，激發自身的潛力，從而為企業發展提供可能。

科學性激勵體制的建立

建立和實施多層次和多渠道的激勵機制。多層次的激勵機制，即針對員工在企業的組織結構圖中所處的不同位置而著重分析其心理的需要和行為的動機，有據可依地采取不同層次的激勵以達到促進員工工作效率，提高員工忠誠度的目的。多渠道的激勵體制，即針對不同工作性質的員工采取不同的激勵方式，切實做到因地制宜，迎合其個體需要并提供個體動力，以提高員工的歸屬感。

建立科學的KPI績效考核機制。KPI考核即關鍵績效指標（Key Performance Indicators）,它把對員工績效的評估簡化為對關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，這種科學的、鮮明的評估方法在一定程度上可以說是目標管理與科學激勵的有效結合。KPI考核方法符合一個重要的管理原理——“八二原理”，即在一個企業的價值創造過程中，存在著“80/20”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，只要抓住了20%的關鍵行為，并對之進行分析和衡量，就能抓住激勵員工提高績效的中心，同時可以實現激勵的反饋。

因材施教，針對個體差異實施相對公平的激勵。激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境等，這些因素對于不同企業的不同員工所產生影響也大小不一。因此，在不同的出發點上起跑而要達到共同高度的目標，就要求因材施教，針對個體差異實施相對公平的激勵。個體公平分配是一個重要的激勵因素，分配不公必將導致人心不穩甚至企業內部動亂。條件不同的人，無差別的分配是不公平的。這時，相對公平的概念應該是：條件不同的人，適宜差別分配是公平的。實行相對公平有助于填補員工的差別感，使之自我感覺到收入與支出在其能承受的范圍能成正比，這就間接地迎合了員工的需要，提高了員工的工作積極性和工作效率。

案例分析——南京澳林商貿集團激勵體制分析

根據調查發現，45%澳林員工認為在澳林內部,各級領導傾向于采用正激勵(如表揚、獎勵)和負激勵(如批評、扣獎)兩種方式。其中普通員工和管理層員工對激勵體制有著不同看法，40%的高管層認為澳林的激勵偏向于正向激勵，而41.7%的底層員工認為該激勵體制偏向于負向激勵。可見，該集團內部的激勵體制不能達到員工相對公平的滿足感。

由于激勵體制存在的不足，調查數據顯示：77.5%的員工認為澳林的效率意識一般；60%的員工認為澳林部門間有配合,但不太積極；72.5%的員工認為澳林員工的創新意識一般。可見，要從根本上提高員工的工作積極性、創新意識、團隊意識和忠誠度，就必須從激勵體制入手，把員工的激勵與績效的考核緊密聯系起來，全面構建多渠道、多層次的激勵體制。只有建立和完善了科學的激勵體制，企業才能從內部的組織結構上跟上時代的步伐，增強企業的核心競爭力和綜合實力。

(作者單位：南京農業大學)