家族企業實際控制人與職業經理人競合關系的影響因素分析

【摘要】隨著中國社會市場經濟蓬勃發展，家族企業作為一種主要的企業形式，為中國市場經濟發展做出了重要的貢獻。為了適應復雜的經濟環境，引入職業經理人已然成為現在大多家族企業進行傳承的重要模式。但是面對家族企業實際控制人權力交接問題上，許多企業主無法信任職業經理人，從而在控制權轉移過程中存在著競合關系。文章通過分析家族企業實際控制人與職業經理人之間存在的不同競合選擇關系的影響因素，從企業制度與環境以及兩者主體特征入手，探討不同影響因素下家族企業實際控制人與職業經理人的不同競合選擇行為，為幫助家族企業在交班過程中作出有利于企業長遠發展的戰略決策。

【關鍵詞】競合關系；實際控制人；職業經理人；家族企業

【中圖分類號】F271；F426.6

★ 基金項目：吉首大學張家界學院院級科研項目資助（zyzd202206）。

一、引言

家族企業作為世界上最常見的組織形態，在全球各國中有著重要的經濟地位。無論是發展中國家還是發達國家，家族企業都在不斷發展壯大。在家族企業發展如日中天的背景下，伴隨著家族企業第一代創業者年歲漸老，選擇下一代接班人已成為迫在眉睫的大事。相較于家族內部傳承經營，職業經理人的專業能力更強、選擇與資源也更多，因此現在家族企業在權力交班的傳承中也越來越傾向于引入職業經理人進入企業，為企業的長遠發展而增添新的活力。現有學者關于職業經理人傳承交班問題也出現了兩種不同的觀點：錢士茹等（2017）[1]在研究中指出，在公司戰略和經營策略的影響下，外部職業經理人進入企業后會受到家族成員的多方限制。趙瑞君（2016）[2]也提出繼任者進入企業后會擁有企業的控制權，其與其他利益相關者在權利交接過程中會產生利益沖突，從而導致代際傳承后的企業績效的下滑。另一觀點則是，Jaskiewicz（2015）[3]認為家族企業的有效傳承是企業戰略轉型的重要轉折點，即在得到創始人支持下，繼任者的成功交班能為企業帶來可持續發展的新活力，助力家族企業價值提升。由此可見，在家族企業傳承中，實際控制人與職業經理人各自的態度將直接影響企業的接班效果。那么，對于揭示家族企業實際控制人與職業經理人交班過程中競合選擇的影響因素便顯得尤為重要，不但能夠豐富競合關系在家族企業傳承中的學術理論，而且對家族企業權力交接中的戰略選擇有著一定的參考作用。

現有國內外學者對于競合理論達成這樣一個共識，競合關系體現于不合作與合作是一個矛盾統一體，并不是對立存在的，而是可以相互影響、互相轉換的（劉衡等，2009；Dorn et al，2016；Bengtsson和RazaUllah， 2016）[4-6]。孟韜（2009）[7]也主張公司除了需要競爭同樣也需要合作，其實質是將競爭與合作交叉重疊于一體，某個組織（或部門）既是其他組織（或部門）的競爭對手，同樣也是合作伙伴，通過企業內部既競爭又合作的關系，以提高企業的競爭優勢。因此，企業內部的競合選擇行為以及各自的影響因素將影響企業的價值。目前，學者關于組織內部競合關系的影響因素研究：Chobadis等（2017）[8]指出，公司內的競合大多是由公司制度以及企業氛圍的衍化結果。黃傳峰等（2015）[9]指出，組織內部的競合關系受組織成員所感知的組織氛圍影響，如組織間的互依關系、信任程度以及共同愿景。不少學者通過實證證明，組織內的績效評價體系和薪酬制度也能影響員工的競合行為，且激勵性質的薪酬制度與競合行為存在著顯著的正相關（Tolfo， 2008；張金華，2010）[10-11]。

二、家族企業實際控制人與職業經理人競合關系的影響因素

通過對競合關系的理論研究，構建家族企業實際控制人與職業經理人競合博弈的內部影響因素模型。研究發現，其主要的影響因素可以分為兩大塊：企業制度與環境以及兩者主體特征（見圖1）。通過企業制度與環境可知，Tsai（2002）[12]認為很多企業都可以利用集團化的管理制度來促進成員之間的協作與公平競爭，以此去尋找提高企業工作效率，實現價值提升的最優解，以達到良好的組織氛圍。因此，為了更細化分析企業制度與環境，又分為企業環境與文化、薪酬制度建立和高管團隊建立三個方面。通過兩者主體特征來看，Hazen（2004）[13]提出，從公司團隊層面考慮，團隊成員間的信任選擇以及個體間的差異性等，都會對團隊間協作產生重要的影響。張金華（2010）[11]研究發現組織成員的多樣性影響了組織內部的競合行為，即信息多樣化和價值觀多樣化在不同程度上促進了不合作行為，價值觀中個體的多樣化減弱了成員的合作行為。因此，在對實際控制人與職業經理人的探討下，又分為信任與依賴性、股權結構變動和價值觀念沖突三個方面。

（一）兩者主體特征的影響因素

1.信任與依賴性

現代企業發展往往是多元化的，家族企業實際控制人為了更加適應社會的發展需求，大多會引入職業經理人，而職業經理人與實際控制人并沒有血緣關系，實際控制人在放權時往往不信任職業經理人，從而制定許多條條框框的制度以約束職業經理人的經營行為。從委托代理層次上來說，雙方互信程度越高，合作的幾率也越大。信任可以被看作是一個內部控制機制，它能夠抑制團隊間的機會主義行為的出現、從而減少了團隊的競爭性矛盾，高信用水準上的團隊成員之間也不太可能發生影響團隊精神的競爭性矛盾。在高信任的選擇下，家族企業實際控制人與職業經理人之間的委托代理鏈條也更容易得到擴展，更加方便彼此去思考為了獲得更多的利益，提升企業的價值，即博弈雙方會發現選擇相互信任而合作所帶來的收益遠大于競爭策略所帶來的收益，此時選擇合作所付出的成本也遠小于選擇競爭所帶來的損失，進而達成“合作共贏”的局面，使彼此的才能得到最大化的發揮。在信任的選擇下，能使公司處于一種輕松而愉快的工作氛圍，為公司的蓬勃發展奠定良好的文化基礎。

2.股權結構變動

對于家族企業實際控制人與職業經理人之間權利的交接并不是一個簡單的企業內部權利變更問題，不同情形下的實際控制人股權結構變動會引發不同的財務與非財務后果。對于選擇主動稀釋股權的實際控制人，會擁有更多的自主選擇權，通常他們會選擇漸進式離任的交班方式，這更加適合企業發展并滿足自身利益需求的股權結構，給予企業與員工更多的適應時間，將企業逐漸向現代公司制企業進行過渡。在主動稀釋股權的同時，對于實際控制人也能相應地保證自身處于企業的核心控股地位，對企業保持一定的監督和控制，對職業經理人也起到一定的約束作用。對于職業經理人而言，股權的主動稀釋本身就向職業經理人傳遞出一個友好的信號，給予職業經理人一定的控制權和自主權，這也更有利于與職業經理人的友好合作。對于被動稀釋股權的實際控制人，在沒有準備的前提下，實際控制人激進式離任，喪失了對企業的絕對話語權和核心控股能力，促使實際控制人更容易選擇競爭行為來獲取更多自身利益，減少合作行為所帶來的損失，而職業經理人在接受到實際控制人發出的競爭信號后，也會選擇競爭的博弈行為，這對家族企業產生巨大的負面影響。

3.價值觀念與愿景

公司運作中的共同愿景體現了公司成員們的主要工作目標和主要任務，是公司戰略的核心內容，體現出組織成員需要在利益和價值上保持高度統一性，通過形成一個統一的目標，增強組織成員接納各種觀點的意愿，突破各參與者之間的實用主義邊界，加強團隊協調的意識，制定企業組織間的合作計劃并減少競爭沖突。對于家族企業，隨著職業經理人的引入，促使職業經理人與實際控制人保持一個共同的價值觀念顯得尤為重要。職業經理人與實際控制人的價值觀念保持一致，更有利于抉擇企業的戰略發展路徑，明確企業的終極目標和經營方向，方便企業日常運作中進行各項短期決策和長期決策，有利于企業長期發展。同時，家族企業實際控制人與職業經理人是否能夠形成共同的企業價值標準，將會對企業關鍵資源的匹配能力具有直接的影響。當二者對于企業的經營理念和價值觀念越契合，那么對于企業關鍵資源的匹配程度就越高。而企業的關鍵資源又直接決定了企業的核心競爭力，這在提升財務績效和調整財務狀況方面發揮著至關重要的作用。因此，家族企業實際控制人與職業經理人擁有契合的共同愿景，對企業的戰略目標是相同的，會為了企業可持續發展而努力，當實際控制人與職業經理人之間的經營理念不合時，企業內部無法達成共同的愿景，企業的凝聚力受到極大的沖擊，職業經理人掌權之后有作出偏離實際控制人所委托要求的可能性，從而傳達出不合作的行為表現。一旦實際控制人發現個人利益與企業利益難以實現最大化時，將不再選擇合作的行為，從而與職業經理人爭奪“話語權”，形成激烈的不合作局面。

（二）企業環境與制度的影響因素

1.企業環境與文化

在家族企業日常經營管理中，兩權分離造成的信息不對稱會引發突出的委托代理問題，而健全的企業管理制度能提供良好的內部控制環境，幫助企業職業經理人與實際控制人進行控制權的交接，使控制權的交接處于有序、明晰的企業控制環境下，減少了委托代理的風險，增加博弈雙方進行合作的可能性。有缺陷的內部控制制度會導致董事會權力的失衡，可能存在管理層凌駕于控制之上的風險，職業經理人的行為無法得到較好的監督與控制。在委托代理問題存在的情況下，博弈雙方無法處于有效的監控，會存在侵占他人利益來擴大自身利益的傾向。

在企業控制權交接過程中，團隊成員感知的企業氛圍環境也會影響企業內部的競合關系。家族企業的企業文化往往決定了企業處于怎樣的經營管理環境之下，通常分為家長式、放任式、參與式和職業式。家長式企業文化是指家族企業實際控制人保留著所有的決策權威性和經營的關鍵信息，職業經理人是不可信任的，處于一種被動的情形。放任式企業文化是指家族企業實際控制人將企業的管理責任全權交予職業經理人，實際控制人缺乏對企業主要經營管理的控制。參與式企業文化是指實際控制人鼓勵職業經理人參與決策，兩者關系建立在高度信任基礎上，共同為企業的發展出謀劃策。職業式企業文化是指家族企業實際控制人與職業經理人的關系是個人主義，有著各自的想法和理念，公司的職能是建立在職業規劃和客觀的程序上。由此不同的家族企業文化會帶來不同的競合關系。對于家長式和放任式的企業文化，實際控制人與職業經理人會有一方是處于沒有足夠監督保障下的絕對主導地位上，這都有可能滋生不當的利益，使另一方處于不利地位，而引發競爭為導向的競合關系。而參與式企業文化建立于雙方的信任關系下，通過共同合作促使企業發展，維護雙方利益，形成合作為導向的競合關系。因此，對于家族企業的不同企業文化和管理制度是協調好實際控制人與職業經理人競爭與合作策略的重要影響因素。

2.薪酬制度建立

和一般普通人員有所不同，職業經理人通常擁有某些專業的管理能力，并具備長期的戰略性視野，他通過支配公司的巨大資源來決策著公司的發展戰略并也承受著重大決策失敗所帶來的風險，對企業的整體績效能產生重要的影響。在家族企業中，由于信息不對稱引發的委托代理問題，職業經理人的利益往往與實際控制人所追求的股東利益最大化有所不同，為了追求企業價值最大化，需要制定嚴格的契約對職業經理人進行約束。

許多研究指出，職業經理人和企業所有者的沖突能夠借助約束措施和激勵措施進行解決。激勵措施的目的是促進職業經理人為企業服務，同時可以在激勵措施中融入相應的監督措施，使其更好的為企業服務。有效的薪酬激勵措施有助于推動職業經理人為企業服務。在家族企業中，為了增強職業經理人與企業利益的緊密性，實際控制人通常會向職業經理人實施一定的股權激勵計劃，出現管理層持股的情況。股權激勵計劃能把管理層報酬和公司長期收益聯系起來，有效抑制了管理層的短期行為，使實際控制人與職業經理人的利益趨于一致。當將職業經理人的報酬牢牢與企業績效掛鉤時，更有利于實際控制人與職業經理人間的合作關系。當家族企業職業經理人的激勵措施不足，會嚴重打擊職業經理人的工作積極性，職業經理人為了牟利更傾向選擇對公司和實際控制人不利的舉措，從而加大與實際控制人之間的不合作關系。當實際控制人接收到不合作的信號后，博弈行為相應發生變化，也不再選擇合作的策略。

3.高管團隊建立

隨著家族企業職業經理人的引入，職業經理人由于不是家族企業“自己人”的原因引起部分實際控人的不信任行為，并且由于外部的職業經理人與實際控制人并沒有建立深厚的感情基礎，而受到實際控制人的各項限制，由此引發職業經理人的不滿情緒。在無法獲得良好歸屬感與融入感下，職業經理人難以為企業提供足夠的忠誠度以及社會資源，從而其個人利益與企業的長遠經營發展目標無法達成一致，促使職業經理人也無法發揮好管家的作用，為實現企業的收益最大化而努力工作，進而激化了兩者的矛盾。為了解決這一問題，家族企業實際控制人在引入職業經理人時，通常會更愿意選用那些伴隨企業發展的內部職業經理人，這類管理人員在企業有著更長時間和管理工作經驗，和企業有著良好的情感聯系并產生情感約束，對企業產生一定的歸屬感，其忠誠度非常高。相較于外部職業經理人而言，對于實際控制人，他們可以在長期的工作中觀察內部職業經理人的勝任能力和個人品質，充分熟悉職業經理人并能根據他們的能力合理安排相匹配的職位。對于職業經理人，家族企業內部職業經理人的培養貫徹在企業各個部門中，他們在伴隨企業成長的過程中，也在不斷培養自身能力，尋找自身職業發展道路，使整個企業的凝聚力與戰斗力得以提升。因為家族企業選擇并培養內部職業經理人進行傳承接班更容易使得實際控制人與職業經理人的利益趨向于一致，在一定程度上能夠避免因信息不對稱而造成逆向選擇和道德風險，從而進一步降低委托代理成本，加強了家族企業實際控制人與職業經理人之間的信任與合作關系。

三、結論

本文基于競合理論，研究家族企業在實際控制人與職業經理人之間權力交接過程中的競合選擇行為以及影響因素。研究發現雙方內部競合主要存在企業制度與環境以及兩者主體特征兩大影響方面，其中企業制度與環境又細分為企業環境與文化、薪酬制度建立、高管團隊建立，兩者主體特征分為信任與依賴性、股權結構變動、價值觀念沖突。研究表明，不同的影響因素均會對博弈雙方最終形成的博弈局面帶來不同的影響。因此，本文構建這一分析框架希望能為家族企業在實際控制人與職業經理人之間順利傳承打下基礎，提供一定的理論依據和方案藍圖，為家族企業生命的延續提供相關參考意見。

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責編：險峰