油品銷售企業“比學趕幫超”的“六性”激勵作用

翁亮然

在2010年集團公司工作會議上，黨組向全系統發出了大力開展“比學趕幫超”活動的號召。一年來，油品銷售企業以“比學趕幫超”為抓手，把“扛紅旗、爭第一”的壓力轉變為拓展市場、發展網絡、強化管理的動力，主要經濟指標創歷史新高。“比學趕幫超”之所以對油品銷售企業圓滿完成任務發揮巨大推動作用，就在于它適應時代特色、企業特點和員工需求，通過構建全方位激勵體系和配套機制，發揮目標性、多維性、競合性、過程性、融入性、文化性等激勵作用，充分調動了全員的積極性和創造性，從而為企業和諧高效發展提供了強大動力。

遠近、軟硬、縱橫結合：目標性激勵

與生產企業相比，油品銷售企業點多、線長、面廣、開放式經營，人的主觀意識和能動性對于企業經營成效的彈性作用更為明顯。“比學趕幫超”是以人為主體的群眾性生產經營活動，參與人員情緒的好壞、工作熱情的高低又來源于人的內在動機。目標激勵就是激發人的內在動機的運動過程。

銷售企業的“比學趕幫超”在目標激勵上突出三個特點：首先，遠近結合，傳壓鼓勁。既緊緊圍繞“兩保三不降兩提高”年度目標，設置十余項任務性指標，引導企業開展月度、季度對標、追標，抓好當期經營管理發展各項工作；又圍繞企業愿景和中長期發展目標，建立成長性指標評價，促進企業長遠可持續發展。其次，軟硬結合，固本強基。既在業務線條層面，設置量、利、費等硬性指標，并根據市場變化及時調整考核辦法，引領員工擴銷拓市、保供增效，又從強化管理、防范風險、彰顯品牌的角度，設置財務、安全、數質量、三基、宣傳輿論等軟性指標，促進企業提升制度化、規范化和精細化管理水平。最后，縱橫結合，與時俱進。既設置先進紅旗，圍繞國內外同行業的先進水平，在企業內部開展橫向比較，以激勵勇站排頭、敢為人先的進取精神；又設置進步紅旗，鼓勵企業與自身縱向比較，進行環比、同比對標，層層遞進，依次提高，謀求階梯式發展。

面子、位子、票子聯動：多維性激勵

企業實施激勵是為了提高員工的工作積極性。單一的物質或精神激勵方法都不全面，只有根據員工的不同類型和不同需求實施多維性、多元化激勵，才能收到最佳激勵效果。銷售企業的“比學趕幫超”針對廣大干部職工的社會地位、經濟狀況、所處環境和實際需要，把“獎金”和“獎杯”有機結合起來，開展多層次激勵。

首先，公開“曬”業績，進行“面子”激勵。依據企業經營規模、業務特點和指標的不同屬性，進行月度、季度和年度分組對標，開設光榮榜，并通過辦公自動化系統、《中國石化報》、《加油站服務指南》等媒體及時公布對標結果，將企業的工作業績透明化、公開化，把壓力直接傳遞到基層，從而使奪得紅旗的企業備受鼓舞、保先動力十足；未奪得紅旗的單位壓力巨大、奮起直追，形成各項工作你追我趕、爭先恐后的局面。

其次，崗位PK，進行“位子”激勵。對加油站站長、片區經理等專業線條管理職位，設置多項指標和考評細則，根據階段性考核評定，實行末位淘汰；對基層員工分班組開展經營業績、基礎管理等評比對標，對取得突出業績的個人，打破身份界限予以提拔重用，暢通成長渠道；對地市公司領導和機關管理人員通過與四好班子、四好處室創建活動相結合，進一步完善了能者上、庸者下的用人機制。

最后，多勞多得，進行“票子”激勵。員工的收入所得既反映企業的生產經營效益，也與員工的士氣及潛力的發揮狀況相聯系。在堅持精神鼓勵為主的同時，油品銷售事業部還從企業全年工資總額中拿出一億多元，與廣大員工的勞動績效掛鉤，使企業發展的業績和成果惠及基層一線。

既競賽又幫扶：競合性激勵

競爭與合作對立統一，相輔相成。競爭是推動人們提升績效、謀求發展的動力，離開競爭意識，人們就缺少進取心和斗志，難以進步和發展。然而只講競爭，不搞合作，就不利于先進技術、先進經驗的推廣，不利于板塊共同發展和提升整體績效。因而企業開展內部競賽活動，也要處理好競爭與合作兩個方面的關系。

銷售企業的“比學趕幫超”一方面倡導競爭文化，建立對標體系，賦予日常工作可行性、可比性的競賽項目，多維交織地搭建全方位、全覆蓋的競賽平臺，進行嚴格考評，比經營管理、看工作業績，激勵先進保持優勢，鞭策后進拉長短板，努力營造你追我趕、爭先恐后的競爭氛圍。另一方面，推崇幫扶合作，通過業務培訓、現場觀摩、實地指導等多種形式的幫扶行動，搭建相互交流、取長補短的學習平臺。各級機關還發揮縱向指導作用，幫助企業和基層剖析問題、排憂解難。油品銷售事業部還針對區外企業組建時間短、人才缺乏、工作基礎薄弱的現狀，建立區內、區外企業結對幫扶機制。通過開展總部幫企業、機關幫基層、先進幫后進、區內幫區外活動，促進了油品銷售企業經營管理水平的整體提升。

工作做在平時：過程性激勵

銷售企業的“比學趕幫超”能夠自始至終地使參與者保持積極進取的精神狀態和爭先恐后的參與熱情，在于通過月度、季度、年度的全過程考評、排名、通報和獎勵，把工作做在平時，而不僅僅是評比時。每月對任務性指標，按照區內、區外不同規模的省市公司排名，當月或累計橫比或縱比排名第一的企業授予月度先進紅旗或月度進步紅旗；每季度對部分成長性和管理性指標，累計橫比或縱比排名第一的企業授予季度先進紅旗或季度進步紅旗；年末對各項指標排名第一的企業授予年度先進紅旗或年度進步紅旗。

通過過程性、持續性的評價激勵，不但督促受獎者自我總結、不斷完善提高、保持領先，也為后進者樹立學習和趕超的目標，促進他們自我反省，改進經營管理，奮起直追，以階段性工作成果推動企業的長遠建設和持續發展。2010年油品銷售事業部共授予銷售企業月度紅旗767面，季度紅旗89面，年度紅旗140面。另外，在全面考慮月度、季度、年度紅旗及否決性指標等因素的基礎上，對5家綜合排名居前的企業授予了標桿企業榮譽稱號，對5家組織得力、成效突出的企業頒發了優秀組織獎，對兩家受到黨中央、國務院表彰，為中國石化爭得榮譽的企業給予了特別爭光獎。

從務虛走向務實：融入性激勵

為了虛功實做，銷售企業將“比學趕幫超”融入企業的日常管理和員工的本職工作，使全員牢固樹立干好本職工作就是參與“比學趕幫超”、把本職工作做到極致就是扛紅旗、當標兵的理念，從而使“比學趕幫超”從一項務虛性的號召變成了務實性的具體工作，豐富了企業特色管理模式的內涵。

首先，圍繞企業中心工作進行。立足拓展市場、發展網絡、強化管理三大任務和兩保三不降兩提高年度目標，千方百計發動廣大干部員工擴銷拓市、保供增效，推動企業經營管理效益的提升。

其次，圍繞基層經營任務進行。將對標、創標延伸至片區、加油站、油庫、商客中心、潤滑油中心等，鼓勵各級經營管理團隊創先爭優，促進了經營一線工作效率的提高。

最后，圍繞員工崗位工作進行。通過地市公司經理書記、機關管理人員、油庫主任、片區經理、加油站長、客戶經理、加油員、營業員等十余類優秀個人和標兵的評選表彰，使活動輻射到各個線條、各級崗位，做到人人有趕超任務，個個有評先機會，充分調動了各級各類人員立足本職、建功立業的積極性，為企業增強市場競爭力和贏利能力提供了動力源泉。

既造勢，又育人：文化性激勵

從主體內容上講，“比學趕幫超”是企業內部開展的一項全方位的可持續的勞動競賽，盡管在指標評價和激勵考核中，先進與后進會有一定的利益沖突和矛盾，但“見紅旗就扛，有第一就爭”本質上是樹立和培育一種積極進取、互助互利、爭作貢獻的企業文化。在組織過程中，油品銷售企業十分注重塑造競賽氣氛，加強輿論引導，發揮文化性激勵作用，力求收到造勢、育人的效果。

一是在宣傳發動上，油品銷售事業部通過召開8848人參加的全系統視頻動員大會，以表達真抓實干、誓奪第一的決心。省市、地市公司通過全員誓師會、員工座談會及形勢任務報告會等形式，積極調動員工的參與積極性。

二是在現場造勢上，通過在企業所有經營場所張貼標語口號，創辦墻報、板報、企業內刊和網絡視頻以及利用各種新聞媒體，及時傳達上級精神，公布對標結果，插紅旗、登光榮榜，宣傳先進經驗，展示優秀員工風采，營造令人鼓舞、催人奮進的氣氛。

三是在文化引導上，油品銷售事業部召開“比學趕幫超”總結表彰大會和優秀個人標兵事跡報告會，在全系統樹立典型，宣傳先進經驗和“亮劍”精神，為企業文化建設提供了生動教材。通過發揮標桿企業和優秀個人標兵的引領示范作用，帶動全員以更大的熱情參與“比學趕幫超”，從而為企業持續有效發展積淀強大的文化匡正力和凝聚力。