油品銷售的精細化管理之路

□ 文/本刊記者 趙秀娟 特約記者 吳杰

責任編輯 涓子

加油站服務規范統一。王一//供圖

說起來，精細化管理的題目似乎一點都不時尚，它樸素而實在，就像是萬丈高樓的的基礎，從來不追求華麗的表觀，而是注重堅實和位置的準確無誤。

環顧國內的油品銷售市場，競爭日趨白熱化:中石化和中石油雄踞天下，相互滲透，中海油悄然登陸，欲分一杯羹，社會石油羽翼漸豐、日漸正規；外資石油虎視眈眈、伺機而動。

面對當前市場競爭更趨激烈的現狀，面對競爭方式正向成本、服務、質量和品牌等方面轉變的實際，石油銷售業務如何才能實現持續發展？如何才能達到國際水準？

管理學專家石敏說，企業只有不斷地深化精細化管理，提高企業的應變能力，規劃好每一分錢，用好每一分錢，賺到可以賺到的每一分錢，企業才能健康穩定地發展，才能在未來的競爭中立于不敗之地。

精細化管理，正是企業所需要的那劑良方。精細化作為現代工業化時代的一個管理概念，最早是由日本的企業在20世紀50年代提出的，是一種先進的管理文化和管理方式。“天下大事，必做于細”。精細化管理的理論已經被越來越多的企業管理者所接受。

目前，石油企業的銷售業務已進入一個大發展的關鍵階段，必須通過精細化管理來提升發展質量和效益，創造市場競爭的新優勢。

如何理解精細化管理？

對于精細化管理的認識和理解，因人而異，但大同小異。精細化管理是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細化，運用程序化、標準化和數據化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行。

精細管理工程創始人劉先明認為，精細化是一種意識、一種觀念、一種認真的態度、一種精益求精的文化。“精”可以理解為更好、更優，精益求精；“細”可以解釋為更加具體，細針密縷，細大不捐。精細化管理最基本的特征就是重細節、重過程、重基礎、重具體、重落實、重質量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細節上精益求精、力爭最佳。

企業開展精細化管理，重在“精”、貴在“細”，“細”是“精”的前提，“精”是“細”的目的，二者相輔相成、互為依托。“細”強調的是過程中的每一個細節，“精”則側重于每一個環節上的質量控制，二者共同構成精細化管理的主體內容，是精細化管理過程控制的關鍵點和著力點。企業推行精細化管理要從細上著眼、從精上下工夫。一方面要把工作做細，因為細節決定成敗；另一方面還要把工作做精，因為精益求精才能實現一流目標。

精細化管理不是繁瑣管理、復雜管理，也不是“只見樹木、不見森林”，更不是“眉毛胡子一把抓”，不在于簡單的關注細節、片面的注重量化，而是從系統的角度出發，抓那些既能給客戶帶來價值、又能給企業帶來效益的關鍵環節。因此，“精”是經營管理的關鍵環節，“細”是關鍵環節的主要控制點，精細管理就是系統解決經營管理過程中的各關鍵環節及其主要控制點的匹配性。

“精”與“細”雖不是繁與雜，但的確是千頭萬緒，油品銷售企業要施行精細化管理，就必須從總部、大區公司到各省市區公司的管理狀況，從市場占用率、費用到利潤，從購進、銷售到庫存，從物流、信息流到資金流，從批發、直銷到零售，從燃料油、成品油到潤滑油，

從管道、油庫到加油站，從基礎建設到服務質量……涉及的面可謂林林總總。

中國人善于人情管理，講究做人、做領導的藝術，而不擅長制度化管理和精細化管理，這正是目前我國大部分企業的痛處。

精細化管理要求對于管理工作要做到制度化、格式化、程式化，強調執行力。

油品銷售企業的精細路

說起來，精細化管理在石油石化銷售企業只能算剛剛開始。

在中國石化銷售企業管理發展歷程中，適應體制變革需要，經歷了“一獨三自”的粗放式管理、集團經營的集約化管理，企業體制從以資源為核心轉型至以市場為導向的體制，企業管理迫切需要轉入以成本領先型的精細化管理時代。

2006年初，中國石化集團在銷售企業工作會議上提出:加強內部管理，提升品牌形象。降本減費、精細管理、極限管理等，是公司經常強調并必須長期抓好的重要工作。同年4月，中國石化銷售企業從學習鎮海煉化精細化管理開始，進入了一個全新的發展階段；2007年，原油價格暴漲，中國石化壓力巨大。2007年12月份，中國石化油田、煉油、化工、成品油銷售四大板塊合并報表，出現了2000年以來的第一次全面虧損。經過深刻的分析比較，精細化管理進一步成為中國石化集團及所屬企業的的共識和行動。銷售板塊在原來的基礎上，將精細化管理向更深推進；從2010年開始，中國石化集團確定了“兩保三不降兩提高”的目標，即油品銷售企業要堅持實施保量保價的市場戰略，確保成品油市場份額不降、終端銷售比例不降，保障公司原油加工量占全國的比例不降，努力提高航煤和燃料油市場占有率，并借此展開了更廣泛更深入的管理創新。

對于中國石油銷售企業而言，精細化管理從小打小鬧到去年的全面實施，已走過了十多個年頭。2010年5月，首屆油品銷售精細化管理會議在武漢召開，吹響了中國石油銷售企業全面實施精細化管理的號角。會上做了這樣的分析和論斷:由于歷史原因，中國石油銷售市場布局較晚，營銷網絡、倉儲設施還不配套，銷售業務總體實力比較弱。為盡快彌補上這塊“短板”，加大投資力度、快速擴張規模是非常必要的。可是，當前市場競爭態勢發生了很大變化，競爭方式正在向成本、服務、質量和品牌全方位競爭轉變。這種形勢下，企業必須質量、效益和規模并重，把強化管理作為轉變發展方式抓手，將實施精細化管理作為銷售業務實現可持續發展的必由之路。

今年5月，中國石油油品銷售精細化管理推進會在廣州召開。會上總結，一年來，油品銷售企業精細化管理工作成效顯著:精細化管理理念得到廣泛認同，制度體系逐步完善，業務運行更加規范，主要經濟技術指標大幅改善，市場掌控能力明顯增強，自動化水平顯著提升，營利能力明顯增強。去年，銷售業務在成品油銷量、零售量、利潤、網絡開發和信息化等六個方面，實現歷史性突破。今年1月至4月，在國際油價高位震蕩、國內油價倒掛的情況下，中國石油銷售業務整體表現出色，多項核心指標創歷史最好水平。

精細化管理果然不負人心！

銷售企業的精細經

無論是中石油還是中石化，石油銷售業務從粗放走向精細，從外延發展到內涵發展，都要通過精細化管理這道“窄門”，不如此，企業發展質量和效益就不能保證，建設國際水準的銷售企業的目標也將難以推進。全面推進精細化管理，是銷售業務轉變發展方式，增強核心競爭力新的支撐點。

那么，銷售企業如何念好精細化管理這本經呢？

在今年5月召開的中國石油油品銷售精細化管理推進會上，中國石油集團公司副總經理、黨組成員、中國石油股份公司總裁周吉平提出，銷售企業在已有基礎上要不斷推進國際水準銷售企業建設，要以精細化管理為重要抓手，加快轉變發展方式，不斷提高銷售質量和效益，做到“四個精細”。這“四個精細”是，精細研究市場，及時調整營銷策略；精細零售管理，切實提高終端銷售創效能力；精細投資和成本管理，嚴格控制非生產性支出；精細基礎管理，不斷提高管理效率和效益。

而在2010年底召開的中國石化油品銷售板塊的2010年度專業會議則確定，中國石化2011年銷售企業工作主題為“拓市創效，固本強基，精心打造中國石化生命工程”。會議要求，油品銷售企業繼續圍繞“兩保三不降兩提高”目標，以市場為導向，以效益為中心，以“比學趕幫超”為抓手，精心打造生命工程。2011年油品銷售板塊要重點抓好八個方面工作:一是抓調控促經營，量價兼顧主導市場；二是抓終端促銷量，鞏固擴大市場份額；三是抓區外促提升，努力擴大市場影響力；四是抓非油促成長，推進快速健康發展；五是抓網絡促優化，夯實持續發展基礎；六是抓基礎促管理，為企業保駕護航；七是抓降本促效益，實施成本競爭戰略；八是抓隊伍促發展，營造和諧企業氛圍。

盡管兩個公司的具體表達和側重點各有不同，但稍加分析就能看出一些共同點，那就是，一要開拓市場，二要創造效益，三要強化基礎管理，四要降低成本。而這些目標的達成，靠的都是“精細化”！

在國內這個特定的市場和消費群體環境下，兩大石油銷售公司將如何各顯神通？

中國石油:細微處見文章

基礎管理重規范:重組改制之初，中國石油的加油站管理水平參差不齊。為提高管理水平，增強市場競爭力，中國石油瞄準國際先進、國內領先的加油站管理標準，結合自身實際，2001年正式頒布《加油站管理規范》，以后又陸續出臺《加油站HSE手冊》、《單站運作手冊》、《便利店手冊》、《加油站營銷指南》和《加油站細節手冊》等各種指導性文件。這些規范性文件，對加油站的硬件設施、操作細節、管理等制定了明晰而嚴格的標準，甚至連迎送顧客時微笑要“雙唇間露出6顆到8顆牙齒”都做了明確要求，成為加油站管理的行為準則和工作指南，被業內稱為“零售憲法”。從此，中國石油1.8萬多座加油站都有了統一包裝，統一服務，統一規范。

細分市場重效益:經過多年的市場開發，中國石油銷售企業無論從網絡建設還是銷售規模上，已形成相當的市場規模。但與國內先進同行和國際一流公司相比，還有相當大的成長空間。這個空間，集中體現在銷售質量和經濟效益上。目前，中國石油的平均單站日銷量、市場占有率與銷售規模不匹配，還有許多低效加油站。中國石油銷售企業以精細化為手段，不斷優化產品結構，努力推進油品銷售從規模到效益的轉變，從數量到質量的轉型。在這種精心運籌、細致管理下，中國石油銷售業務的運行質量不斷提高。批發零售比例由1999年的13.8%提高到2009年的70%，與此相伴的是一座座萬噸站、星級站如雨后春筍般涌現。

儀器檢查確保安全。王一//供圖

中國石化加油站進行消防演習。史云平 東方IC /供圖

成本管理見實效:成本控制水平高低體現企業競爭能力、抗風險能力和可持續發展能力的高低。注重細節，嚴把預算關，這是陜西銷售控本降費的秘訣。他們把預算編制放在突出的位置，從加油站、油庫開始，把上報的每筆預算都精確到元，開始在上報數字的同時要求列出開支原因及標準。不僅僅是看緊支出的大門，各企業也同樣注重在生產經營中通過科學組織、技術創新等手段降低成本，挖掘潛力。針對加油站汽油大呼吸損耗平均在4%以上的情況，中油BP公司鼓勵員工開展技術創新，研究出“軟體防油品揮發裝置”，并在5座加油站試裝10套，平均損耗下降3%。單站每年可減少汽油損耗15000升，創效9萬元以上。

中國石化:非油也念精細經

中國石化在油品營銷上一直努力開拓，在市場上占據著相當的優勢。近幾年，其非油品業務也呈現快速發展勢頭，2009年在營“易捷”便利店1.2萬座、知名品牌快餐和汽服店60座，實現非油品營業額30.1億元。在這一新的效益增長點，中國石化也采用了精細化經營的手段，見到了不凡的成效。我們以中國石化廣東石油清遠分公司為例來說明。

清遠分公司2008年5月第一家便利店開業，2009年1月，其非油品業務收入便達到111.3萬元。短短半年多時間，公司非油品業務就經歷了由粗放到精細管理的轉變，非油品業務漸入佳境。我們來看看清遠分公司非油品業務是怎么開展的。

清遠分公司非油品業務組人員采用“六招”靈活促銷:第一招是借雞下蛋法。就是由經銷商出資在加油站舉辦促銷活動，同時促進加油站油品和非油品銷售，收到良好效果。單春節期間，就為便利店帶來了近6萬元的營業額；第二招是雙向聯動法。他們選擇部分加油站開展迎新春酬賓活動、加汽油送便利店商品活動和自助加油送便利店商品活動，開展聯動促銷。在帶動汽油銷售上升和自助加油率上升的同時，為便利店帶來了15萬元的營業額；第三招是巧設陣地法。公司選擇部分加油站進行改建，使便利店成為進入衛生間的必經之地，并將方向指示牌設置在營業室門前的醒目位置，引導顧客進入便利店消費。龍塘片區順安加油站完成改建后，便利店日銷量從200多元上升到600多元；第四招是順藤摸瓜法。公司開發集團用油客戶，推銷便利店商品，大幅提升便利店營業額。2009年1月份，公司開發了城北汽車站集團客戶，其單位食堂一次性在便利店購買萬余元大米和食用油；第五招是重點推介法。針對不同時期特點重點推銷，夏季重點推銷礦泉水和飲料，中秋節、春節重點推銷節日食品和禮品。他們還針對不同客戶群重點推銷，對高端客戶重點推銷高檔商品，對外地客戶重點推銷本地特產等；第六招是將閑置地塊“點石成金”法。除開設便利店外，清遠分公司出租了34個閑置地塊，2009年1月份帶來租金收入4.62萬元。閑置場地外租既產生了經濟效益，又與加油站功能適當匹配，還連帶解決了周邊環境保潔問題，收到了“點石成金”的效果。

精細無止境

應該說，無論是中石油還是中石化，銷售業務的精細化管理水平都已經有了明顯的提高。但是與國際先進水平相比，與精細化管理的目標要求相比，的確還存在一定的差距，比如:制度規范不盡完善，標準執行有待強化；與國際水準相適應的體制機制還有待完善；成本控制能力還有待提高；基礎管理還存在薄弱環節，等等。

為此，中國石油將提高精細化管理水平作為“十二五”期間的重點工作之一，中國石化也一直不遺余力地推進精細化管理。在具體的操作層面，我們難以一一道盡，但有一點要說的是，推進精細化管理，必須加快培養全新的精細化管理意識，必須全面創新精細化管理模式，必須大力強化精細化管理的執行力度。在執行精細化管理的過程中，則要抓好以下三個重點環節:一是提高認識，轉變觀念，開展對標；二是領導重視，制定方案，全員參與；三是結合實際，真抓實干，講求實效。

精細化管理是超越競爭者、超越自我的需要，也是構筑流程卓越型企業的需要。今后的競爭將是精細的競爭，銷售企業只有在每一個細節上做足工夫，建立“精細優勢”，才能真正保證基業長青、持續發展。