中國(guó)電信平衡積分卡體系的構(gòu)建

陸 潔

平衡積分卡是一種新的績(jī)效考核管理工具，其理念是通過對(duì)包括財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、成長(zhǎng)潛力四個(gè)方面的考察來考核組織的績(jī)效。本文以中國(guó)電信為例，提出電信公司如何采用平衡積分卡進(jìn)行績(jī)效考核。

一、構(gòu)建方法

構(gòu)建電信績(jī)效評(píng)價(jià)體系時(shí)，必須將其財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來，同時(shí)應(yīng)分析企業(yè)的流程能力、創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力和提升客戶價(jià)值能力，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建BSC平衡積分卡體系，其基本框架的示意圖如下圖所示:

在財(cái)務(wù)層面，需要通過收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略和卓越運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)降本增效目標(biāo)；在客戶層面，希望通過對(duì)政企客戶、家庭客戶和個(gè)人客戶的保存激增及非語音收入的增長(zhǎng)，提高客戶ARPU值和忠誠度；在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面，要通過產(chǎn)品創(chuàng)新、流程優(yōu)化，以客為尊、提高運(yùn)營(yíng)效率、提升社會(huì)形象等措施，來提升客戶感知度；在學(xué)習(xí)與創(chuàng)新層面，目標(biāo)是提升員工技能、營(yíng)造和諧文化、建立創(chuàng)新機(jī)制、改進(jìn)支撐體系等，保證企業(yè)健康發(fā)展并富有活力。

二、指標(biāo)體系的評(píng)價(jià)

（一）指標(biāo)的選擇

公司針對(duì)發(fā)展目標(biāo)提出了三項(xiàng)責(zé)任考核機(jī)制：資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、流程響應(yīng)速度指標(biāo)、黨風(fēng)廉政指標(biāo)。在推行平衡計(jì)分卡體系時(shí)，應(yīng)與這些機(jī)制相互融合，在承接原有三項(xiàng)責(zé)任制考核內(nèi)容的同時(shí)，還能彌補(bǔ)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系帶來的不足。具體來講，資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)可以同企業(yè)的財(cái)務(wù)類指標(biāo)相結(jié)合，流程響應(yīng)速度指標(biāo)可以作為內(nèi)部流程中的一個(gè)重要指標(biāo)，而對(duì)于黨風(fēng)廉政指標(biāo)來說，并不直接對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響，而是我國(guó)國(guó)情的產(chǎn)物，所以采用其它考核辦法進(jìn)行衡量比較合理。

（二）指標(biāo)的分解

1.財(cái)務(wù)指標(biāo)下的分層指標(biāo)。從盈利能力、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力、償債能力和發(fā)展能力四個(gè)方面選擇了上市公司常用14個(gè)測(cè)度指標(biāo)，以完整地反映公司的財(cái)務(wù)狀況。

2.顧客指標(biāo)下的分層指標(biāo)。在這層指標(biāo)下，市場(chǎng)占有率和顧客滿意度是最常用而且容易得到數(shù)據(jù)的指標(biāo)。另外，考慮到公眾輿論，指標(biāo)還應(yīng)包括企業(yè)的社會(huì)價(jià)值，從而提高企業(yè)的知名度。

3.內(nèi)部運(yùn)作過程指標(biāo)下的分層指標(biāo)。結(jié)合公司運(yùn)作過程的特點(diǎn)，流程響應(yīng)速度、渠道協(xié)同度、前后端部門協(xié)調(diào)能力反映了企業(yè)的生產(chǎn)能力。

4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)下的分層指標(biāo)。研發(fā)投入強(qiáng)度是常用的顯示創(chuàng)新能力的指標(biāo);對(duì)于國(guó)有企業(yè)來說，三高人員比率、全員崗位培訓(xùn)率是顯示員工素質(zhì)的指標(biāo);而設(shè)備新度系數(shù)指標(biāo)從設(shè)備的先進(jìn)性方面顯示了企業(yè)的成長(zhǎng)能力。

三、具體實(shí)施措施

1.重點(diǎn)致力于推動(dòng)公司和部門的規(guī)劃、計(jì)劃與平衡積分卡的融合，并按照平衡積分卡的理念和模式進(jìn)行公司的年度計(jì)劃和部門年度計(jì)劃。

2.將公司3年滾動(dòng)規(guī)劃的戰(zhàn)略要點(diǎn)通過公司戰(zhàn)略圖的方式直觀、簡(jiǎn)潔展示，但是強(qiáng)調(diào)不能為作圖而作圖，要根據(jù)戰(zhàn)略實(shí)施需要，避免增加不必要的負(fù)擔(dān)。

3.統(tǒng)一管理方法，強(qiáng)化公司及部門的縱向一致和部門間的橫向協(xié)同，進(jìn)而建立差異化的服務(wù)保障體系、轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)專家團(tuán)隊(duì)保障體系、客戶服務(wù)體系（KFT），建立健全成本管理模式、企業(yè)內(nèi)控（SOX）項(xiàng)目、統(tǒng)一客戶視圖、資源服務(wù)精確化等。

4.注重戰(zhàn)略回顧，執(zhí)行中要求每個(gè)部門每個(gè)季度都要有一次比較好的實(shí)時(shí)性分析回顧，一個(gè)目標(biāo)會(huì)有相應(yīng)的衡量指標(biāo)，通過定期獲取指標(biāo)的數(shù)據(jù)，看到這個(gè)目標(biāo)在這個(gè)階段執(zhí)行過程中的效果，從而知道前面所制定的目標(biāo)和措施是否合理。

平衡積分卡考核體系也是企業(yè)建立績(jī)效考核體系的一種方法，一個(gè)思路。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，對(duì)于那些已經(jīng)進(jìn)入或即將步入建立績(jī)效考核體系階段的電信企業(yè)來說，快速得建立起符合本企業(yè)實(shí)際，行之有效的績(jī)效考核并迅速得從中提取出績(jī)效文化，把績(jī)效管理體系發(fā)展到企業(yè)文化層面，那么它就會(huì)成競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)企業(yè)。