中小型乳品企業的四大營銷困局與突破途徑

據統計，截至2011年3月底，通過乳制品生產許可審查的乳品企業為643家，不足審查前乳企總數的70%，未通過審核和停產整改的企業一律停止生產乳制品。當時行業內的普遍觀點是，36%的乳企退出市場，意味著大量的市場份額出讓，通過審查的乳企，無論大小，都可以“坐收漁翁之利”。然而幾個月過去了，很多中小型區域型乳品企業，市場表現和份額沒有發生顯著的改變。

很多中小型乳品企業動輒認為全國型乳品企業的不斷滲透，小乳品企業的蠶食是他們無法發展的原因。其實不盡然，對于全國型乳品企業來說，現有的產品結構和市場格局是四五年前就已經打下基礎的，無論是蒙牛的特侖蘇，伊利的營養舒化奶，光明的低溫產品線，還是各大巨頭的奶源和產能布局，均是運籌于幾年前，發力于現時。中小型區域型乳品企業在面臨這樣的競爭對手時，在品牌、成本、市場運作模式等方面，都無優勢可言。這就如同有一大一小2 位農戶，小農戶只顧著自己的一畝三分地，埋頭耕耘，看天吃飯，而大農戶通過拓荒開墾出了新的田地，通過機械化提升了生產效率，通過選種改良了品種，那么到了豐收的時節，兩者的收成和整體的競爭力自然不同。而對于年銷售額幾千萬元至一兩億元的中小型乳品企業來說，僅靠一支或幾支單品、一個市場區域或幾個渠道，就足以養活，他們不需要完善的產品結構，不需要做大市場，因此也不需要過多地參與競爭。很多這樣的乳品企業在這次的生產許可審查中，因未通過而停產，但是他們出讓的市場，也是本文所關注的通過審查本應受益的中小型區域型乳品企業很少涉及的。

由此看來，中小型乳企沒有受益的原因也顯而易見了，外部的市場環境變化并不能改變他們自身的困局，反而使他們的困局益顯。究其原因，我們認為，無論市場環境發生了怎樣有利的變化，對于中小型乳品企業，首先必須審視自身，找準“瓶頸”，苦練內功。本文將站在企業與市場的交界點上，對內審視企業的營銷體系，對外分析市場趨勢，重點關注中小型區域型乳品企業面臨的四大典型營銷困局，并提出相應的對策。

1 中小型乳品企業的四大營銷困局

1.1 品牌定位之困

很多中小型區域型乳品企業早期均從低溫奶或訂奶上戶渠道開始做市場，所以其品牌宣傳自然而然地圍繞著“新鮮”而展開，“新鮮到我家”、“新鮮一天，從**開始”、“您身邊的新鮮牛奶”等等，將品牌簡單的以“新鮮”為主要理性訴求，深植于消費者的心目中。隨著企業的發展，規模的擴大和區域擴張，企業開發出越來越多的低溫、常溫奶產品，并走出根據地市場，拓展外圍市場。這個時候，他們發現，一直以來相輔相成的品牌定位反而限制了其營銷運作：牛奶運輸到300 km外，保質期動輒30 天、6 個月的常溫奶如何新鮮？如何比當地市場上的牛奶更新鮮？這個時候，很多中小型乳品企業的品牌定位開始模糊，其品牌宣傳與推廣失去了主線，消費者就更加無所適從。

1.2 營銷組織之困

自1998年起，乳品市場進入一個快速增長的周期，市場環境也不斷發生著變化，體現在渠道、產品、消費習慣等方方面面。渠道方面，從傳統的訂奶上戶、零售渠道向購物環境舒適、便捷的現代商超渠道轉變。產品方面，不再是白奶、酸奶等單一的幾個品項，出現各種風味、不同功能、適合不同場合和飲用人群的液態奶并存。一般來說，渠道模式和產品結構決定了營銷組織的形態。若營銷組織體系滯后于市場變化，則必然出現問題。有些乳品企業本身具有擴大銷量的需求，但固有的經銷商體系，尤其是部分大經銷商出于自身的利益或限于自身的體量，死守地盤，爭權奪利，非但沒有幫助企業擴大銷售，反而“挾制”了企業，置市場于混亂和粗放管理狀態。從內部組織體系看，中小型乳品企業“弱市場、強銷售”的例子屢見不鮮。究其原因，內部分工不明確、對市場環境缺乏足夠的重視、營銷負責人的個人偏向是常見的3個原因。

1.3 新品開發之困

筆者曾經接觸過一個規模并不小的企業，老板認為“人家吃肉我喝湯”。他很樸實地算了一筆賬，競品一只單品年銷售額近20 億元，只要第一年搶下競品10%的市場份額，一年就是2 億元。顯然，這是一種想當然的做法。當前這個時代，消費者早已見慣了商品市場的“花花世界”，變得越來越精明，企業想“賣得精”，消費者更想“買得精”。在全國型大品牌的品牌號召力下，在區域型乳品企業的明星產品面前，消費者為什么非要選擇我們的產品？即便消費者沖動購買了我們的產品一次，用什么賣點讓他們能重復購買，甚至成為我們品牌的忠實消費者？這不是一個簡單的命題，很多企業屢犯盲目跟進、沖動開發的錯誤，競爭對手新推出某款產品，就馬上跟進，唯馬首是瞻，不論是否符合自身的品牌定位，是否能完善自身的產品結構，是否匹配企業的生產銷售能力等等。或者出于個別領導的偏好，一拍腦門就開發出一款新品。最終導致新品屢開發屢失敗或者新品貢獻率極低、成長性弱，企業不得不固守在原有的老產品上。

1.4 推廣策略之困

在營銷實踐中，企業的推廣集中在產品推廣和品牌推廣兩方面。很多乳品企業在新品上市前沒有任何的推廣計劃，要么靜悄悄地就上市了，要么簡單地認為新品推廣就是“產品概念+價格體系+第一輪鋪貨計劃”，還美其名曰“計劃不如變化快”、“隨機應變”。各區域銷售經理無所適從，新品上市經過幾個月，一旦銷售達不到預期，迫于銷售壓力，各地的區域推廣方案紛紛涌向總部，最終導致公司費用處于不可控狀態。因為區域推廣方案可行性和統一性較差，市場表現收效甚微，最終導致新品失敗。或者，企業制定了推廣計劃，但很快又將市場投入轉向其他產品或者營銷的其他方面，不能堅持和專注，使新品雖然在消費者心里留下了印象，但不深刻；業務員月月推新品，沒有明確的目標，最終對新品推廣產生麻木情緒。品牌推廣也是一樣，沒有詳盡周密的計劃，沒有持續的和明確的主題，也不會取得成效。

2 突破營銷困局的途徑

對于深陷以上四大困局的中小型乳品企業來說，要擴大市場，提升銷售，實現良性發展，必須找準自身的問題，以“變化”來尋求突破。

2.1 品牌定位之變

蒙牛廣告語從最初的“請到我們大草原來”、“自然給你多一點”等簡單理性訴求，再到“只為優質生活”、北京奧運會時期的“每一天，為明天”，再到“好品質，綠生活”逐步向感性訴求過渡，無一不是跟隨著市場擴大，產品結構完善等營銷行為的變化而變化的。最初蒙牛以常溫奶進軍全國市場，內蒙的奶源好是其核心賣點，后來隨著產品結構完善，低溫產品漸成體系，蒙牛躋身全國一線品牌，其品牌定位偏向于生活品質的感性訴求。很多區域型乳品企業，隨著市場規模從本地擴展到外埠，低溫產品擴展到常溫產品，訂奶上戶渠道擴展到現代渠道，其品牌定位也相應地從“新鮮”轉變為“優質生活”、“健康生活”等。當然，對于精耕本地市場或專注低溫產品的企業，可持續性地強化、放大其給予消費者的核心利益，這也是一種正確的品牌定位方式。比如說，強調奶源的純正。

2.2 營銷組織之變

營銷組織的變化有內外之分。很多區域型乳品企業在做大做強的過程中，市場布局、渠道滲透已基本完成，不再需要經銷商在這方面有所作為，于是根據企業的需要完成經銷商轉變，要么分解職能，轉經銷商為協銷配送商，要么拆分大經銷商，重新劃分市場區域，要么為新品尋找新的經銷商，其目的都是為了深耕渠道、穩固市場。萬變不離其宗，其根本出發點都是企業的需要。對內來說，營銷組織的轉變集中于渠道部門的變化和市場部的定位上。渠道部門的變化較容易理解，指的是隨著渠道的變化，增設或減少對各渠道人員的投入。而市場部與銷售部之間的關系，卻是因企業而異。越來越多具有一定規模的乳品企業加大對市場部的投入，將營銷計劃制定、產品開發、促銷政策制定等實權轉移到市場部，并使之更多地參與到銷售中來，更多地與銷售人員進行溝通。甚至有的企業總經理形容市場部為“參謀部”，銷售部為“作戰部隊”，“作戰計劃”來自于“參謀部”，“作戰部隊”只是執行者。

2.3 新品開發之變

對于大多數中小型乳品企業，研發出一個行業領先、獨一無二的新產品往往難以推行成功，因為新概念產品推廣需要大量市場投入、長時間市場與消費者培育，一般企業難以承受。即便是光明這樣的乳業巨頭，其高端奶“優倍”也在實驗室中靜待了5 年。但是，如果一味地模仿和跟風，完全沒有差異，消費者必然不會購買和認同。因此，我們認為，對于中小型乳品企業，最合適的產品開發策略是跟風成熟品類，實現局部創新。舉例來說，蒙牛特侖蘇掀起了一股轟轟烈烈的高端奶風潮，與隨后出現的伊利金典、光明優倍等一起，培育了高端奶市場。在大家都認為高端奶市場已被壟斷的時候，重慶天友推出了百特，訴求“奶牛吃得比您還健康”，取得了消費者的認同和信任，并創造性地推出風味高端奶，在重慶市場上的銷量一度高于特侖蘇。同樣，伊利QQ星、蒙牛未來星培育了兒童奶市場，讓中國廣大的家長接受“兒童要有兒童專屬的牛奶”這一觀點，衛崗于2009年推出了低溫兒童鮮奶、酸奶，在訂戶渠道中取得不錯的銷量，賺得盆滿缽滿。

2.4 推廣策略之變

中小型乳品企業無論過去有無整體地推廣過一個產品，每年的品牌推廣費用多少，一定要盡快建立一個完善的、標準化的產品推廣機制和品牌推廣計劃。很多乳品企業已將新品的推廣期從3 個月延長到9 個月，產品推廣機制要從內制定相關聯的績效考核機制，對外要形成“終端陳列+人員推廣+推廣活動”等三位一體的推廣體系。對于大多數推廣費用不足的企業來說，品牌推廣應揚長避短，采取“重地面，輕高空”的策略，重視線下與消費者的直接溝通與推廣，巧妙地選擇高空媒體和推廣方式，實現效益的最大化。此外，還必須強調的是，品牌推廣尤其要注重持續性，在有限的核心利益點上反復進行強化，避免品牌訴求頻繁更迭，導致消費者的認知模糊。

以上分析的四大營銷困局是筆者接觸到的中小型乳品企業最為常見的誤區和困惑，一切困局之解無不來自于有利的變化。行業中已存在頗多的成功案例，希望本文在這一方面給予讀者有益的建議。