企業低成本戰略的風險蘊含與應對——基于產品召回事件

楊鵬飛，肖新華*

(1.湖南大學 工商管理學院，湖南 長沙 410082;2.湖南商學院 會計學院，湖南 長沙 410205)

一、引 言

大規模產品召回事件開始于20世紀60年代?，F在幾乎每一年都有制造商召回數以百萬計的產品，產品類型從兒童玩具、家電、食品、藥品到汽車。產品召回行為既可能出自廠家自覺意愿也可能是政府部門施壓的結果。然而基本原因毋庸置疑，就是產品存在缺陷，所謂產品缺陷是指由于設計、制造等方面的原因而在某一批次、型號或類別的產品中普遍存在的具有同一性的缺陷，具體包括產品存在危及人身、財產安全的不合理危險，以及不符合有關產品安全的國家標準、行業標準兩種情形［1］。而產品召回是指按照一定的程序，由缺陷產品制造商進行的消除其產品可能引起人身傷害、財產損失的缺陷的過程，包括制造商以有效方式通知銷售商、修理商和消費者等有關方面關于缺陷的具體情況及消除缺陷的方法等事項，并由制造商組織銷售商、修理商等通過修理、更換、收回等具體措施有效消除其產品缺陷的過程。近年來，不斷爆料出產品缺陷因而處在產品召回風口浪尖的企業當屬世界著名汽車生產商——豐田。據統計，因為汽車油門踏板卡殼致使車輛突然意外加速的問題，已導致豐田在全球召回了約800萬輛汽車;僅是在中國，豐田汽車號稱呈指數型增長的市場，2010年1月份也已經召回了75 552輛 RAV4運動型多功能車［2］。豐田因召回事件所遭受的損失目前仍難以估量。眾多產品召回事件發生后，輿論對制造商生產的產品存在的質量問題進行了譴責。但我們不禁要問，產品制造商為什么會出現這樣的問題?

二、產品召回的根源:利潤導向下的低成本戰略

對產品召回的研究主要集中在召回制度及召回的直接原因方面，賀光輝認為產品召回制度是發達國家產品責任中的一項基本制度，我國應該借鑒發達國家的先進立法理念和成熟立法經驗，積極創造條件，克服各種障礙，構建適合中國國情的產品召回制度［3］。趙濤等從政府如何進行行政管理和企業如何實施召回過程這樣兩個角度研究了國外缺陷產品管理機制，試圖為我國缺陷產品召回管理提供參考［4］。如2006—2008年，美國消費品安全委員會 (簡稱CPSC)召回中國產品的原因中 (1項通報可能有多種原因)，最多的是因產品質量問題給消費者造成的摔傷、劃傷等意外傷害危險，共245項，占比35.5%［5］;而對造成產品缺陷及由此引起的產品召回的戰略因素學術界卻鮮有討論。相關數據顯示，美國產品召回事件中，由中國生產的產品占比最高，達59.1%。這對被稱作“世界工廠”的中國及中國企業在進行戰略選擇時敲響了警鐘。

哈佛大學波特教授提出了三大競爭戰略模式:低成本戰略、差異化戰略和集中化戰略。企業可根據自身特點選擇合適的策略實施，但是，如果企業未能沿三個方向中的至少一個方向制定自己的競爭戰略，這樣的企業正處于極其糟糕的戰略條件下［6］。在戰略選擇上，企業往往存在一個關于市場份額與利潤關系的誤區，即隨著市場份額的擴大，利潤也會相應增長，這對于一個穩定發展的成長行業來說或許是這樣。不過，這時企業在擴大市場份額的同時增加利潤是基于企業牢固控制了最佳的價值增值環節，也就是說，有比競爭對手更加熟練地利用技術、品牌和銷售網絡等資源的優勢，從而取得比競爭對手更多的利潤。但是對一個已經相當成熟的行業來說，市場份額的擴大不一定帶來利潤的必然增加。比如，從世界范圍看，汽車行業是一個相當成熟的行業，不但現有競爭越來越激烈，而且一些新的年輕的汽車品牌也在迅速崛起。當技術趨于同質化、品牌影響力減弱、銷售網絡不再是專有資產時，企業在提高利潤的努力過程中就會強調利潤主導下的低成本戰略。從企業價值鏈的角度來說，企業執行低成本戰略的路徑選擇就是對上游供應商利潤空間的擠占。從業務層面看，影響行業獲利能力的低成本戰略價值鏈環節如圖1所示。

圖1 企業低成本戰略價值鏈環節

圖1中三個矩形表示某產品的S1，S2和S3三個生產階段，用圓形R代表原料，三角形表示零部件供應，如果所需零部件從市場上購買，用虛線表示。如果企業讓市場來分配或銷售，就表示為D－B;如果企業自行銷售，就表示為D－O。封閉的曲線勾勒的是企業整體邊界，包括了企業自行生產的各種行為。我們以豐田汽車召回事件與以三鹿奶粉含三聚氰胺事件為代表的食品召回為例來說明，企業執行低成本戰略對產品質量的影響及其與產品召回之間關系。

出現大規模汽車召回事件后，豐田汽車公司總裁豐田章男在道歉會上坦承，公司產品出現質量問題的一個關鍵原因是過度關注市場份額與利潤。10年前，豐田就曾雄心勃勃地推出了21世紀成本競爭力建造計劃 (CCC21)，其目標是將180個主要零部件的價格砍低30%。通過這項計劃，在過去5年內，豐田節約了將近100億美元的資金，成本大量縮減，稱其為“財務海盜”實不為過。此舉無疑將讓零部件商在質量環節無力苛求，零部件如何不出問題?因為豐田追逐利潤，對供應商過分壓榨，擠占了上游供應商的利潤空間。比如，本來需要10美元供應商才能提供的零部件，假定現在只給9美元，供應商自然只能按照9美元的規格和質量來生產。對于這樣每年生產上百萬輛汽車的車企而言，每1個零部件每1個美分的成本節約所累計的利潤都是巨額的，看似簡單、所費無幾即可以解決的油管或踏板問題，隱含著一個企業對成本效益、經營理念和道德約束等之間的糾纏與權衡?？梢哉f，利潤導向下的低成本戰略為主是此次豐田遭遇“滑鐵盧”的真正原因所在，對于企業而言，持續增長和利潤目標的不斷達成也許并非成功，而是遭遇危機的陷阱。

2007年，中國徐州一家出口美國的貓狗食物的企業在寵物食品中添加三聚氰胺來冒充蛋白質導致中美關系軒然大波。2008年，轟動全國的三鹿奶粉事件也是因為企業以三聚氰胺冒充蛋白質。為什么要用三聚氰胺呢?關鍵是含氮量很高、生產工藝簡單、成本很低，給了摻假、造假者極大地利益驅動，在植物蛋白粉和飼料中使蛋白質增加一個百分點，用三聚氰胺的花費只有真實蛋白原料的1/5。所以在產品中既有同樣的蛋白質含量又降低了成本才是添加三聚氰胺的主要原因。三聚氰胺作為一種白色結晶粉末，沒有什么氣味和味道，三聚氰胺的使用，大大節約了生產成本，而企業可以獲得暴利!在同行業內，這早已是公開的秘密。三鹿公司正是選擇了利潤導向的低成本戰略，不顧消費者的健康，在奶粉中添加廉價大豆蛋白粉來替代奶粉，同時添加了偽造蛋白質的三聚氰胺，最終制造出轟動全國的三鹿奶粉事件［7］。不過，作為食品生產企業的三鹿公司沒有那么幸運，即使三鹿后來積極召回產品，但最終也難免破產清算。

三、低成本戰略風險與產品召回企業的聲譽損失

1.產品缺陷的市場反應與企業聲譽損失

從上文分析可知，企業在利潤導向下采取的低成本戰略是造成產品召回的根本原因，這種戰略直接引起了產品缺陷。大量文獻從法律角度研究了產品缺陷與企業對消費損害賠償問題，但從管理學角度研究產品缺陷對企業聲譽的影響并不多見。聲譽是企業把自己的關鍵特征傳遞給其成員以使其社會地位最大化的結果。Weigelt和Camerer認為聲譽是企業的一組特性，源于企業過去的行為［8］，Fombrun和Rindova也認為企業聲譽是企業過去一切行為及結果的綜合體現 ，這些行為及結果反映了企業向各類利益相關者提供有價值的產出的能力［9］。企業聲譽可用來衡量一個企業在與內部員工及外部利益相關者的關系中所處的相對地位，以及企業的競爭環境和制度環境。企業譽商 (CorporateReputation Quotient，簡稱RQ)測評的依據——Fombrun－Harris框架中的六大類指標的第二個，即產品與服務。Bromley進一步指出，聲譽是認同(identity)與形象之和的函數，即聲譽=f(認同+形象)，因而聲譽的重要性要高于形象［10］。根據環境與信息經濟學文獻，按政府規則對產品缺陷進行的披露實際上是對企業破壞其與政府的契約、與消費者的契約的，因為政府既是生產者的委托人又是消費者的代理人。這種懲罰具有規則性與社會性特征。規則性懲罰包括正式規則所施加的直接成本，規則性懲罰次數通常取決于產品缺陷的特性，如嚴重程度，而不是生產者的特性?？墒?，社會性懲罰來自于市場，通過企業聲譽發生作用，是一種非直接成本，如銷售收入與股票回報的損失以及消費者購買意愿的下降或顧客的流失?；êＱ嗪陀诂|通過案例研究發現產品知名度越高則傷害危機發生后在媒體的擴散速度越快，擴散時間越久，擴散范圍越廣［11］。

圖2反映了企業聲譽損失在三個階段隨著產品缺陷披露以及市場反應即消費者口碑傳播等方式不斷變大。由產品缺陷引起的傷害危機產品召回發生后，引發了消費者的心理恐慌，身處危機之中的企業往往反應各異，采取的措施也不盡相同。有些措施不僅于事無補，反而產生更大的負面影響，由此引發一系列次生事件，再通過口碑傳播及更多的媒體追蹤報道，危機的擴散速度及擴散范圍大大增加，從而加速了企業聲譽負面影響的擴大化，最后導致企業經營失敗。

圖2 產品缺陷的市場反應與企業聲譽損失關系圖

2.市場的貝葉斯學習過程

企業聲譽在市場懲罰中所體現的作用是企業聲譽可以幫助潛在的消費者建立對企業產品的預期。良好的聲譽能使企業提高消費者關于企業產品是高質量的預期。只要消費者能通過企業聲譽分享關于產品的預期，那么聲譽自然會轉換成對產品質量的預期。而且，質量預期可以被看作生產者對潛在消費者關于產品預期與企業聲譽同質的一個隱形承諾。而且，企業聲譽越好，企業生產的產品存在缺陷被視作是違背隱形承諾的可能性越大。因此，披露產品缺陷所帶來的負面反應，高聲譽產品要比低聲譽產品明顯得多。這種情況被Burgoon和LePoire稱為期望違背效應，人們一般會預期另一方會如何行為，一旦預期遭到破壞，人們的反應會相當強烈。產品缺陷披露的社會懲罰所體現出的聲譽的不利一面可運用經濟學和社會學中應用越來越廣泛的關于信念的貝葉斯學習模型解釋。在貝葉斯學習過程中，消費者行為開始于先前對產品質量的信念。然后他們基于這種信念做出購買決策，并遵循貝葉斯原則根據他們的直接與間接經驗修正他們的信念［12］。

我們借鑒 Breen的方法［13］，假設某企業生產的產品有兩種可能的質量聲譽狀態:l(低質量)和h(高質量)。但消費者不能確定其中哪一種是真實的質量狀態，在時點t，第i個消費者認為h是產品真實質量的概率為bi(t)，則l是產品真實質量的概率是1-bi(t)。因此，質量信念可以用單一參數bi(t)來表示。給定信念，消費者考慮購買某一企業的產品。在觀察到這個企業的一次產品召回 (這里稱為R)后，消費者會計算出兩種后驗概率。第一種概率是消費者在進行購買決策時，產品召回R可能已經發生且h是產品的真實質量，我們稱之為p［R|h，bi(t)］;第二種概率是消費者在進行購買決策時，產品召回R可能已經發生且l是產品的真實質量，我們稱之為p［R|l，bi(t)］。那么消費者會根據貝葉斯理論調整他們對質量信念:

與貝葉斯規則相符，后驗信念是驗前信念與已觀察到的信息的函數。因為相比高質量信念h情況下，一個產品召回事件 (R)假定為更可能發生在低質量信念l情況下，bi(t+1)＜bi(t)，也就是說，低質量產品發生的召回的比重更大。貝葉斯方法的作用機制提供了一種合理的方法，對高質量產品的信念比低質量產品的信念更可能在產品缺陷披露情況下得到更新與修正，這意味著，這種披露使得高聲譽產品比低聲譽產品得到的市場懲罰要多。

四、產品召回的聲譽損失風險應對

1.低成本戰略替代:顧客導向型戰略選擇

企業控制成本、關注利潤無可厚非，但關鍵是要認清——成本最低應該控制在什么程度，質量必須要達到什么水平。如果僅以市場份額和利潤為目標導向，一味壓低成本，質量會難以保證。豐田公司總裁豐田章男在檢討其產品缺陷時表示，豐田最初的戰略中心為首先強調產品安全和質量，銷售量和成本次之，但從10年前豐田開始快速擴張開始，這一次序發生了改變，迅速擴大市場份額并降低成本壓倒了一切。公司出現質量問題的一個關鍵原因是公司高管過度關注市場份額和利潤。豐田公司的問題體現了以生產為中心的職能分割的傳統企業中組織所關注的不是顧客而是成本和控制，其水平化的企業流程既難于控制也難以協調，因為每個職能部門只完成自己的目標，一味強調市場與利潤的低成本戰略定位并在此基礎上壓低處于價值鏈上游的供應商利潤空間并不適合處在成熟行業的企業。我們認為，企業應該重新進行價值鏈分析，把企業的利潤來源從擠占上游企業利潤轉變為增加產品附加值為顧客提供增值服務上來。這種戰略是一種顧客導向型企業戰略，其工作重心是圍繞提高顧客的滿意度來提高企業的產品及服務水平。只有企業所提供的服務使顧客滿意和顧客價值提升，才能使顧客熱愛企業并貢獻于企業，從而形成企業目標顧客的認同感和凝聚力，這正是企業實現其戰略目標的最為重要的內部資源?！邦櫩蛯颉笨陀^上為企業戰略績效的評估提供了標準，以顧客價值為標準，以顧客滿意為準繩，這樣就會形成一種約束機制，有利于企業戰略績效的考核，有利于戰略績效的整體提升。

2.產品缺陷危機的快速反應機制構建與聲譽維護

2004年6月26日，惠普公司在全球范圍內宣布召回該公司的14款90萬臺左右的筆記本電腦［14］。在此次召回筆記本電腦事件中的惠普公司，作為國際性的跨國公司，采取主動召回的方式召回問題產品，非但沒有因更換產品內存受到很大損失，反而提升了自己公司的品牌信譽度與服務質量美譽度，同時也置那些想要逃避問題的同行公司于非常尷尬的境地。

2007年12月以來，三鹿集團陸續收到消費者的投訴。直到2008年5月，三鹿集團才向河北省檢驗檢疫局送檢。經報告顯示，送檢的16個批次奶粉樣品中15個批次被檢出三聚氰胺?？杀氖?，此時三鹿集團仍未給予足夠的重視將產品進行召回，而是采取換貨的形式換回市場上含有三聚氰胺的產品。在此期間，三鹿集團并未停止生產銷售含有三聚氰胺的產品。據統計，這段期間銷售額達到了4 756萬元。在9月11日東窗事發之后，三鹿集團的第一反應是:我們的產品沒問題。直到當晚，在國家質檢總局、衛生部相繼指出各地報告多例嬰幼兒泌尿系統結石病例可能與使用三鹿奶粉有關之后，三鹿集團才最終決定全部召回2008年8月6日以前生產的三鹿嬰幼兒奶粉。三鹿，這個曾經在中國乳制品行業響當當的企業，在12月23日接到石家莊市中級人民法院受理破產清算申請民事裁定書后，正式進入破產清算的法律程序。三鹿，這個經過50年打拼樹立起來的品牌，留下的“遺產”除了十余億元的巨額債務外，還有對整個乳制品乃至食品行業難以估量的損害。如果三鹿集團承認事實真相及時召回，不至于落到現在難以收拾的地步。

通過對以上案例進行分析，其實不難發現缺陷產品召回對于企業來說，雖有聲譽損失風險，但如果危機得到有效控制和處理，不僅能成功維護企業聲譽，而且能使之進一步鞏固。但如果危機沒有及時解決，那么，苦心經營的一切就會化為烏有?；萜展緦栴}電腦采取主動召回的方式，非但沒有因此遭受更大的損失，反而提升了惠普作為國際性大企業的信譽度。相反，三鹿集團隱瞞問題奶粉事件，給我們的警示是隱瞞事實、逃避責任，只會讓自己陷入更大的困境。實施顧客導向型企業戰略要求迅速把握顧客需求，并對顧客要求作出快速反應，這也是企業聲譽維護要堅持的基本原則。顧客導向型戰略的制定基礎是速度，這對于公司的生存很重要。而傳統的管理模式卻將自然的流程分解成簡單的任務并使用中間管理職能進行溝通和協調，充當破碎流程的“粘合劑”必然會出現許多延遲和失誤。相反，跨職能工作團隊的采用正好消除了部門之間工作與職責的交接和傳遞，減少了延遲和失誤，提高了企業的應變力與反應速度。

五、結 語

本文從企業戰略選擇角度分析了導致產品缺陷及由此引起的產品召回的根本原因、風險與應對。我們認為:(1)企業特別是處在成熟行業的企業的利潤導向型低成本戰略是導致產品缺陷及召回的根源所在，企業在競爭壓力下選擇擠占上游企業的利潤空間客觀上導致了中間產品的質量問題或者主觀上采用低價劣質原材料以次充好，降低了產品質量。(2)產品缺陷及產品召回事件會在市場上傳播，由此引起企業聲譽的損失，引起消費者的購買意愿的下降。貝葉斯學習模型很好地解釋了低質量產品發生召回的比重更大，并且產品缺陷的披露使得高聲譽產品比低聲譽產品得到的市場懲罰要更多。(3)本文提出以顧客導向型戰略替代低成本戰略，重新進行價值鏈分析，進行組織創新，關注顧客需要，對產品缺陷危機進行快速反應，維護企業聲譽。

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