服務創新視角下的零售企業盈利模式轉變研究

原小能

（南京財經大學國際經貿學院，江蘇 南京 210046）

一、引言

隨著我國經濟發展和外部經濟環境變化，零售業對經濟發展的推動作用逐步增強，零售業的發展狀況不僅影響到擴大內需政策的實施效果，而且也會在很大程度上影響制造業的績效。自2004年我國零售業全面對外開放后，雖然零售業增長很快，國內零售企業在與外資的競爭中逐步提高了市場績效，但是隨著一些零售企業規模的擴大，議價和談判能力的增強，其盈利模式逐步發生變化，從傳統的進銷差價模式轉變為收取通道費和租金、占據供應商貨款等“食利”模式。這種模式雖然短期內能夠增加零售企業利潤，但從長期看，會導致零售企業經銷職能的弱化，進而將降低零售業的競爭力。為此，學者們從多個視角對零售企業盈利模式的轉變進行了研究，如李飛等認為，零售企業應該變革物流系統和信息系統，建立與顧客的親人關系、與員工的伙伴關系，轉變盈利模式；[1]譚繼存則指出應通過技術創新和導入ECR，建立一個敏捷的消費者驅動系統，打造商業零售業新的盈利模式；[2]張慶亮等認為應積極開展網上零售，改變傳統盈利模式，因為網上零售具有購物時間隨意化、空間虛擬化、信息處理快捷化、經營成本低廉化、信息資源公開化等優勢和特點；[3]芮明杰等指出零售企業應以消費者需求為出發點并提供更多的增值服務，創新盈利模式。[4]這些研究提出了很多可供借鑒的思路，也在某種程度上引導了我國大型零售企業盈利模式的轉變。但零售作為一種典型的服務行為，其盈利模式的變化就是服務行為的創新。因此，在研究零售企業盈利模式轉變時，必須考慮服務創新發展變化的規律，結合零售業本身的特征，只有這樣，才可能進行更為系統和全面的分析。本文從服務創新典型的四維度模型出發，結合零售行為的特征，對大型零售企業的盈利模式轉變進行較系統的分析。

二、服務創新四維度模型及變形

自20世紀80年代始，學者們開始關注服務創新的研究，但最初的服務創新研究認為服務業主要通過引入外部的技術和設備進行創新，而較少考慮到服務部門自身的多樣化創新。從20世紀90年代開始，學者們開始關注服務要素重組、[5]服務管理、[6]服務特性[7]等方面的研究，并取得了較大的進展，其中，拜德柏克（Bilderbeek）等[8]學者建立了一個創新的整合概念模型，即服務創新的“四維度模型”。該模型提出之后，產生了廣泛的影響，不僅推動了服務創新理論和模型的研究，而且為具體的行業研究提供了新的工具。該模型認為應該從四個維度分析服務創新，即“新服務概念”、“新顧客界面”、“新服務交付系統”以及“技術”，不同維度之間存在關聯和相互作用，幾乎所有的服務創新都是上述幾個維度相互作用的結果（見圖1）。

圖1 服務創新四維度模型

由于很多服務創新的成果并不是有形的物質產品，而是解決問題的新概念或新想法，因此，服務創新在很大程度上是一種概念化創新（維度1）；顧客界面主要是指服務提供給顧客的方式以及與顧客之間的合作方式，由于服務本身的顧客合作生產性，新的顧客界面設計也是服務創新的重要方式（維度2）。服務交付系統主要指生產和交付服務的組織形式，服務提供商通過重新設計組織結構、培訓員工等來開發和提供新的服務產品（維度3）。上述三個維度的創新往往需要新技術的支撐（雖然某些創新可能不需要技術的變化），特別是隨著信息化的推進，技術對服務創新的影響作用越來越大（維度4）。

零售作為典型的服務活動，其創新維度也包括這幾個方面。但由于零售服務是為供應商和消費者提供雙邊平臺服務，因此，除了上述四個維度之外，還有一個重要的維度，就是零供關系。特別是在目前零售企業規模日益擴大的情況下，零供關系也會在很大程度上影響到零售企業的盈利模式和流通績效。因此，零售業的服務創新模型由五個維度構成，見圖2。

圖2 零售服務創新五維度模型

新服務概念主要是指零售企業的服務方式創新。這種創新主要是針對消費者需求變化和社會經濟發展條件的變化，提供新的服務或改進現有服務。如業態創新、經營時間創新、商品經營品類創新、營銷手段創新等。

新顧客界面主要是指零售企業提供零售服務時，與顧客合作的方式發生變化。零售服務的最終完成需要消費者的參與，因而，顧客界面的變化不僅影響到消費者對服務質量的判斷，而且影響到服務效率。如目前超市開放式貨架的銷售方式就部分改變了零售服務的顧客界面，使得顧客自主選擇商品，減少了員工與顧客的接觸環節，即賦予顧客更多的自主權，也減少了顧客因員工態度不積極而帶來的不滿意，并且提高了服務效率，降低了服務成本。

新服務交付系統主要是指提供服務的過程發生變化。這種創新更多是在后臺進行，通過員工培訓、組織結構變化等提高服務效率，如目前在零售業中廣為推行的業務流程創新就是服務交付系統創新的一種。

新零供關系主要是指零售企業通過完善與供應商的合作來提高服務效率。零售企業把商品銷售到顧客手中，顧客最終所獲效用的多少不僅取決于零售企業的服務，也取決于商品的效用。因此，改善與供應商的合作，提高供應鏈管理績效，引導和滿足消費者需求，也是零售服務創新的重要維度。

技術是創新的基礎。雖然某些零售創新如營銷創新、組織創新等可以不依賴技術的變化而進行，但大多數服務創新都要依賴技術的引入和技術設備改造而進行，特別是在目前信息革命的背景下，IT技術對零售服務創新的影響更加重要。

三、服務創新與大型零售企業盈利模式轉變

盈利模式是企業獲取利潤的方式。服務創新不僅直接影響零售企業盈利模式，而且還能在增加供應鏈價值和消費者價值的基礎上，保證盈利模式的可持續性和不可模仿性，增加長期盈利能力。但盈利模式的轉變是一個系統工程，它是服務概念創新、顧客界面創新、服務交付系統創新、零供關系創新和技術創新的集成。而且就零售服務創新本身來說，各個維度的創新也是相互作用、相互聯系的。如電子商務零售方式的出現，不僅是一種通過網絡銷售產品的新服務概念，也改變了銷售人員和顧客面對面的界面方式，而且這種服務創新需要大量引入IT技術作為支持，并改變后臺的業務流程和與供應商合作的方式。因此，大型零售企業要真正實現盈利模式的轉變，必須從上述零售服務創新的五個維度同時著手，提高供應鏈整體績效，在提高自身利潤的同時提高平臺的雙邊服務效率，為消費者和供應商帶來更多的價值。

1.服務概念創新

（1）業態創新

業態創新是零售業發展的重要推動力，每一次業態創新，都推動了零售業的進一步擴張和服務效率的提高。而且隨著經濟發展和人們收入水平的提高，零售業業態創新的周期在不斷縮短，如雜貨店在19世紀初產生，發展到20世紀成熟，用了100年時間；百貨店在19世紀60年代產生，發展到20世紀40年代成熟，用了80年的時間；而超級市場自20世紀30年代產生，到60年代成熟，僅用了30多年的時間。[9]

業態創新不僅是零售業發展的動力，也是零售企業增強競爭力和提高盈利能力的途徑。通過業態創新，零售企業能夠為消費者提供更多樣化的服務，滿足消費者多樣化的需求，在此過程中也提高了本身的盈利能力。如華潤蘇果的成長過程就是一個典型的業態創新過程。蘇果1996年才開始涉足超市經營，自2001年起，連續保持中國連鎖經營前十強地位。在蘇果的發展過程中，業態創新是其成功的主要原因之一。1999年，在原來標超店的基礎上，開設便利店，2000年又開設大型綜合超市，2002年又推出社區店，①近幾年又推出了以“時尚、活力”為品牌核心的“好的”便利和滿足中高端人群家庭消費需求的SG高端精品超市。通過不斷的業態創新，蘇果不僅在南京市場占據絕對優勢，而且北上安徽、山東，西進湖北，南下江西，不斷在全國拓展。

業態創新不可能獨立出現，它需要流程創新、組織創新、營銷創新等多種創新的配合。如蘇果便利店業態的出現，就需要有強大的物流配送能力，通過多品種、小批量的配送，保證便利店的服務效率。再如SG高端精品超市的出現，需要細分顧客，有針對性進行營銷創新，同時，需要進行員工培訓，提高員工服務高端人群的能力。而且在信息革命的背景下，業態創新與技術創新是一個并行的過程，沒有技術創新的強大支撐，業態創新的成本就會大大提高。

（2）增值服務創新

隨著產品的日益復雜化，零售企業不僅承擔了銷售商品、實現商品價值的功能，而且逐步為復雜的耐用消費品提供金融服務和售后服務，與消費者建立更多的接觸點，為消費者提供更多的增值服務，把消費者的一次性交易行為發展為穩固的顧客關系，不僅增加了收入，也培養了顧客忠誠。如蘇寧電器推出“陽光包”，為消費者提供延期一年的電器產品保修服務，宏圖三胞則致力于建立“宏快服務”品牌，為消費者提供快速便捷的數碼產品售后服務。

增值服務是零售服務的延續，它拓展了零售服務的內容，密切了和顧客的關系，也提高了企業的盈利能力，但增值服務創新需要充分利用零售企業的品牌信譽進行組織創新，與相關部門協作，進行員工培訓等。

（3）自有品牌創新

自有品牌創新是指零售企業利用自身積累的顧客信息優勢、銷售網絡渠道優勢和品牌信譽，委托制造商制造產品，貼上零售企業的品牌標簽，獲取更多的價值附加值。隨著零售企業規模的擴大和市場優勢的增加，越來越多的零售企業開始選擇開發自有品牌，增加盈利。如瑞典的宜家（Ikea）、英國的馬獅（Marks＆Spencer）、日本的優衣庫（Uniqlo）、美國的西爾斯（Sears）和沃爾瑪（Wal-Mart）、法國的家樂福（Carrefour）等都擁有大量的自有品牌。

自有品牌的創新不僅要求零售企業擁有高效的供應鏈管理能力，而且需要品類管理創新、流程創新和零供關系創新的配合才能實現。生產自有品牌之后，商品品類和貨架空間需要進行調整，對自有品牌和制造商品牌進行貨架分配；后臺的業務流程和組織模式也需要進行創新，涉及產品設計、選擇制造商、產品質量監控、產品促銷等環節；自有品牌出現的過程也是零供關系調整的過程，某些制造商的品牌可能會被自有品牌所替代，引起零供關系變化。

2.顧客界面創新

（1）消費者體驗創新

為了適應消費者需求的日益個性化和多樣化，零售企業力爭通過創新，為消費者提供獨特的消費體驗。如美國的零售品牌布盧明代爾百貨公司（Bloomingdale）為旗艦店安裝了互動鏡（裝有遠程紅外裝置，可以發送視頻到手機、電子郵箱等），它可以讓購物者將其新衣形象通過郵件發給朋友，幫助消費者選擇服裝，這種新型的購物體驗增加了消費者對品牌的認識，容易引起消費者的共鳴。

（2）消費者自助服務創新

消費者自助服務創新是把原來由零售店提供的服務改由消費者自助服務，不僅降低了服務成本，而且給予消費者更多選擇，增加消費者滿意度。如宏圖三胞設立了電腦DIY專區，為電腦發燒友提供更多樣化的機器配置，贏得消費者喜愛，培養了品牌忠誠；再如宜家家居所售產品需要消費者自助運輸和安裝，降低了產品銷售成本，由此降低產品銷售價格，讓利消費者。

（3）電子商務創新

互聯網的出現和信息技術的進步為電子商務提供了條件。通過電子商務創新，實施網上銷售，不僅避免了消費者傳統購物方式的擁擠、刷卡排隊、價格信息不對稱、營業時間限制等缺陷，提高了消費者購物效率，而且對于零售企業來說，還可以降低庫存、減少銷售成本。因此，許多以電子商務銷售為主的網上零售店迅速崛起，如京東商城、1號店以及淘寶平臺上的眾多賣家等。許多大型傳統零售店也紛紛開設電子商務業務，如蘇寧電器、國美電器等，統一協調發展線上和線下業務。

消費者體驗創新、消費者自助服務創新和電子商務創新的實施都需要技術創新和業務流程創新的配合，特別是電子商務創新，對技術創新和業務流程的創新要求更高。

3.服務傳遞系統創新

（1）業務流程優化

典型零售連鎖企業的主要業務流程包括采購、貯存、分配、銷售和出貨等5個流程，輔助流程有人、財、物管理方面的流程。在連鎖經營方式下，零售企業要明確主營業態業務流程，建立統一的管理平臺，簡化、合并、刪除非增值環節，同時，將商品流、資金流、信息流等整合于主營業務流程之中，建立一體化、立體化、信息化、網絡化和便捷化的統一的采購體系、庫存管理體系、物流配送體系、會員管理體系等。零售企業通過優化業務流程，可使管理過程程序化、復雜問題簡單化、解決問題快速化、資金流轉高效化以及系統運作協同化，[10]提高企業管理效率。如家樂福在中國設立了4個區域采購中心，并建立涵蓋采購、管理服務等功能在內的企業專有信息系統，公司總部能夠與全球各家分店、各個供應商進行即時的聯系。沃爾瑪則用計算機跟蹤商品從進貨到庫存、配貨、送貨、上架、售出的全過程，并通過供應鏈信息化系統實現了全球統一采購及部分供貨商自己管理上架商品，降低了產品進價。

業務流程創新是服務概念創新和顧客界面創新的基礎，如業態創新的實施需要對后臺的流程進行優化和調整，為各種零售業態提供不同的支持和商品配送；自有品牌創新對流程優化則提出了更高的要求，否則就可能導致產品成本高于原來的制造商產品的成本；顧客界面創新則要求有及時的補貨和商品品類變化，這也與業務流程的優化密不可分。

（2）組織創新

業務流程優化需要企業組織架構的調整相配合。業務流程優化要求企業內各個部門緊密配合，信息及時高效流動，因此，傳統的直線職能制的組織模式必須進行創新，建立以業務流程為導向的組織形式，即按照采購、貯存、分配、銷售和出貨等流程設立管理團隊，并建立業務流程協調部門，縮短管理層次，建立扁平化管理組織。

4.零供關系創新

（1）基于供應鏈管理的零供信息合作

近些年來，供應鏈管理思想在零售業得到了廣泛應用，但在實踐中，很多零售企業進行供應鏈管理只關注采購、倉儲和運輸，而沒有從整條供應鏈來考慮績效，甚至為了追求自身的利潤最大化，不惜損害整個供應鏈的利益。如在實踐中，競爭的加劇帶來了零售企業毛利率的降低，為增加收益，零售企業就利用自身的終端優勢，向供應商壓價，收取高昂的通道費，供應商則隱瞞自己的真實成本，甚至變相提價或造成缺貨。這不僅使得整個供應鏈績效下降，也會影響零售企業的聲譽和收益，因此，零售企業要從整個供應鏈績效出發，與供應商建立戰略合作伙伴關系，共享產品銷售信息，根據消費者需求變化及時補貨和更新產品。沃爾瑪能夠形成成本領先、快速反應的競爭優勢，很大程度是由于其與供應商建立了戰略合作伙伴關系，通過共享信息，供應商能夠及時了解自己所提供產品的運輸、配送、庫存、銷售和顧客需求狀況，能夠快速補貨和響應消費者需求變化，提高了沃爾瑪的服務效率和服務水平。

（2）零售企業與供應商合作開發新產品

隨著產品生命周期的縮短和產品更新速度的加快，零售企業競爭的不僅僅是服務質量，同時也是服務速度。零售企業直接面向消費者，了解消費者需求，供應商（制造商）擁有較強的產品開發能力。因此，零售企業與供應商合作開發新產品（特別是生命周期較短的產品），會大大縮短新產品開發和上市的時間，節約產品開發和營銷成本，增加零售企業和相關制造商的消費者滿意度，提高雙方的合作收益。

5.技術創新

在目前信息革命的背景下，技術創新已經成為零售企業推進服務創新和增加盈利的重要前提。無論是服務概念創新、顧客界面創新、服務交付系統創新還是零供關系創新，都離不開零售信息化的配合，如零售企業要與供應商實現信息資源共享，就必須開發企業信息管理平臺、企業資源計劃系統和供應鏈管理系統等電子供應鏈管理系統。目前，數據庫技術、條形碼技術、電子數據交換技術等為銷售時點信息系統、電子自動訂貨系統、電子商務平臺的建立提供了條件，使得零售企業能夠大大簡化業務流程，加快信息協調和流動，降低成本，提高效益。

四、推動零售企業實施服務創新的對策

上述分析表明，零售企業要實現盈利模式的轉變，建立長期的競爭優勢，就必須進行系統的服務創新，從服務概念、顧客界面、服務傳遞系統、零供關系和技術等多個方面協調創新，打造自身獨特的盈利模式。但在現實中，很多零售企業關注的還是局部的創新，由于缺少其他創新的配合，局部創新的效果不太明顯。另外，由于從政府到科研機構、高等院校等關注的多是技術創新，對服務創新特別是零售服務創新的重視不夠，也使得零售企業難以從外部獲取低成本的、有效的創新資源，阻礙了零售企業服務創新的推進。因此，要推動零售企業實施服務創新，就必須提高零售企業創新的能力和激勵。就目前來講，應從以下幾個方面著手推動零售企業實施服務創新。

1.加強流通信息基礎設施建設

在零售企業服務創新中，技術創新是其他創新的基礎，尤其是在信息化的背景下，信息化技術創新已成為零售企業盈利模式轉型的基礎，因此，政府要加強信息基礎設施建設，通過局域網（LAN）、廣域網（WAN）、因特網（Internet）乃至物聯網（Internet of Things）等在全國范圍內建立開放的流通信息服務平臺，建設共享數據庫和數據倉庫，為零售企業服務創新提供更好的外部條件。同時，為零售企業采用條碼技術、射頻技術、倉儲計算機管理、電子數據交換、全球定位系統（GPS）、地理信息系統（GIS）等現代信息技術提供政策激勵。

2.增加零售企業組織化程度

由于服務創新涉及到多方面的協調和配合，因此，服務創新對零售企業提出了規模要求，只有零售企業規模較大，才有能力同時在多個層面進行系統的服務創新，并把創新成本分攤到較大的服務生產上，降低單位創新成本。在實踐中，引導創新的也往往是大型的零售企業。在我國，雖然零售企業的規模在逐步擴大，但從絕對額上看，與國外零售企業仍有較大差距，如2010年國際零售巨頭沃爾瑪的營業額是4082億美元，而同期我國最大的零售企業蘇寧電器集團的銷售額是1562億元人民幣，前者是后者的18倍多。因此，我國零售企業必須進行國內整合、國際開拓，通過市場化手段增加組織化程度。在國內整合方面，要充分利用連鎖組織手段，擴大規模，提高經營管理水平。通過連鎖組織形式，不僅能夠保證單店效率，而且能夠充分利用范圍經濟和規模經濟。全球500強中所有的零售企業都是以連鎖經營為基本發展模式的。因此，加快連鎖開拓應是我國零售企業提高組織化程度的重要手段。在國際開拓方面，政府要為零售企業提供必要的法律保護和政策引導，零售企業要充分發揮自身優勢，結合東道國的細分市場，在進行充分市場調研的基礎上逐步推進業務的拓展。

3.加強零售領域產學研結合

產學研結合可以合理配置產學研各方資源，促進創新所需要的各種生產要素的有效組合，降低創新成本，加快創新速度，因而，產學研結合也是加快零售服務創新的有效途徑。但在現實中，我國產學研的合作多表現為工科的院校和科研機構成果的轉化，服務業特別是零售業方面的產學研合作還很少。雖然目前國家和地方政府開始注重服務業的發展，也成立了一定數量的現代服務業產業園區，但在零售業的創新服務方面，仍然存在著研究和生產脫節的問題。一方面，高等院校和科研機構對零售企業情況不了解，不能針對現實企業的需求進行創新研究；另一方面，零售企業從外部獲取創新源的意識也不強，沒有向高等院校和科研機構提出需要何種創新的要求。這不但造成了資源的浪費，也延緩了零售企業服務創新的速度。因此，政府要積極推動零售領域的產學研合作，建立國家和地方各級零售業產學研合作成果的獎勵機制，以項目為依托，對零售業產學研合作加以引導。

4.加強零售領域制度建設

我國建立市場經濟體制之后，雖然在零售業的市場秩序規制方面制定了大量的法律法規，如《反不正當競爭法》、《反壟斷法》、《消費者權益保護法》等，但在實踐中，零售企業行為受商務、工商、物價、質監等多部門管理，各部門之間交叉管理又缺乏相互協調，從而影響了執法效果。如2006年商務部頒發并實施《零售企業供應商公平交易管理辦法》，但零供關系并沒有得到根本改善，這種現象的出現固然與該法規法律效力層次較低有關，但執法不力也在很大程度上影響了實施效果。因此，一方面要加強零售領域法律法規建設，增強《反壟斷法》在零售領域的可操作性，拓展《反不正當競爭法》的適用范圍，限制零售企業濫用市場優勢地位。另一方面，要根據零售企業行為管理的實際需要，注重各相關執法主體的相互協調配合，對零售企業濫用市場優勢地位的行為進行規制，并結合實際情況的變化作相應的調整。只有建立較完善的零售領域制度規范，約束零售企業通過濫用市場優勢地位獲取利潤，才能激勵零售企業進行創新，轉變盈利模式。

5.加強知識產權保護

由于零售服務概念創新、顧客界面創新等成果很容易被競爭對手模仿，因而，知識產權保護對零售服務創新就尤為重要。但在現實中，我國很多零售企業的知識產權保護意識較弱，缺乏知識產權管理的經驗和能力。因此，政府首先要加強知識產權保護的宣傳，提高零售企業知識產權保護意識，幫助企業建立知識產權戰略，同時，把知識產權維權援助普及化，提升知識產權維權援助的經濟水平和智力水平；其次要簡化知識產權審批程序，加快電子化知識產權審批系統建設，優化審批流程，提高審批速度和質量，降低企業知識產權保護的成本；最后，實施國家知識產權保護戰略時，要避免在全國各行業對所有類型的知識產權實行大一統的保護標準，應根據國家經濟發展階段的特點和零售業的特征，有針對性地為零售業提供知識產權保護。

6.加強零售人才的培養

人才是零售服務創新的關鍵性因素，而我國專業零售人才極其匱乏，特別是高層次零售管理人才的缺乏已經成為很多零售店連鎖開拓的瓶頸。因此，我們一方面要加快正規教育中零售人才的培養，根據現實經濟發展的要求，修訂和設置各類零售教育課程，并與零售企業合作建立實訓基地，增強所培養人才的創新能力和實踐操作能力；另一方面要優化繼續教育與培訓機制，通過財政、稅收、信貸等方面的優惠政策鼓勵零售企業加強員工的在職培訓，提高員工素質和創造力。

注釋：

①蘇果標超店面積一般為500平米左右，商品品種近1萬種；便利店面積一般為100平米左右，24小時營業；大型綜合超市面積在1萬平米以上，商品品種3萬種以上；社區店面積一般為5000平米左右，商品品種近2萬種，重點突出日用品和生鮮食品的經營。

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