集團化企業內控對策研究

達州電業局 譚書云

1 內部控制的涵義、目標及一般原則

1.1 內部控制涵義

1.2 內部控制的根本目標

內部控制的根本目標是保護單位財產、檢查有關數據的正確性和可靠性、提高經營效率、貫徹既定的管理方針等四個方面。

1.3 內部控制遵循的一般原則

作為集團公司，為確保內控功能實現，有效的內部控制制度建設必須遵循以下原則：

(1)全面性原則。內部控制應當貫穿決策、執行和監督全過程，覆蓋企業的各種業務和事項。

(2重要性原則。關注重要業務事項和高風險領域。

(3)制衡性原則。在治理結構、機構設置及權責分配、業務流程等方面形成相互制約、相互監督，同時兼顧營運效率。

(4)適應性原則。應當與企業經營規模、業務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應，并隨著情況的變化及時調整。

(5)成本效益原則。應當權衡實施成本和預期效益，以適當的成本實施有效的控制。

總體來說,這一時期,我國生態環境保護理念從弱到強,可持續發展觀念逐步形成,并積極探索三北防護林體系工程建設和污染預防,生態環境法制化建設不斷加強,生態環境國際合作日益深入,開創了中國特色的環境保護道路。

2 集團化企業內控制度存在的主要問題

隨著市場競爭加劇，企業間并購頻繁，我國企業集團公司在最近幾年發展迅猛，企業集團實力顯著增強。然而，伴隨企業集團高速成長的卻是相應的內部控制制度并未建立健全，這給眾多企業集團的經營安全和可持續發展帶來了挑戰。大多數集團化企業在內控管理上主要存在下列問題：

2.1 公司治理結構還不太完善

有的集團公司沒有建立完善的法人治理結構，在董事會下沒有建立其投資、薪酬、預算、審計委員會等內部決策控制機構。有的家族集團公司甚至沒有建立實質意義上的董事會和監事會，在監督管理中不是靠制度管事、流程管人，而是靠創業者的人格魅力和血緣關系和兄弟感情，這些都極大影響了集團公司的進一步發展壯大。

2.2 內部財務控制制度尚未建立健全

部分集團公司尚未建立完善的《集團公司財務內部控制手冊》和《集團公司財務內部控制評價手冊》，因此其風險防范能力和自我糾錯能力都存在缺陷。

2.3 信息生成與溝通機制的有效性較差

部分集團公司對信息化工作認識不深、重視不夠，總認為信息化的投入不能帶來直接的經濟效益，反而占據了公司有限的經濟資源，因此長期沒有給予足夠的信息化投入。隨著公司的不斷發展壯大，特別是成員公司的不斷增加，管理層級變多，有的已經變成區域性集團公司，有的甚至成為全國性的大公司，由于各種經營管理信息的生成和傳輸緩慢，其真實性和時效性較差，集團總部喪失了對市場靈敏度的感知功能，已經嚴重的影響了集團公司的快速準確決策。

2.4 集團公司財務管理控制力度不夠

部分集團公司不能在財務政策和制度上對其分、子公司進行有效的規劃和約束，從而形成集團公司在財務管理上過度分權，削弱了母公司的核心作用，難以從集團整體發展的戰略高度來統一安排投資和融資活動，嚴重影響了集團公司的整體發展，從而損害了集團公司的整體利益。

2.5 財務預算管理體系不完善

部分集團公司尚未建立起有效的預算管理體系，有的雖然建立了預算體系但沒有嚴格執行和考核機制，使預算管理流于形式。

2.6 內部審計的功能未能充分發揮

部分集團公司未在董事會下設立獨立的審計委員會，僅在管理層下設審計機構，但獨立性較差，有的甚至連審計機構也未單獨建立，而把審計功能合并于財務機構，導致審計在內部控制中的功能缺失，嚴重影響了內部審計在內部控制中的獨有作用。

3 相關對策建議

3.1 進一步完善公司治理結構

結合企業集團的經營規模、業務范圍、競爭狀況和風險水平，根據制衡性原則，在治理結構、機構設置及權責分配、業務流程等方面形成相互制約、相互監督，同時兼顧營運效率的分權制衡的組織機構。在董事會下設審計委員會、薪酬考核委員會、投資審核委員會和全面預算管理委員會等決策機構。通過董事會對審計、薪酬、投資和預算等重要決策的主導，建立董事會和經理層之間相互制衡機制。

3.2 建立健全完善的財務內部控制機制

(1)集團公司財務部門應該建立統一的《財務內部控制手冊》，控制手冊必須按照授權審批、不相容職務相分離的原則要求，詳細列明工作界面、部門崗位職責、控制基本要求以及內控流程，實現以制度管事、以流程管人，提高財務風險防控能力。

(2)集團公司財務部門還應該建立統一的《財務內部控制評價手冊》，以加強內部控制的監督與評價，確保內部控制的有效實施，并且集團公司財務部門應該定期和不定期組織對下屬各成員公司的財務內控情況進行評價，評價結果在全集團內部通報，對內控效果存在缺陷和瑕疵的單位應責令限期整改。

(3)為有效執行內部控制規范，還應建立財務內部控制操作指南，它是對集團公司有效執行內部控制規范做出的具體規定和詳細說明。具體可以分為財務報告、資金管理、采購、收入、工程項目、固定資產與無形資產、存貨及工程物資、融資、股權投資、預算管理、擔保、關聯交易及稅金等13項具體內容。操作指南以業務流程為線索，通過對每一項具體業務的分析，識別該業務中的風險點，設計出應對風險控制點，以完善財務內部控制機制。

3.3 建立有效的信息生成與溝通機制

信息化是企業內控體系的支撐，必須建立有效的信息生成與溝通機制。一是明確信息收集范圍，企業集團經營的復雜性和多層級的組織結構決定了其所處信息環境比單一企業更為復雜多變。信息收集主要關注經濟環境的變化趨勢，資源配置是否優化，資金使用是否安全高效，各類資源的投入產出比是否合理，銷售目標的確定是否有充分依據，各項決策的制定和執行程序是否科學。二是加強對信息收集和處理，在信息收集渠道上，可通過財務會計資料、經營管理資料和專項調研報告等渠道收集內部信息，通過行業協會組織、社會中介機構、市場調查等渠道收集外部信息。三是加大信息網絡建設方面的投入，提高企業對信息的處理能力，利用信息技術促進信息集成共享，實現風險在線監控。四是采用先進的管理軟件，如ERP等企業資源管理系統，或者根據集團公司實際管理需求購買成熟套裝軟件等管控模塊，通過先進的管理軟件來實現由制度管事、流程管人。上海寶鋼集團在上世紀80年代引進日本鋼鐵公司先進的生產線的時候，同時耗資1億元人民幣引進了它的管理軟件，這套管理軟件為寶鋼集團公司的整個生產管理、質量控制、內部控制起到了巨大的作用。

3.4 加強資金控制

(1)建立資金安全風險管理機制。資金安全風險包括因資金使用不當所造成的不能按期付款的風險、資金無效管理所造成的資金沉淀風險、對應收賬款缺乏應有監督造成的資金流失風險、企業銷售不入帳導致資金體外循環的風險、因財務機構內部不相容崗位未分設而導致的資金被挪用和侵占的風險。產生資金安全風險的主要原因是企業因缺乏應有的資金管理機制和正確的資金信息以及沒有形成相互制衡的內控管理制度而形成的資金支付風險、資金沉淀風險和資金被侵占的風險。資金是企業的“血液”，是企業耐以生存和發展的財務資源，資金控制是決定企業集團及其下屬單位生存與發展最直接、最關鍵的財務控制。 因此，企業必須制定資金籌措—資金使用—資金回收的無縫閉環管理控制制度，確保資金的安全。

(2)把握資金風險控制原則。為加強資金的管理,原則上應遵循公司建立的統一資金管理制度,實行資金大循環管理,內部單位必須按預算制度進行資金的使用與調撥。在企業內部成立一個相對獨立的機構——資金結算中心，由集團總部負責具體經營，參照銀行業務的運作方式對下屬公司提供資金結算等業務，并對其進行必要的財務監管。資金由結算中心統一調度，這樣不僅可以集中資金管理，降低資金沉淀，最大限度地提高資金的使用效率，有效地增強集團在銀行的融資能力，同時還能對下屬單位的資金運營和業務進行適當的監控和管理。

(3)建立大額資金支付審批制度。建立大額資金支付審批制度。集團公司應根據各成員單位的企業規模、業務性質制定統一但有區別的大額資金支付審批制度。

各成員單位在涉及到大額資金支付時，必須先書面報告集團公司財務部，財務部審核無誤并經集團公司分管領導審批后交由集團公司資金結算中心進行支付，這樣集團總部就能有效的控制大額資金的支付風險。

3.5 實施全面預算管理，加強預算控制

企業集團須建立全面預算管理制度，在全面掌握其擁有的人、財、物和技術等生產要素的基礎上，以企業發展戰略為指導，科學確定各責任單位的各項收入和成本費用指標，進而確定各單位的年度利潤目標。特別是對于具有獨立法人地位的子公司，總部職能部門應對其預算編制進行直接指導，并通過其董事會落實到位。預算下達后，應對預算執行過程進行嚴格監督，并通過績效考核制度強化預算約束。

3.6 推進財務集約化建設，強化財務控制

構建以財務戰略為統領，加強集團內部財務資源整合；以集團公司一體化企業級信息系統為技術支撐，實現財務信息的實時監控與及時傳遞；以全面預算管理為抓手，加強財務控制力和資源配置能力；以風險管理為核心，建立風險識別、預警和防范體系。實現財務資源的集團化運作和精益化管理，具體來講就是實現財務管理的“六統一”、“五集中”，即通過在集團公司內部實現統一會計政策、統一會計科目、統一信息標準、統一成本標準、統一業務流程、統一組織體系；最終達到會計集中核算、資金集中管理、資本集中運作、預算集約調控、風險在線監控。通過推進集團公司財務集約化建設，增強集團總部對各成員單位企業的財務管控能力，從而為集團公司控制整體風險起到了關鍵作用。

3.7 加強內部獨立審計

內部審計是內部控制的重要組成部分，是完善內部控制的重要機制和維系內部控制和公司治理的重要紐帶，因此必須充分發揮其在集團公司中的重要內控作用。

(1)設立獨立性、權威性較高的內部審計機構。內部審計既是企業內部控制的一個組成部分，也是監督內部控制其它環節的主要力量，因此必須加強內部審計。應當建立由董事會中審計委員會直接領導的內部審計機構，使內部審計不受管理層的制約，確保內部審計的獨立性、權威性，從而更好地發揮內部審計為企業正常經營保駕護航的作用。

(2)明確內部審計機構的職責。一是強化保證企業資產安全完整和既定方針實施的傳統財務審計。通過強化傳統審計，內部審計機構可以定期和不定期的開展審計調查、審計評估、專題審計、企業負責人任期審計、企業負責人離任審計等項目，可以起到查錯糾弊的作用。二是開展以提高企業效益、增加企業價值的管理審計。通過對企業內部控制系統的評估和檢查，評審各部門和單位的經營業績及工作效率，發現內部控制方面存在的缺陷和漏洞，揭示企業內部存在的潛在風險，并針對經營現狀，提出增進效率、提高效益的建議，確保企業高效運作和戰略目標的實現。

(3)授予內部審計部門職權。內審人員應有權接觸各單位或部門的會計資料、各項計劃、預算、報表等文件、資料，有權參加有關財務會議，有權對嚴重事態采取應急措施，有權隨時向公司最高領導直接報告重大事項等，有權針對單位經營管理各方面存在的問題提出改進建議。只有授予內部審計更大的職權，才能調動審計人員的主觀能動性和工作積極性，才能起到以強化傳統審計為基礎，開展管理審計為創新的企業價值審計，才能充分發揮內部審計在內部控制的重要作用，才能起到維系內部控制和公司治理的重要紐帶功能。

[1]范桂英.關于企業內部控制有效性評價的思考[J].審計與理財,2008(02).

[2]李淑紅.試論企業內部財務控制[J].現代審計與會計,2004(1).

[3]韋德洪.財務控制理論與實物[M].立信會計出版社,2006.