大學出版社薪酬管理創新研究

◎ 王四朋

在2010年底全國大學出版社完成轉企改制任務之后，轉變發展方式，創新發展機制，增強發展動力，提高發展質量成為大學出版社發展的關鍵。大學出版社屬于腦力勞動密集型產業，其核心競爭優勢是人才，管理機制創新歸根結底是如何將人的才能和動力轉化成大學出版社的戰略優勢。人的行為受能力、動機和環境的影響，其中，動機對人的行為有較大的作用，薪酬和其他報酬形式正是強化大學出版社所期望的員工行為的有力工具。

一、大學出版社薪酬管理的現狀

由于身處高校，轉企改制前，大學出版社的薪酬制度實行的是和高校教師相似的事業單位“職務等級工資制”，這種事業單位的薪酬體系中，職務（職稱）的類型和資歷才是薪酬水平和加薪的決定因素。

20世紀90年代，我國大學出版社開始實行“事業單位、企業管理”①，嘗試在事業單位薪酬體系外按員工的績效發放績效工資，但由于體制、組織文化等因素，績效工資在員工的薪酬收入中所占比例很小，僅具有象征意義。

問題是隨著大學出版社的快速發展，規模不斷擴大，大學出版社在“人、財、物”等方面又沒有多大的自主權，只能面向社會招聘員工，充實出版社一線崗位。這些人員經過十來年的鍛煉，有的已成為出版社的骨干，但他們的薪酬水平極低，僅相當于事業編制員工的幾分之一，有的甚至連社會保障都沒有，在獎金、福利方面差距尤其明顯。

根據教育部、新聞出版總署《高等學校出版體制改革工作實施方案》的規定，轉企改制的大學出版社原事業編制員工的安置，按照“老人老辦法、新人新辦法”②，基本上得到了妥善的解決。同時，教育部、新聞出版總署《關于進一步推進高校出版社改革與發展的意見》中還規定“按照效率優先、兼顧公平和生產要素參與分配的原則，確定以崗位績效工資為主要內容的出版社整體的工資制度和分配方式。”這意味著改制后的大學出版社必須逐漸改變以往以身份和職務（職稱）定薪酬引起的分配不公，實行以崗位績效工資為主要內容的薪酬制度。但在實施過程中，由于各個大學出版社發展規模、人力資源結構和多年來形成的組織文化的差異，截至目前，還有相當多的大學出版社保留了原事業單位的薪酬體系和發放標準，只是在此基礎上增添了所謂的“崗位工資”和“績效工資”，且其所占的比例并不大，而招聘制員工只享有“崗位工資”和“績效工資”，待遇懸殊的局面仍未改變。這不但對于創新管理機制、吸引人才、留住人才是一個挑戰，更為重要的是沒有把薪酬作為員工個人成長和為出版社貢獻才智的重要激勵手段，這會在不同程度上阻礙大學出版社的進一步發展。

因此，只有創新薪酬管理機制，以收入分配為核心，以績效管理為手段，建立適應人力資源市場和大學出版社特點的企業薪酬管理體系，才能將人的才能和動力轉化為大學出版社的戰略優勢，才能促進大學出版社的健康發展。

二、大學出版社薪酬管理機制創新的原則

薪酬可以分為總體薪酬和相關性回報。總體薪酬包括直接以現金形式獲得的報酬，如基本工資、績效加薪、生活成本調整、激勵等，或者間接以福利方式獲得的報酬，如養老金、醫療保險、津貼等；相關性回報，包括認可、社會地位、就業保障、富有挑戰性的工作以及學習機會等。設計薪酬體系是為了達到出版社某些特定的目標，包括效率、公平和合法等。因此，大學出版社在設計薪酬體系時應遵循以下原則。

1.內部一致性原則

內部一致性通常被稱為“內部公平性，是指單個組織內部不同工作、技能、能力之間的薪酬關系”。也是指“在同一組織內部不同工作之間或不同技能水平之間的比較。這種對比是以各自對完成組織經營目標所作貢獻的大小為依據的”。③例如，策劃編輯和文稿編輯、文稿校對的工作比較，如在效益（社會效益和經濟效益）方面，誰的貢獻大，哪一個工作崗位對知識、經驗和能力要求較高等。“內部一致性不僅與從事同類工作的員工的工資率相關，而且與從事其他類工作的員工的工資率相關”。④如從事策劃編輯工作和從事行政服務工作的工資比較等。

目前，許多大學出版社的薪酬體系存在著“雙軌制”，即原事業身份員工的薪酬待遇和招聘制員工的薪酬待遇不完全一樣，這充分說明目前大學出版社的薪酬體系缺乏內部一致性。

因此，轉企改制后大學出版社，在重新構建薪酬體系時，首要原則就是內部一致性，也就是關注出版社的內部關系。在構建出版社內部薪酬體系時要做到：

（1）支持發展戰略。大學出版社在設計薪酬體系時應該摒棄已有的“雙軌制”，建立基于工作的薪酬體系，以工作內容——任務、行為和責任作為建立的基礎，從而設計出有利于大學出版社發展戰略實現的薪酬體系。如：將編輯崗位分為不同的等級，目的是為了促進編輯從書稿加工逐步走向選題策劃，從而實現出版社的發展戰略。

（2）支持工作流程。大學出版社重新構建的薪酬體系要能夠支持出版社內部的選題策劃、組織稿件、審讀加工、文稿校對、裝幀設計、排版印刷、營銷推廣、物流配送、書款回收、財務核算、績效評價等有效工作流程。

（3）激勵員工的行為。大學出版社重新構建的薪酬體系要能夠激勵員工為實現出版社的發展戰略而共同努力，使員工的行為與大學出版社的發展戰略保持一致。在構建薪酬體系時首先對出版社內部不同崗位的價值進行分析、評價，然后用排序法（歸類法、計點法）分成相應等級，并與相應的薪酬相對應。根據“高爾夫球競賽理論”，工資級差越大，越會激勵員工加倍努力工作，在一定限度內，上升到薪酬結構更高等級所獲得的報酬越多，薪酬體系的激勵作用就越大。

（4）培育員工的公平感。大學出版社重新構建的薪酬體系應該明確工作崗位與發展目標之間的關系，讓員工能夠清晰地“看見”自己的工作、他人的工作與出版社發展戰略之間的聯系，讓員工真切地感受到出版社的薪酬體系對自己和他人都是公平的。

轉企改制前，出版社出臺薪酬政策時，管理層為了平息員工對崗位薪酬的不滿，總是號召員工要多作貢獻少攀比，殊不知在一個單位內部，“攀比”會對員工產生更大的激勵作用。因此，具有內部一致性的薪酬體系，有助于提高員工的工作效率，有助于促進大學出版社發展戰略的實現。

2.外部競爭性原則

外部競爭性是指“組織之間的薪酬關系”，也就是要設計出“既區別于競爭對手又能較好地與組織經營戰略相適應的薪酬組合。”⑤一方面，薪酬水平越高，勞動力成本越大；另一方面，不同的出版社設定的薪酬水平主要受制于本社出版的圖書或其他產品在市場上的競爭力。因此，為控制成本，吸引、留住優秀員工，出版社在構建薪酬體系時也要做到：

（1）制定競爭性薪酬政策。為了吸引、留住優秀人才，大學出版社的崗位薪酬可以全部采用高于競爭對手薪酬水平的領先型薪酬政策，或者對那些在出版社發展中起關鍵作用的崗位（如策劃編輯和營銷崗位）采用領先型薪酬政策，對關鍵作用稍次的崗位（如文稿編輯和校對）實施跟進性薪酬政策，而對那些可以輕松地在當地勞動力市場招到員工的崗位（如行政服務）采取滯后性政策。

（2）實施崗位寬帶工資。目前，大學出版社普遍采用扁平化的組織架構，出版社的編輯、營銷等專業技術人員晉升的通道單一。轉企后，員工個體資質、生產率的差異，都需要運用崗位績效工資去認可，由此，可以將崗位績效工資寬帶化，也就是將職位等級加以合并，從而形成職位較少的職位類別，通常保持在五個左右，這些跨度較大的薪資等級就被稱為寬帶。基于寬帶工資的原理設計出來的工資結構使大學出版社能夠根據員工個人的業績增加工資，而且這種加薪在不改變職位等級甚至職位名稱的情況下就能做到。如：根據對選題策劃和文稿加工要求的不同，把編輯崗位的寬帶工資分為五個等級（一級編輯、二級編輯、三級編輯、四級編輯、五級編輯）。根據編輯崗位說明以及對績效的不同要求，設定編輯崗位不同等級的工資，并且級差大到足以引導編輯積極尋求向更高等級的編輯崗位晉升，鼓勵編輯根據自己的能力選擇編輯崗位的相應等級。同樣，也可以設計適用于營銷崗位或行政服務崗位的工資寬帶。

3.按員工的貢獻付酬原則

員工的貢獻決定個人的報酬，就是“按照個體員工對組織貢獻的價值大小為他們支付報酬”⑥。“組織的成功最終取決于人的行為”⑦，尤其像大學出版社這樣的文化企業尤為突出。出版社要想得到發展，需要通過招聘、甄選和培訓發現高素質的員工，激勵員工按照有助于提升出版社績效的方式實施工作行為。因此，構建薪酬體系也要做到：

（1）強化員工的行為。根據馬斯洛需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論，人都有特定的需求，如生理的需求、安全的需求以及自尊的需求，這些需求會影響人的行為。因此，為了強化員工的某種行為，可以設計一種薪酬體系來對這種行為進行獎賞，激勵員工高績效地完成工作。大學出版社的核心工作是選題策劃和市場營銷，而策劃出版圖書創造的效益和銷售的實洋就能充分體現出策劃編輯和銷售人員的績效狀況，這很容易在績效單位和薪酬數量之間建立聯系，并且可以通過薪酬體系強化激勵策劃編輯進行選題策劃和銷售人員擴大銷售額的行為。

（2）完善績效評價體系。盡管很多大學出版社在20世紀90年代就建立了績效評價體系，但在實施過程中常常出現不同評價標準。轉企前，大學出版社每年都會按照所在高校人事部門的要求對全體員工進行年度工作考核，考核的結果作為加薪和晉升的依據。轉企后，很多大學出版社仍然采用轉企前的做法，通過員工述職，民主測評，管理層確定等次，甚至輪流坐莊的做法評價員工，評價標準不完全與個人績效掛鉤，沒有真正區分出優、中、差員工，更起不到激勵作用。與此同時，大學出版社也會按照既定的績效評價指標對員工個人的績效進行評價，如根據編輯年創效益量和年編校書稿文字量、銷售人員的發行量和回款率等作為年終考核、獎勵或績效工資發放的依據。年度考核和年終評價沒有把員工的貢獻和薪酬管理結合在一起。因此，轉企后的大學出版社應完善評價體系，實施可量化的績效標準，依據員工的貢獻進行客觀性評價。

（3）建立績效管理體系。績效管理是指“識別、衡量以及開發個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰略目標保持一致的一個持續過程。”“績效管理體系是將經營戰略轉換成經營結果的一個關鍵工具。”⑧實施績效管理體系最常見的目的是管理目的（如薪酬決策）和開發目的（如識別員工的優點和不足）。很多大學出版社都自認為已經建立了績效管理體系，實際上只是建立了績效評價體系。而績效管理則是由管理者進行的貫穿全年的業務管理活動。績效管理體系明確指出了出版社對編輯、營銷人員和行政服務人員等的期望，以及出版社將如何幫助這些人員取得個人的發展和出版社將如何對這些人員進行評價并根據這種評價給予相應的報酬。

“不重視內部一致性可能導致員工之間的不公平待遇和組織基本文化的不一致性，然而，忽視外部競爭性薪酬實踐不僅會影響組織吸引求職者的能力，而且會影響組織留住有價值的求職者的能力，外部薪酬關系也直接影響組織的勞動力成本，從而影響組織的市場競爭能力。”⑨因此，轉企后的大學出版社在重視內部一致性的同時，也應重視薪酬的外部競爭能力，并嚴格按照員工的貢獻支付報酬，只有這樣，才能制定出符合出版社發展戰略的薪酬體系。

三、薪酬管理機制的分權化策略

轉企后，大學出版社成為市場主體，在“人、財、物”上擁有自主權，大都采取集權化策略重新構建內部組織關系和薪酬體系，集權化策略就是把薪酬體系設計和管理的責任單獨置于公司內部一個部門。集權化策略有利于創建內部具有一致性、外部具有競爭性和按員工的貢獻付酬的薪酬體系，有利于大學出版社進行有效的管理。

集權化策略制定的薪酬政策和管理實踐雖然可以很好地適應出版社整體的需要，但并不能完全滿足下屬各個業務經營部門的特殊需要。因此，在對全社進行集權化薪酬設計和管理的同時應充分考慮到出版社下屬各個部門的特殊需要，在薪酬設計和管理的某些方面采取分權化策略。

所謂分權化策略就是“一種讓組織各個單位獨立承擔設計和管理自己薪酬體系的責任的管理戰略”⑩。也就是把薪酬管理事務完全由各業務經營部門（如各出版分社）負責處理，把責任和費用下放給受其影響的部門、負責人和員工，授權每個業務經營部門在出版社整體薪酬戰略下靈活地設計與本部門戰略和文化相適應的激勵計劃，但應遵守本社的薪酬管理政策。如可以根據各業務經營部門的經營戰略目標、員工的數量等預算工資、獎金和福利總額，由各業務經營部門根據本部門的經營戰略和員工業務能力的差異，確定本部門員工的工資、獎金和福利薪酬的等級，并計入各業務經營部門的成本。

薪酬管理的分權化策略有利于促使各業務經營部門按照本社的經營戰略加強自我管理和發展。

綜上所述，大學出版社轉企改制意味著大學出版社發展戰略的重大變革，也意味著大學出版社運行機制的重大變革，大學出版社必須圍繞發展戰略的調整重新構建薪酬管理體系,利用薪酬管理重新構建出版社內部組織關系和企業文化，從而帶動其他管理機制的創新，把薪酬管理作為員工個人成長和為大學出版社貢獻才智的重要激勵手段，來吸引、留住和激勵優秀員工，從而不斷為大學出版社發展贏得競爭優勢，促進大學出版社健康發展。

注釋：

① 周蔚華.中國大學出版社體制改革的歷程及經驗[J].中國出版，2008（01）.

② 教育部，新聞出版總署. 關于印發《高等學校出版體制改革工作實施方案》的通知[EB/OL].[2007-06-21]http://www.china.com.cn/policy/txt/2007-06/21/content_8420415.htm.

③～⑩〔美〕喬治 T 米爾科維奇，杰里 M 紐曼.薪酬管理（第九版）[M].成得禮譯.北京：中國人民大學出版社，2008.