高績效團隊領導者的行為結構與測量:中國本土文化背景下的研究

曹仰鋒，吳春波，宋繼文

(北京大學 光華管理學院，北京 100871)

一、引言

當前，團隊日益盛行起來，越來越多的組織嘗試通過團隊化運作來增加組織的靈活性。許多組織通過將更多的責任授予團隊并對其進行有效設計和管理來提升組織的績效［1－2］。團隊是一種非常有效的運作模式，它有助于組織內部更有效地分享知識、傳遞信息、適應環境并進行創新，然而，在團隊層面上如何有效激勵團隊成員，如何增加團隊內部的合作并減少沖突也是團隊管理者面臨的重要問題。許多團隊由于管理不善而績效較低，甚至導致了失敗。在諸多影響團隊績效的因素中，團隊領導者無疑是最重要的因素之一。對于任何組織而言，領導者是成功組織的關鍵能力之一，而團隊領導則是一個十分復雜的過程［3］。

國內關于領導行為的研究大多集中在領導行為的二元理論方面。一些學者開展了對變革型領導［4－7］和家長式領導行為［8－9］的研究。然而關于團隊領導行為的實證研究較少［10］。由于二元領導行為主要研究領導者對追隨者的影響，這種二元關系中所表現出來的領導行為只是團隊領導者行為的一部分。團隊領導者不僅需要對團隊成員進行激勵，而且還需要為團隊營造良好的外部環境。團隊領導者所表現出來的領導行為更為復雜。然而，目前在國內關于團隊領導行為的實證研究很少，特別是高績效團隊領導行為所包含的內容尚不清楚。

由于在文化環境、政治制度、法律環境以及經濟制度等方面與西方有較大的差異，獨特的文化傳統使中國領導者的行為對員工的影響機制與西方國家會有所不同。領導是領導者、追隨者和情境作用的結果。領導作為一種社會影響過程，它的概念和構成卻有可能因國家文化的不同而不同。許多團隊領導理論產生于西方文化背景，而在中國本土文化背景下的團隊領導過程與西方的團隊領導過程既有相似的方面，也會有獨特的一面。因此，在中國文化背景下研究高績效團隊領導者所表現出來的領導行為特征在理論和實踐層面都是非常有意義的。

本研究的目的是探討中國文化背景下高績效團隊領導者的行為特征。首先利用歸納法提煉出高績效團隊領導者的行為和維度，形成了初步量表。然后利用探索性因素因素分析、驗證性因素分析等方法對量表的結構進行驗證，同時檢驗了問卷的效度和信度。研究發現，與變革型領導、交易型領導、家長式領導等行為理論相比，高績效團隊領導者的領導行為內容更加豐富，這些行為更好地解釋了團隊領導者創建高績效團隊的過程和機制。本研究發現了中國文化背景下高績效團隊領導行為所特有的變量。研究結果對我國領導學研究的本土化具有一定的理論價值，豐富了有關團隊領導行為研究的理論。同時，對于創建高績效團隊也具有一定的實踐意義。

二、文獻回顧

對領導行為的分析有3個層次:個人層次、團隊層次和組織層次。其中，個人層次的領導行為主要討論領導者個人以及他們與下屬個人之間的關系。個人層次還被稱為領導行為的二元理論，二元理論認為領導是領導者與下屬之間的相互影響的過程;團隊層次的領導行為主要討論領導者和下屬集體之間的關系。這個層次也被稱為團隊過程。團隊理論的重點是討論如何提高整個團隊的效率;組織層次的領導行為則重點討論領導者對整個組織的影響，重點研究高層領導如何影響組織的績效［11］。

周瑩和王二平(2005)指出，在描述領導者影響團隊的生命周期和團隊績效采取的行動時，很多研究者都采用職能團隊領導觀［10］。該觀點將領導看作是實現團隊目標過程中所需要的問題解決活動。職能領導觀認為團隊領導是情境性的，團隊領導者應該根據情境的要求做出有利于團隊效能的活動。無論這些活動以何種行為模式表現出來，只要能有效實現團隊目標就構成了領導。Fleishman等人(1991)認為，團隊領導是一種建立在團隊基礎上的問題解決過程，在這個過程中領導者努力實現團隊的目標，領導者依靠從認知上分析團隊所處的復雜社會環境，進而選擇和實施適當的行為以確保團隊效能的實現［12］。在Fleishman的基礎上，Zaccaro(2001)認為，團隊領導有3種重要職能，即團隊聯絡、團隊目標建立和團隊運作協調，并指出團隊領導會通過影響團隊的認知、動機形成、情感體驗以及協調等基本過程來影響團隊的績效［13］。

Hackman(2002)等人采用了與“職能團隊領導觀”不同的方法來研究團隊領導行為。該方法沒有將團隊領導聚焦于領導的職能上，而是將團隊領導行為的重點聚焦于能夠促進提高團隊有效性的條件因素方面，進而指出了5種影響團隊有效性的條件因素:(1)必須是真正的團隊;(2)有吸引人的愿景和方向;(3)有效的結構;(4)支持的組織環境;(5)專業指導［14］。Burke等人(2006)將Hackman(2002)和Fleishman等人(1991)關于團隊領導行為的描述整合成一個團隊領導行為模型，該模型解釋了團隊領導行為與團隊有效性的之間的關系［15］。團隊領導首先搜集有關信息，弄清任務的需要和要求，并利用團隊內部的結構將信息和團隊的行動結合，從而幫助團隊有效解決問題。為了開發和團隊任務相一致的知識結構，團隊領導者需要管理人員資源。管理人力資源的基礎是團隊領導者要制定有吸引力的愿景或目標，同時創建團隊內部有效的結構，并且對團隊成員進行專業訓練，包括變革式的領導、關懷、授權以及激勵等。最后，團隊領導者要管理物質資源，同時為團隊營造利于團隊目標達成的組織支持環境。

總之，以往關于團隊領導的研究主要是基于團隊領導的3個重要功能:(1)幫助群體完成任務(任務功能);(2)維持群體并發揮群體作用(維持功能);(3)處理和平衡群體的內在和外在需要［10］。團隊領導的任務功能涉及團隊績效;團隊領導的維持功能涉及團隊發展;團隊領導的外在功能是幫助團隊適應外在環境。關于領導行為的研究成果對領導力的開發具有重要意義，因為和領導者的個性相比，領導者的行為相對容易識別，如果能夠識別出領導者成功影響某一群體完成其目標的特定行為，則可以通過培訓提升領導能力。實踐也證明了這一點，一項研究指出在全球最大的1000家公司中領導行為的研究結果得到了廣泛的應用，其中最為重要的應用是領導者的勝任能力模型［16］。當然，隨著時代的變遷，領導者面臨的環境不斷發生變化，關于領導行為依然有許多問題需要進行研究。比如，在當前我國企業和政府組織面臨著經濟和政治制度轉型的時刻，在這種新的環境下，團隊的作用越來越受到各類組織的重視，高績效團隊中的領導行為到底是什么?團隊領導者的行為如何影響團隊績效等都需要進一步探討和研究。

三、研究方法與數據分析

由于對高績效團隊領導行為所包含的內容了解較少，因此采用歸納法來研究高績效團隊領導者行為的內容和結構［17－18］。

(一)研究方法與程序

1.樣本的篩選

團隊是“由兩個或以上的相互協作的個體組成的，擁有共同目標或使命的正式群體，團隊成員之間存在動態的、互依的交互作用，并且每個成員都需要履行各自特定的任務或功能”。基于本研究的目的，我們依據以下兩個標準對所研究的團隊范圍進行了界定:團隊有一位正式的、經組織任命的領導;領導者在本團隊任期任為一年或以上時間。以往的文獻對團隊績效的衡量主要包括團隊績效、成員合作滿意度等標準［2］。我們認為，團隊管理的核心是提升團隊的績效，團隊成員的合作滿意度是影響團隊績效的重要變量。因此，我們以團隊績效作為衡量高績效團隊的標準。高績效團隊是指能夠能夠高效率、高質量地完成本團隊的任務和目標，并且其整體績效水平高于組織內的其他團隊。

在選取符合條件的高績效團隊時，我們首先聯系了單位中主管績效考核的工作人員，并向他們詳細解釋了高績效團隊的定義和標準，請他們根據高績效團隊的標準推薦符合條件的團隊。經過第一輪的推薦共獲得了28個高績效團隊。然后，再對第一輪推薦的團隊進行篩選，篩選的標準是該團隊的年度績效考核結果。我們查閱了每個團隊2006年、2007年兩個年度的績效考核結果。經過第二輪篩選，共選取了符合高績效團隊標準的10個團隊作為研究樣本，每個團隊在2006年、2007年連續兩個年度的年度綜合績效考核結果至少獲得一次“優秀”評價等級。在10個團隊中，有3個團隊在2006和2007連續兩個年度的年終綜合考核中均被評為“優秀”等級，有7個團隊在2006和2007連續兩年的年終綜合考核中分別被評為“良好”和“優秀”。10個團隊包含6個公共部門的團隊和4個企業的團隊。10個團隊的團隊領導平均在任時間3.3年、團隊平均成員數量為10人、成員在團隊中的平均工作時間為3.1年、團隊成員在本單位的工作年限為6.3年。

2.開放式訪談

選取了團隊的主管領導、團隊領導者本人以及團隊成員進行訪談。共訪談了75人，其中團隊主管領導12人、團隊領導10人、團隊成員53人。在進行正式訪談之前，首先制定了訪談提綱。針對不同的訪談對象設計了3個訪談提綱:(1)團隊主管領導訪談提綱;(2)團隊領導本人的訪談提綱;(3)團隊成員的訪談提綱。3個訪談問卷的核心問題是:請您描述團隊領導者經常采用的行為有哪些?參照Farh(2004)歸納組織公民行為的做法［19］，為了避免先前在西方發展的領導行為維度會引導受訪者的回答，研究人員沒有向受訪者提供任何領導行為的維度和事例。

訪談由研究者本人主持，并由其他一名人員作為記錄者。訪談開始時，首先介紹了訪談的目的、保密承諾以及大約所需要的時間。由于訪談的內容主要涉及領導者的行為，屬于比較敏感的話題，為了減少受訪者的心理壓力，以使受訪者能夠提供更加真實的信息，因此，在訪談中沒有進行錄音，而是盡可能比較詳細地記錄受訪者的談話內容。

所有的訪談均采用了一對一單獨訪談方式進行。訪談時間平均為46分鐘。每次訪談結束后，兩名訪談人員利用10分鐘的時間進行了討論，對訪談的重點內容進行了回顧和標注。

3.開放式問卷調查

為了彌補開放式訪談中樣本量較小的不足，又進行了開放式問卷調查。共有219人參加了開放式問卷調查，實際有效問卷為168份。其中有清華大學繼續教育學院某管理人員培訓班學員34人，河南省某黨校政府機關工作人員培訓班學員63人，湖南省某國有企業中層培訓班學員26人，河北省某政府機關工作人員45人。

在進行開放式問卷調查時，首先給出了高績效團隊的定義以及高績效團隊領導者的衡量標準，高績效團隊領導者是指“能夠高效率、高質量地帶領團隊成員完成本團隊任務和績效目標的團隊‘一把手’”。我們要求被調查人員回答自己所在的團隊是否為高績效團隊，或者是否曾經具有觀察到高績效團隊領導者的經驗。如果被調查者回答“否”，則不需要填寫問卷。如果被調查者回答“是”，則要求被調查者根據他們的觀察列出5～10條高績效團隊領導者的行為。為了保證問卷調查的效果，在問卷調查開始之前，研究者向被調查者解釋了問卷調查的目的，填寫問卷的注意事項，并在現場對問卷填寫進行了指導。問卷被當場收回。問卷填寫時間為20～40分鐘。

4.編碼

遵循內容分析法的原則和步驟，對訪談資料進行了編碼。首先，對其中的一個團隊領導行為的訪談資料進行初步編碼。初步編碼由兩人進行。編碼過程中，將已有文獻中關于團隊領導行為的內容作為參照點來分析一個人的談話內容，把一個受訪者提到的領導行為列舉下來，然后轉到下一個受訪者的談話內容。如果遇到一個現有文獻中所沒有的領導行為時，兩名編碼人員互相討論，并將該項行為進行特殊標注，以供分析。

在對一個團隊的訪談資料初步編碼后，形成了一個初步的編碼手冊。然后，又邀請了兩位管理學研究生參與編碼工作。首先，結合第一個團隊的編碼手冊對3名研究生進行了培訓，培訓時間為2.5小時。然后，4人分成兩個小組，分別對10個團隊領導行為的訪談資料進行編碼。最后，將兩個小組的編碼結果進行比較。平均編碼者間的一致性為82.5%。表1為數據編碼的例句。75名受訪者共提供了592個關于團隊領導行為的條目。

表1 數據編碼例句

5.開放式問卷數據分析

168名參與開放式問卷調查的被試共提供了852條描述，所有描述被輸入計算機，并在數據輸入之后由一名博士生和一名研究生對所有描述根據以下兩個標準進行了篩選:第一，項目必須有明確的含義;第二，項目必須是指領導者的行為。由于部分受訪者提供的描述的含義并非具備單一性，同一描述可能包括兩個不同的含義。兩名研究者將包括不同含義的描述進行了拆分，即把原來的描述拆分為含義單一的描述。根據以上標準，在征得兩人一致同意后，共有142個項目因無效而從項目庫中被剔除。剔除后共剩余710個項目，平均每人提供4.2個有效項目。

(二)數據分析

數據分析的目的在于從大量的定性數據中提煉主題。這一過程類似定量數據研究中的因素分析［17］。在進行領導行為的因素分析之前，將經過開放式訪談、開放式問卷調查所獲得的領導行為條目進行了合并，形成了一個領導行為項目庫。243位參與訪談或調查的受訪者共提供了關于團隊領導行為的1302個項目，平均每人提供5.4個項目。

1.第一輪編碼

研究者和另外一名研究助理采用討論的方式，根據1302項描述內容的類似性，對所有的描述進行了初步歸納。經過多次反復推敲，將所有1302個可用的項目分別歸入相互獨立的13個類別中。

2.第二輪編碼

第二輪編碼的主要目的是驗證和比較公共行政部門和工商企業中團隊領導行為的異同。在編碼形成的領導行為項目庫中共有1302條領導行為項目，其中，來自公共行政部門的165位受訪者共提供了840條領導行為項目;來自工商企業的78位受訪者共提供了462條領導行為的項目。研究者和另外一名研究助理同樣采用討論的方式分別對公共行政部門的領導行為、工商企業的領導行為進行了編碼和歸類，結果顯示，公共行政部門的團隊領導行為被歸納為12個維度，工商企業的團隊領導行為被歸納為11個維度。二者之間有10個行為維度是一致的。保留了相一致的10個類別的團隊領導行為項目，剔除了不一致的3個類別的團隊領導行為項目。在被剔除的3個類別中，所包含的領導行為條目較少(數目小于5)，之所以將條目較少的類別刪掉，是因為條目較少的類別所展示的領導行為不具備代表性，僅是較少的個人觀察的結果。經過第二輪編碼后共保留了10個團隊領導行為類別，共有1290個領導行為項目。

3.第三輪編碼

為了驗證研究者歸納類別的效度，又請了兩名管理學博士生和一名管理學碩士研究生根據新的分類系統對領導行為條目進行重新歸納分類。在他們進行歸納之前，首先對這三位研究生進行了培訓，讓三名研究生認真閱讀了10大類行為的名稱以及典型描述，并對每類行為的內容進行了充分的交流與溝通。經過三個小時的培訓和交流，讓三名研究生熟悉了每個類別的定義。

培訓結束之后，三位研究生獨立對1290個領導行為條目項目進行歸納，并計算了三個分類者的一致程度。74%的項目得到了一致同意的結果;13%的項目得到了兩人同意的結果;13%的項目得到了一人同意或無人同意的結果。將得到一致同意或兩人同意的結果保留下來。最后，總共保留了1120個明確的項目，占總項目的86.8%，這說明研究者的歸納是合理有效的。

表2列舉了經過歸納后得到的團隊領導行為維度及其典型描述。研究發現團隊領導行為共包括:品德魅力、鼓勵創新、協調溝通、鼓勵合作、關心指導、提供獎勵、精神鼓舞、目標監控、獲取支持和技能提升等10個維度。

以上關于高績效團隊領導行為的發現，與團隊領導者對團隊績效的影響過程是基本相吻合的。為了建立高績效團隊，團隊領導首先搜集有關信息，弄清團隊任務的需要和要求，并利用團隊內部的結構將信息和團隊的行動結合，進行目標監控，營造創新的工作氛圍，從而幫助團隊有效解決問題。為了開發和團隊任務相一致的知識結構，團隊領導者需要管理人員資源。管理人力資源的基礎是團隊領導者要制定有吸引力的愿景或目標，同時創建團隊內部有效的結構，提升團隊成員的技能，同時通過品德魅力、精神鼓舞、關心指導、提供獎勵等行為提升團隊成員達成任務目標的動力。最后，團隊領導者要管理好各類資源，同時通過獲取支持、協調溝通等行為為團隊營造利于團隊目標達成的組織支持環境。

(三)量表的初步形成

為了評價問卷測量指標的內容效度，我們采用定性評價的方法對形成的團隊領導行為測驗指標進行了評價。在進行定性評價時，邀請了一名管理學教授、一名管理學副教授進行討論，最后綜合考慮領導行為測量指標的內容效度、文字描述是否易于理解等情況，最后保留了10個領導行為維度，其中每個領導行為維度保留了5個測量題目，形成了團隊領導行為問卷的初稿。

為了進一步驗證問卷各題目的用詞是否適當，又選擇了北京一家企業的11名員工填寫了初試問卷，并在問卷填寫之后征求他們對問卷的看法和建議，結合問卷填寫人的相關建議，對問卷初稿進行了微調，主要是在一些用詞上使其更加適當。最后，形成了團隊領導行為的預試問卷。問卷共有50個題目。

表2 高績效團隊領導行為10個維度的典型描述

四、測量和檢驗

通過探索性因素分析和驗證性因素分析等方法開發團隊領導行為測量量表，并檢驗量表的構建效度。

(一)探索性因素分析

1.研究樣本與工具

探索性分析的研究樣本主要來自中國人民大學工商管理在職研究生班學員、某政府機關工作人員、深圳某企業內部員工以及清華大學繼續教育學員在職培訓班學員。共發放問卷560份，實際回收510份。在所有問卷回收之后，我們對問卷進行了檢查，將空白過多，反應傾向過于明顯的問卷剔除，最后得到有效問卷415份。在調查對象中，男性比例為74%、女性比例為26%，年齡20－30歲為22%、31－40歲為50%、41－50歲為20%、50歲以上為6%、未填年齡為2%。采用初步編制的團隊領導行為問卷。采用利克特6分等級量表進行評價，使用SPSS16.0軟件進行探索性因素分析。

2.數據分析與研究結果

利用SPSS16.0軟件進行探索型因素分析。KMO值為0.975，Bartlett球形檢驗值的顯著水平0.000，表明適合進行因素分析。采用主成分分析法和斜交旋轉法抽取因素。以特征根大于等于1為因子抽取的原則并參照碎石圖來確定項目抽取因子的有效數目。判斷是否保留一個項目的標準定為:(1)該項目是否在某一因素的負荷超過0.40;(2)該項目是否不存在交叉負荷，即是否不在兩個因素上都有超過0.35的負荷。

經過多次探索，最終得到團隊領導行為問卷的5因素結構，5個因素的特征根值都大于1，累計方差解釋率達到了65.353%。各個項目在相應的因子上具有較大的負荷，處于0.417～0.974之間。根據第一次探索性因素分析的結果，對高績效團隊領導行為問卷中的題目進行了刪減。刪除了在各因子載荷低于0.40以下的條目，刪除跨載荷的條目，刪除了條目與該維度內容明顯不符合的條目。將以上條目刪除后，問卷剩余32個條目。然后對剩余的條目進行了第二次探索性因素分析。數據分析顯示KMO=0.972，Bartlett球形檢驗值的水平為0.000，表明適合進行因子分析。經過第二次探索性因素分析，得到團隊領導行為問卷的五因素結構，五個維度非常清晰，條目分布合理，累計方差解釋率達到了66.992%。各個項目在相應的因子上具有較大的負荷，處于0.408－0.985之間。具體結果見表3。

第二次探索性因素分析后，問卷共保留了32個題目，包含5個維度。其中，維度1包含6個條目，維度2包含6個條目，維度3包含10個條目，維度4包含5個條目，維度5包含5個條目。

表3 高績效團隊領導行為問卷的探索性因素分析結果

從表3可以看出，維度1主要包含以身作則，不謀私利，勇于承擔責任，公正評價，言行一致以及關心員工等領導行為，這些領導行為主要和團隊領導者的品德有關，因此，將因素1命名為“品德魅力”(CC，Charm of Moral Character);維度2主要包含制定目標考核制度，對目標進行監控，提供工作標準等行為，這些領導行為都和團隊的目標有關，因此，將維度2名命名為“目標管理”(OM，Objective Management);維度3主要包括給員工描繪美好愿景，提供獎勵，提供指導，提供支持和關心等行為，這些領導行為和團隊成員的激勵有關，因此，將維度3命名為“員工激勵”(ME，Motivation of Employees);維度4主要包含影響上級領導，獲取資源和支持，與外部建立良好的關系等行為，這些領導行為都與獲取支持有關，因此，將維度4命名為“獲取支持”(AS，Acquisition of Support);維度5主要包括鼓勵團隊成員嘗試新的工作方法，鼓勵創新，鼓勵合作，營造創新氛圍等行為，這些領導行為都和鼓勵創新有關，因此，將維度5命名為“鼓勵創新”(EI，Encouragement of Innovation)。

通過歸納法得到的10個維度的領導行為在經過探索性因素分析后，被重新歸類為5個維度:品德魅力、目標管理、員工激勵、獲取支持和鼓勵創新。歸納研究得出的關系指導、提供獎勵、精神鼓舞、技能提升等維度的行為都和員工管理有關，這部分的題目大多負荷在“員工激勵”這一維度上，也有小部分題目要么是交叉負荷過高，要么是負荷沒有達到0.40。歸納研究中得到的鼓勵合作維度中的部分題目負荷到“鼓勵創新”這一維度上，這也說明合作和創新是緊密相聯系的。歸納研究中得到的協調溝通維度中的部分題目負荷到“獲取支持”這一維度上，這也說明協調與溝通是獲取支持的重要手段。

通過以上研究，基本上可以認為團隊領導者的行為結構是由品德魅力、目標管理、員工激勵、獲取支持、鼓勵創新等五個維度構成。這5個維度體現了團隊領導者承擔團隊內部領導角色和外部領導角色的行為。從探索性因素分析的結果來看，5個因素的項目分布比較合理，而且每個項目在相應的因素上的負荷較高，5個因素的累積解釋方差變異量達到66.99%，這個解釋率也是比較高的。因此，可以認為團隊領導行為的問卷結構是基本可以接受的。

(二)驗證性因素分析

1.研究樣本

驗證性分析的研究被試主要來自河北和河南的5家企業的員工以及河南某政府部門工作人員。共發放問卷650份，實際回收510份。在所有問卷回收之后，我們對問卷進行了檢查，將空白過多且反應傾向過于明顯的問卷剔除，最后得到有效問卷437份。在調查對象中，男性比例為82%、女性比例為18%，年齡20－30歲為20%、31－40歲為45%、41－50歲為21%、50歲以上為7%、未填年齡為7%。采用經過探索性因素分析后得到的高績效團隊領導行為問卷。采用利克特6分等級量表進行評價

2.數據分析與研究結果

驗證性因素分析采用軟件LISERL8.50進行，表4所顯示的分析結果表明所有的指標均達到了要求。CFA模型的總體卡方值是1812.58，自由度是454，RMSEA 是 0.08，CFI是 0.98，TLI是 0.98，NFI是0.97，IFI是0.98，表明5因素模型擬合很好。因此，對團隊領導行為問卷的五維度結構模型可以接受。總之，高績效團隊領導行為問卷的內容結構清晰，理論意義非常明確，基本符合研究設想。驗證性因素分析的各項指標均符合要求，因此，可以認為高績效團隊領導的行為五維度結構模型是一種比較理想的擬合模型，具有較好的結構效度。

另外，還可以將每個觀測變量在潛變量上的負荷以及誤差變量上的負荷作為評價測量模型好壞的指標。一般來說，如果觀測變量在潛變量上的負荷較高，而在誤差變量的負荷較低，則表明模型質量好，觀測變量與潛變量關系可靠。從CFA的數據來看，五因素模型每一個項目在相應潛變量上的負荷都比較高，負荷在0.59－0.89之間，這充分說明了觀測變量對相應潛變量的解釋率較大，這也是高績效團隊領導行為問卷五維度結構模型質量好的另一個證明。圖1是高績效團隊領導行為問卷的結構模型圖，圖中也顯示了每個觀測變量在誤差變量上的負荷，數據顯示每個觀測變量在誤差變量的負荷較低。

表4 驗證性因素分析結果(N=437)

圖1 高績效團隊領導行為結構模型驗證性因素分析結果

(三)行為量表的穩定性和內部一致性

探索性因素分析和驗證性因素分析的結果表明，高績效團隊領導行為問卷由五個維度組成。采用Cronbach’a系數對問卷的信度進行檢驗，若Cronbach’a系數值大于0.70才可保留;同時，若發現將某一題目刪除反而會增加其內部一致性，則該題需要刪除不用。

表5的數據顯示，總問卷的Cronbach’a系數為0.97，問卷各個維度的 Cronbach’a系數在0.86－0.93之間，5個維度(品德魅力、目標管理、員工激勵、獲取支持和鼓勵創新)的內部一致性系數分別是 0.89、0.86、0.93、0.86 和 0.89，超過了一般信度系數應達到0.70的要求。從題目與總分的相關來看，所有題目與總分相關均比較高，而刪除任何一個項目也不會引起問卷內部一致性系數的提高，這說明高績效團隊領導行為問卷項目的設計合理，問卷的穩定性高。由于Cronbach’a系數既是一個信度指標，同時也是研究問卷結構效度的一個指標，這也說明問卷的結構效度比較合理。

表5 高績效團隊領導行為問卷的項目和信度分析(N=437，Items=32)

五、結論與討論

在本研究中，我們選取了來自公共部門、工商企業的10個高績效團隊進行了深入的研究，并通過開放式問卷調查了168位來自公共部門和企業的管理人員，在此基礎上通過嚴格的編碼程序，歸納出了高績效團隊領導行為所包含的內容，開發出高績效團隊領導行為的初試問卷。在此基礎上，經過探索性因素分析、驗證性因素分析以及內部一致性分析等方法檢驗了問卷的效度和信度，研究發現高績效團隊領導的行為包含品德魅力、目標管理、員工激勵、獲取支持和鼓勵創新等5個維度。

本研究回應了Yukl(1989)所提出的問題，在團隊領導過程中，領導者所表現出來的領導行為超出了二元領導行為研究的內容，二元領導理論對于解釋領導者如何建立高績效團隊尚有不足［20］。表6將高績效團隊領導行為維度與其他類型的領導行為維度進行了比較。二元領導理論中的家長式領導、變革型領導和交易型領導的行為均在團隊領導行為中得以發現。比如，團隊領導行為中的“品德魅力”所包含的領導行為內容與家長式領導行為的“品德領導”相似;“員工激勵”則包含了變革型領導與交易型領導的行為。

目前，團隊層面的領導研究多是組織層面的領導理論在團隊層面的應用。例如Schaubroeck等(2007)和Kearney等(2009)研究集中在變革型領導在團隊層面的運用［21－22］;Srivastava等(2006)研究了授權型領導對團隊績效的影響［23］。但是，團隊是組織的組成部分之一，有其獨特的情境因素，因此高績效的團隊領導也有許多獨特于組織領導的行為特征。我們的研究發現，團隊領導行為所包含的內容的確非常豐富，這些行為更好地解釋了團隊領導者如何提升成員之間的相互影響和合作，如何增強成員對團隊的認同以及如何促進團隊的創新，獲取團隊的外部支持等。本研究所發現的高績效團隊領導行為的五因子結構是一個緊密聯系的有機整體，體現了團隊領導者承擔團隊內部領導角色和外部領導角色的行為。高績效團隊的領導者具有非凡的品格，品德魅力維度則涵蓋了團隊領導者的以身作則、公正公平、言行一致等系列行為;高績效的團隊需要有明確的目標，目標管理維度涵蓋了團隊領導者在目標制定、目標考核、目標獎勵和目標反饋中的一系列行為;高績效的團隊需要給予團隊成員充分的激勵，員工激勵維度涵蓋了精神鼓舞、物質激勵、關心指導等系列行為;高績效團隊的是一個具有創新精神的團隊，團隊領導者的鼓勵創新維度則涵蓋了鼓勵成員從不同角度思考問題、鼓勵合作等系列行為;高績效的團隊具有支持型的外部環境，團隊領導者的獲取支持維度則涵蓋了團隊領導者獲取資源和支持，與外部建立合作等系列行為。

本研究也表明，團隊領導的確是一個十分復雜的過程。影響團隊績效的因素不僅僅來自團隊內部，而且團隊的環境也會對團隊績效產生重要影響，成為高績效團隊的一個重要條件是它的支持環境。Druskat和 Wheeler(2003)通過調研發現，一個能夠在組織與團隊之間構建起良好的邊界關系(boundary－spanning)的團隊領導，對于團隊有效性的提升是有很大幫助的［24］。因此，高績效團隊領導者不僅僅需要“向內領導”，而且需要“向外領導”，即不僅僅要關注團隊內部，而且要關注團隊外部環境的塑造，以使團隊獲得更多的資源支持。比如，我們發現，鼓勵創新、目標管理、員工激勵是典型的對內領導行為，而獲取支持則是典型的外部領導行為。因此，本研究沒有局限于傳統領導者與追隨者的二元過程來研究領導行為，而是結合團隊運作的特點，以更為廣闊的視野來研究領導行為是本研究的一個重要創新。

表6 高績效團隊領導行為與其他領導行為的比較

本研究關于團隊領導行為的研究不僅支持了前人關于團隊領導行為的研究結果，而且發現了西方團隊領導模型所沒有的特殊變量:品德魅力。本研究的結果表明，領導者的品德行為是中國文化背景下領導者特有的領導行為，團隊領導者對團隊績效的影響不僅受到團隊機能的影響，而且也會受到領導者個人品格的影響。好的團隊領導應具備誠信正直、不圖名利、用人唯才，以及“先人之苦、后人之樂”等品德，這和凌文輇(1991)等人所提出的CPM理論是一致的［25］。

另外，高績效人力資源系統的相關研究是探討一系列人力資源的最佳實踐以達成企業的高績效發展目標［26］。本研究借鑒了高績效人力資源系統的思路，從績效目標出發，討論領導學領域中的高績效團隊領導。這一研究思路，有利于我們集中討論領導者的工作實質與行為［27］，繼而分析高績效團隊領導與低績效的領導的差異，對于倡導最佳領導實踐有積極作用。

總之，本研究揭示了中國文化背景下高績效團隊領導者的行為，研究結論不僅部分支持了以往關于團隊領導行為的研究結論，也有一些新的發現，這說明團隊領導行為在不同的文化背景下既有差異性，又有共同性。本研究填補了國內關于高績效團隊領導行為研究的空白，不僅在領導學理論方面具有一定的理論意義，同時為指導管理者建立高績效團隊提供了實踐指導。

本研究的不足之處在于對高績效團隊領導行為的考察，使用了橫截面數據對團隊領導者的行為進行了研究，未來可以考慮利用縱向數據對領導行為的演變特點進行研究，同時，還可以通過增加情境變量，來考察在不同的情境下領導者行為的演變。未來可以通過實證研究進一步檢驗高績效團隊領導與變革型領導、家長式領導之間的區別效度和結構效度。也可以進一步探索高績效團隊領導對團隊氛圍、團隊績效的影響機制，以檢驗高績效團隊領導的預測效度。隨著各個組織對創新工作的重視，未來可以深入研究團隊領導行為對團隊創新氛圍的影響機制，從而為領導者在團隊內部建立創新氛圍提供指導。未來的研究可以進一步探索在中國本土文化背景下領導者發展的影響因素，以及領導者發展的策略，以提出更加符合中國特色的理論。

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