“凌云幕墻”品牌國(guó)際化的探索與思考

文/凌云集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理 孫健

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)的不斷形成，品牌已成為國(guó)家間經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的核心、企業(yè)保持和提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要資源。它不僅是一種更具戰(zhàn)略意義的資本輸出形式，更是全球經(jīng)濟(jì)一體化的載體。作為國(guó)內(nèi)有一定影響力的幕墻企業(yè)，凌云集團(tuán)圍繞打造中國(guó)企業(yè)品牌形象，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，拓展發(fā)展空間，在開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)和實(shí)現(xiàn)品牌國(guó)際化方面進(jìn)行了有益的探索與思考。

凌云幕墻發(fā)展如何拓展國(guó)際市場(chǎng)

上世紀(jì)80年代中期，“凌云幕墻”在軍轉(zhuǎn)民的困境中起步。經(jīng)過(guò)20多年的拼打，先后承接了武漢龜山電視塔、北京中央電視塔、上海東方明珠電視塔、澳門(mén)觀光塔等19座高塔，以及中央軍委大樓、北京國(guó)際金融中心、北京國(guó)家電力調(diào)度中心、上海金茂大廈、上海國(guó)際會(huì)議中心和上海世博會(huì)中國(guó)國(guó)家館等800多項(xiàng)幕墻工程，其中32項(xiàng)幕墻工程獲國(guó)家建設(shè)部魯班獎(jiǎng)。公司具備國(guó)家建設(shè)部甲級(jí)設(shè)計(jì)和施工資質(zhì)，在國(guó)內(nèi)12個(gè)城市設(shè)有分公司和辦事處，年設(shè)計(jì)和安裝能力120余萬(wàn)平方米，成為中國(guó)幕墻行業(yè)龍頭企業(yè)。

90年代中后期以來(lái)，中國(guó)城市建設(shè)的快速發(fā)展，催生了大量幕墻企業(yè)，國(guó)內(nèi)建筑幕墻市場(chǎng)呈現(xiàn)出魚(yú)龍混雜的局面。一些企業(yè)無(wú)視建筑設(shè)計(jì)理念和幕墻品質(zhì)，拼關(guān)系、拼手段、拼價(jià)格、拼周期，低價(jià)中標(biāo)、低質(zhì)施工，競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)日趨嚴(yán)峻。對(duì)此，公司一方面調(diào)整國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略，定位高端市場(chǎng)和標(biāo)志性大工程，重點(diǎn)開(kāi)展強(qiáng)勢(shì)區(qū)域市場(chǎng)的基地化建設(shè)，鞏固企業(yè)的行業(yè)龍頭地位和品牌形象，避開(kāi)低端市場(chǎng)的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，從而確立了“做精做強(qiáng)”的發(fā)展理念。世博會(huì)中國(guó)國(guó)家館等一批國(guó)內(nèi)重點(diǎn)工程的承建，就是這一發(fā)展理念的具體實(shí)踐。

另一方面，以中國(guó)加入WTO為契機(jī)，實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和品牌國(guó)際化戰(zhàn)略，提出了“打造有國(guó)際影響力的技術(shù)型品牌幕墻公司”的發(fā)展愿景，為企業(yè)發(fā)展明確了方向和目標(biāo)。基于這一思路，從單純給外國(guó)知名幕墻公司提供安裝勞務(wù)，到與外國(guó)公司聯(lián)合開(kāi)展幕墻設(shè)計(jì)，再到獨(dú)立完成境外公司設(shè)計(jì)的重大建筑工程的幕墻設(shè)計(jì)安裝，公司基本掌握了國(guó)際上最先進(jìn)的單元式幕墻設(shè)計(jì)、加工和安裝的整套技術(shù)。與此同時(shí)，深入了解國(guó)際幕墻市場(chǎng)現(xiàn)狀和資源，熟悉相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、法律法規(guī)和商務(wù)運(yùn)作知識(shí)，并積極參加國(guó)際幕墻產(chǎn)品展示活動(dòng)，尋求合作伙伴，開(kāi)拓新的發(fā)展空間，力爭(zhēng)在國(guó)際經(jīng)濟(jì)大舞臺(tái)尋求新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高產(chǎn)品附加值和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。為此，公司曾一度主動(dòng)放棄了國(guó)內(nèi)1000萬(wàn)元以下的一些幕墻工程投標(biāo)。

2005年11月，公司應(yīng)邀投標(biāo)冰島雷克雅未克大酒店幕墻工程，經(jīng)過(guò)三輪競(jìng)標(biāo)脫穎而出。隨著該工程的順利推進(jìn)和公司知名度的不斷提高，公司又相繼承接了冰島國(guó)家歌劇院、冰島大學(xué)城、科威特國(guó)王貴賓候機(jī)樓、科威特哈馬拉大廈、科威特國(guó)家電信大樓、阿聯(lián)酋迪拜勞力士寫(xiě)字樓等標(biāo)志性境外幕墻工程15項(xiàng)，最大單項(xiàng)合同額達(dá)3.75億元。目前，公司成立了海外分公司，分別在冰島、科威特、迪拜設(shè)立了三個(gè)工程指揮部，駐外管理人員65人，施工人員235人，市場(chǎng)營(yíng)銷和各項(xiàng)管理基本走上正軌。

對(duì)品牌國(guó)際化的實(shí)踐思考

品牌國(guó)際化是指將某一品牌的產(chǎn)品以相同的名稱、相同的包裝、相同的廣告策劃等向世界范圍內(nèi)進(jìn)行延伸擴(kuò)張，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和低成本、高溢價(jià)運(yùn)營(yíng)的一種品牌經(jīng)營(yíng)策略。凌云在實(shí)施品牌國(guó)際化戰(zhàn)略中不斷實(shí)踐，不斷總結(jié)，主要有以下幾點(diǎn)體會(huì)。

——著力提高產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)含量。品牌國(guó)際化要求企業(yè)必須具備一定的實(shí)力，產(chǎn)品質(zhì)量必須能夠滿足和適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的需求。質(zhì)量不過(guò)關(guān)的產(chǎn)品到了國(guó)際市場(chǎng)，不僅影響本企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的形象，而且使得中國(guó)產(chǎn)品的整體聲譽(yù)受到損害。因此，產(chǎn)品應(yīng)通過(guò)相關(guān)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，使產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到國(guó)際水平，具備國(guó)際市場(chǎng)的通行證。同時(shí)，要不斷加強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品的科技含量，用技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)高品質(zhì)要求，并拓展產(chǎn)品的使用功能，最大限度地提高產(chǎn)品附加值和競(jìng)爭(zhēng)力，建立品牌壁壘，追求高溢價(jià)和利潤(rùn)最大化，這是實(shí)現(xiàn)品牌國(guó)際化的最終目的。

——做好產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)定位。在“后品牌國(guó)際化”時(shí)代，市場(chǎng)分割得已經(jīng)差不多，品牌壟斷格局基本形成，后期品牌進(jìn)入主流市場(chǎng)的門(mén)檻不斷抬高，成本不斷增加，企業(yè)采用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)遍地開(kāi)花的難度越來(lái)越大。因此，國(guó)際化從哪個(gè)市場(chǎng)方向進(jìn)入，是發(fā)達(dá)國(guó)家還是發(fā)展中國(guó)家，是歐美還是中東或南亞，是高端還是低端？這些問(wèn)題都必須首先考慮并根據(jù)自身的實(shí)際情況而定。國(guó)內(nèi)企業(yè)如海爾、TCL，分別采取了“先難后易”和“先易后難”的不同策略，并都獲得了不同程度的成功。選擇了目標(biāo)市場(chǎng)后，企業(yè)拓展部門(mén)就會(huì)有目的地去研究不同目標(biāo)市場(chǎng)的法律法規(guī)、民俗風(fēng)情、生活習(xí)慣、消費(fèi)方式、消費(fèi)心理需求等方面的差異，對(duì)它們進(jìn)行有針對(duì)性的品牌設(shè)計(jì)和定位，使產(chǎn)品名稱、包裝、功能等方面滿足目標(biāo)客戶的需求，得到其認(rèn)同和接受。凌云在確定目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)，注重選擇那些經(jīng)濟(jì)相對(duì)富裕、幕墻技術(shù)相對(duì)較弱、市場(chǎng)發(fā)展空間較大、安全穩(wěn)定形勢(shì)較好的國(guó)家，從而有效規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)，保證了工程效益。

——以全球化的視角實(shí)現(xiàn)資源的配置與整合。全球化的資源配置與整合是品牌國(guó)際化的重要思路。在全球范圍采購(gòu)，以全球化的視野進(jìn)行研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造以及銷售是一些著名品牌的顯著特征。品牌國(guó)際化的成功，在于充分合理運(yùn)用公司內(nèi)部資源和外部資源。內(nèi)部資源包括核心研發(fā)能力、營(yíng)銷能力以及其他能力，要使全公司共享這些資源。外部資源是企業(yè)充分利用品牌的知名度，得到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的青睞，甚至贏得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合作并建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。凌云幕墻在品牌國(guó)際化中注重與國(guó)際著名設(shè)計(jì)公司、材料廠商及相關(guān)研究機(jī)構(gòu)的合作，在重大技術(shù)質(zhì)量問(wèn)題攻關(guān)和關(guān)鍵材料供給中得到了他們的支持，確保了各項(xiàng)工程有效推進(jìn)。

——以本土化確立品牌國(guó)際化的大方向。品牌的本土化包括員工的本土化、研發(fā)的本土化和促銷的本土化。員工的本土化有利于加強(qiáng)企業(yè)的滲透力，研發(fā)的本土化有利于加強(qiáng)國(guó)際聯(lián)盟，促銷的本土化則強(qiáng)化了有效溝通。由于各個(gè)國(guó)家和地區(qū)之間存在極大的差異，跨國(guó)品牌的運(yùn)營(yíng)必須采取標(biāo)準(zhǔn)化與本土化相結(jié)合的戰(zhàn)略。同時(shí)，在不同文化的國(guó)家樹(shù)立不同的品牌形象，無(wú)論從品牌的當(dāng)?shù)刈g名、廣告宣傳還是運(yùn)營(yíng)模式都要適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕拖M(fèi)者的需求，以獲得當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)同與好感，加強(qiáng)品牌影響力的滲透，提升品牌的形象與價(jià)值。否則，什么都依托國(guó)內(nèi)，就不是真正意義上的國(guó)際化，不僅會(huì)增加運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)也會(huì)妨礙品牌國(guó)際化的進(jìn)程。這方面，國(guó)內(nèi)做得比較成功的海爾，目前在海外建立了10個(gè)工業(yè)園和22個(gè)制造基地。凌云在這方面只是實(shí)行了部分的本土化，還有很多工作要做。

科威特哈馬拉大廈

——加強(qiáng)品牌國(guó)際化的模式研究。品牌國(guó)際化有多種模式可供選擇。海爾品牌國(guó)際化是典型的單一自主品牌國(guó)際化模式；聯(lián)想則走的是先貼牌、再自主品牌、后收購(gòu)的國(guó)際化模式；浙江萬(wàn)向則是以典型的反貼牌模式，實(shí)現(xiàn)了資本經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的有機(jī)結(jié)合。雖然有人將品牌國(guó)際化模式分成歐美模式（并購(gòu)品牌為主）和日韓模式（推廣自有品牌），但我國(guó)企業(yè)參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)并沒(méi)有完全可以效仿的模式。企業(yè)自身資源與戰(zhàn)略不同，其模式的選擇是不同的。比如TCL針對(duì)不同目標(biāo)國(guó)的多品牌國(guó)際化模式，打破了原來(lái)人們對(duì)品牌國(guó)際化的狹隘理解。凌云則從勞務(wù)輸出到合作設(shè)計(jì)，再到獨(dú)立設(shè)計(jì)安裝，走的是學(xué)習(xí)借鑒中的自主品牌推廣之路。

——加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)和宣傳。品牌推廣就是打牌子，在進(jìn)行產(chǎn)品和市場(chǎng)定位的同時(shí)，必須確立明晰的企業(yè)發(fā)展愿景和戰(zhàn)略，明確努力方向、凝聚員工思想，并在目標(biāo)客戶中建立信心。為此，必須樹(shù)立講誠(chéng)信、不忽悠，嚴(yán)格按合同履約的契約精神；學(xué)習(xí)、熟悉國(guó)際貿(mào)易規(guī)則和商務(wù)運(yùn)作程序，按規(guī)矩出牌，樹(shù)立良好的企業(yè)形象。同時(shí)，要結(jié)合目標(biāo)市場(chǎng)實(shí)際，加強(qiáng)企業(yè)文化理念的宣傳與滲透，使企業(yè)以鮮明的個(gè)性化被目標(biāo)市場(chǎng)所認(rèn)知。多年來(lái)，凌云在市場(chǎng)打拼中不斷總結(jié)提煉，形成了比較完備的文化體系，“有1%的希望，做100%努力”的競(jìng)爭(zhēng)理念，“1+1>2”的合作理念，“100-1=0”的質(zhì)量理念，以及“不穿軍裝的軍人，敢打硬仗的鐵軍”的員工形象等，在企業(yè)品牌拓展中得到了較好實(shí)踐，獲得了業(yè)主的普遍認(rèn)同。

品牌國(guó)際化面臨的主要挑戰(zhàn)

由于存在企業(yè)運(yùn)行模式機(jī)制、企業(yè)家能力素質(zhì)、企業(yè)技術(shù)水平，以及經(jīng)營(yíng)環(huán)境、語(yǔ)言、文化、風(fēng)俗習(xí)慣等多重差異，特別是世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)瞬息萬(wàn)變，經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)的頻率加快，這些都對(duì)企業(yè)拓展國(guó)際市場(chǎng)，實(shí)施品牌國(guó)際化戰(zhàn)略帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。

——現(xiàn)行企業(yè)制度的挑戰(zhàn)。國(guó)際化并不等于市場(chǎng)空間的國(guó)際化，關(guān)鍵的問(wèn)題是企業(yè)制度的國(guó)際化。中國(guó)的企業(yè)已經(jīng)在一個(gè)開(kāi)放的市場(chǎng)環(huán)境中與跨國(guó)企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)了，跨國(guó)企業(yè)都是民營(yíng)企業(yè)，公眾化的公司，他們產(chǎn)權(quán)清晰，治理結(jié)構(gòu)科學(xué)，他們要解決的問(wèn)題是技術(shù)、產(chǎn)品、營(yíng)銷等微觀的問(wèn)題。而中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)還不是真正現(xiàn)代意義上的公司、國(guó)有企業(yè)或是國(guó)有控股企業(yè)以及民營(yíng)家族企業(yè)，基本上都還在尋找真正關(guān)心企業(yè)增值和積累的利益主體。產(chǎn)權(quán)界定不清晰，沒(méi)有真正科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)，也就沒(méi)有真正的治理效果，這些都一定程度削弱了企業(yè)的品牌競(jìng)爭(zhēng)力。

——品牌管理戰(zhàn)略思想的挑戰(zhàn)。缺乏品牌戰(zhàn)略管理思想是品牌國(guó)際化的最大障礙。很多新興成長(zhǎng)型企業(yè)，由于實(shí)力還不夠強(qiáng)，往往只考慮眼前利益，沒(méi)有打造長(zhǎng)久品牌的意識(shí)；一些企業(yè)甚至不顧消費(fèi)者利益投機(jī)鉆營(yíng)，為追求眼前利益自毀品牌。正在實(shí)施品牌國(guó)際化的企業(yè)，在企業(yè)品牌延伸中，僅僅基于生產(chǎn)、渠道方面的資源優(yōu)化考慮，而忽視消費(fèi)者的心理感受，其品牌的價(jià)值主張不能喚起人們的關(guān)注，也很難讓人產(chǎn)生具體的消費(fèi)聯(lián)想和共鳴。同時(shí)，管理模式、營(yíng)銷方式和產(chǎn)品技術(shù)功能等平庸無(wú)差異化，個(gè)性化不明顯，往往被淹沒(méi)在同一類型產(chǎn)品的汪洋大海中。

——缺乏核心技術(shù)的挑戰(zhàn)。缺乏核心技術(shù)已成為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的瓶頸。有資料顯示，我國(guó)企業(yè)研發(fā)費(fèi)投入不到銷售收入的2%，由于研發(fā)投入風(fēng)險(xiǎn)較大，很少有企業(yè)真正在原創(chuàng)技術(shù)上作大的投入，甚至對(duì)引進(jìn)的技術(shù)也沒(méi)有進(jìn)行有效的消化、吸收。有些企業(yè)寧愿購(gòu)買(mǎi)別人的專利也不搞研發(fā)，只好做跨國(guó)公司的加工廠，跟在跨國(guó)公司后面買(mǎi)過(guò)時(shí)的技術(shù)。由于核心技術(shù)都在一些跨國(guó)公司手中，使得中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上漸漸處于被動(dòng)地位。中國(guó)企業(yè)只有自己掌握核心技術(shù)，才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際市場(chǎng)中持續(xù)成長(zhǎng)，否則國(guó)際品牌的理想只會(huì)成為一句被動(dòng)的口號(hào)。

——有效規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)能力的挑戰(zhàn)。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自多方面，質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)，以及經(jīng)濟(jì)形勢(shì)突變帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)等。境外工程施工管理多采用美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)或歐洲標(biāo)準(zhǔn)，施工工藝、實(shí)物質(zhì)量和管理標(biāo)準(zhǔn)都高于國(guó)內(nèi)，注重計(jì)劃和細(xì)節(jié)，履約意識(shí)強(qiáng)，生產(chǎn)安全管理法規(guī)也十分嚴(yán)格。因此，一旦出現(xiàn)質(zhì)量、周期、安全及勞資糾紛等問(wèn)題時(shí)，要善于運(yùn)用本國(guó)法律，有效調(diào)動(dòng)相關(guān)資源按程序妥善處置，避免對(duì)企業(yè)品牌及國(guó)家形象帶來(lái)負(fù)面影響。同時(shí)，要及時(shí)分析了解國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，避免在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中由于國(guó)際主要結(jié)算貨幣匯率大幅波動(dòng)和甲方支付能力不足帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)壓力和風(fēng)險(xiǎn)。

——本土化挑戰(zhàn)。在品牌國(guó)際化初期，本土化相對(duì)不足。大規(guī)模外派管理和施工人員，駐外時(shí)間較長(zhǎng)、生活環(huán)境不適；而且熟悉當(dāng)?shù)胤伞⒄Z(yǔ)言的專業(yè)人才缺乏，致使溝通交流上存在一定障礙，給施工管理帶來(lái)額外的難度。同時(shí)，由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)和材料采購(gòu)、加工、組裝都在國(guó)內(nèi)進(jìn)行，對(duì)遠(yuǎn)距離運(yùn)輸、施工和信息反饋等各個(gè)環(huán)節(jié)的管理協(xié)調(diào)提出了更高的要求，也增加了管理運(yùn)行成本。所有這些，都一定程度上有待于用本土化的方法來(lái)解決。

——品牌文化挑戰(zhàn)。品牌的競(jìng)爭(zhēng)源于品質(zhì)和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，并不斷向“無(wú)形”的內(nèi)容擴(kuò)充，即向觀念、文化的范疇擴(kuò)充。因此，企業(yè)在品牌經(jīng)營(yíng)中，必須從企業(yè)文化的角度去加強(qiáng)品牌經(jīng)營(yíng)，建立既體現(xiàn)企業(yè)個(gè)性特點(diǎn)，又契合用戶心理需求的先進(jìn)文化理念體系，并用個(gè)性化的企業(yè)管理模式、行為規(guī)范和服務(wù)手段來(lái)支撐，最大限度地被目標(biāo)受眾認(rèn)同和接受，實(shí)現(xiàn)其價(jià)值追求和品位需求。同時(shí)，培育和塑造優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，在用戶中樹(shù)立良好的企業(yè)形象。