對企業多元化經營戰略選擇的思考

聊城大學東昌學院 劉章發

1 企業多元化經營戰略概述

1.1 多元化經營戰略的涵義

多元化經營又稱多樣化經營，是企業發展到一定階段為了尋求長遠發展，同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務，來實現成長或擴張的戰略。一般來說，企業的多元化經營主要是通過自主開發具有發展潛力的新產品，或者兼并其他行業的企業，來達到擴充其產品結構，或者豐富其產品組合的目的。

1.2 多元化經營戰略的類型

根據企業現有業務與新業務之間的關聯程度，可以把多元化戰略劃分為相關多元化和非相關多元化。

相關多元化是指企業經營的各個產品領域在產品組合、技術開發、生產工藝、銷售渠道、市場經營、顧客等方面具有較強的相似性與關聯性。這些相似性通常表現在：共同的技術技能、共同的勞動要求、共同的消費者，共同的分銷渠道、共同原材料資源、相似的營銷模式，相似的經營方法、相似的管理技能等。根據關聯的內容不同，還可以把相關多元化劃分為橫向多元化和縱向多元化。

非相關多元化，是指在企業在與現有事業沒有共性的領域進行多元化經營，即企業通過收購兼并其他行業的業務或者在其他行業投資，把業務領域拓展到其他與現有市場毫無關聯的業務中去，也就是跨行業經營。非相關多元化經營需要承擔一定的風險，通常需要企業具備較強的實力。實踐中很多非相關多元化失敗的例子，比如巨人集團的多元化是由于急劇擴張帶來了資金短缺的風險，最終企業以破產而告終。

2 企業多元化經營戰略的利弊分析

2.1 企業實行多元化經營戰略的利益分析

2.1.1 多元化經營可以分散企業經營風險

科學技術現代化和需求多樣化使得產品和服務的壽命周期相比以前大大縮短，企業的經營風險也越來越大。而多元化的企業是在多個產業領域內發展，這可以防范因經營領域單一帶來的風險，并且保證經營的適應性、安全性、穩定性。

2.1.2 多元化經營可以穩定企業效益

由于外部市場環境和需求在不斷變化，新項目在運作中與預定目標可能會相差甚遠，甚至出現經營危機。這種情況下，企業為了獲得持續穩定的效益，就會通過開展多元化經營，以業績好的項目來彌補虧損項目。比如中國的軍工企業在改革開放初期時，大都進行多元化或轉產、轉型。四川長虹就是因為轉而生產彩電而取得成功。

2.1.3 多元化經營可以充分發揮企業潛力

當企業控制了足夠的資源，并聚集了大量的人才和充足的資金，它就會不滿足與現有的行業。同時，在生產經營過程中企業會積累出超過現有生產經營所需的資源，如果當市場達到飽和或競爭格局很難改變時，企業就會為這些剩余資源尋找新的出路，而多元化經營則能充分發掘和調動這些潛在的產能，提高企業的資源配置和利用效率。比如SONY公司進軍音像業，微軟進軍游戲業等。

2.1.4 多元化經營可以增強企業的競爭地位

通過對大量關鍵原材料和銷售渠道的控制，縱向的多元化經營企業可以有力地控制競爭對手的活動，獲得產業整合的經濟性，同時節省上下游生產經營的協調活動成本，降低所在的市場風險，比如IBM收購蓮花公司。另一方面，當企業已經在本行業中取得優勢時，就會考慮將優勢擴大，使自己在競爭中處于更加有力的地位。

2.2 企業實行多元化經營戰略的風險分析

2.2.1 經營管理難度增大

相比于多元化經營之前，企業在進行多元化經營后會不可避免地要面對不同的產品和市場，那就有可能打破其內部原有的平衡機制，使得管理、協調的難度大大增加。同時，新的行業對現存行業的業務流程和市場模式會帶來負面影響，企業必須把不同行業的管理機制很好的融合到一起。當企業通過兼并他人實現多元化時，還會面臨不同的企業文化的沖擊。

2.2.2 資產分散化

企業所擁有的資源是有限的。多元化經營后，企業的原有主營業務就會受到削弱，不僅是在資金，管理層的注意力分散也是一個方面。多元化經營使得企業很容易失去原有主導產品的競爭優勢，然而，原有產業應該是多元化經營的基礎，如果它受到嚴重的削弱，就給企業帶來資產分散化的風險，甚至使其面臨危機。

2.2.3 投資風險加大

進入一個新行業并不是一個簡單的過程，多元化發展戰略需要付出一定的代價。“把雞蛋放在不同的籃子里”雖然安全，但購買更多籃子是需要成本的，這就加大了企業的投資風險。另一方面，企業在進入一個新的產業后還必須不斷地注入后續資源，比如培養自己的員工隊伍，塑造企業品牌等。這也進一步加大了投資風險。

3 企業多元化經營戰略選擇的影響因素分析

多元化經營戰略并不是一概而論的，它需要考慮不同環境下不同企業的具體情況。由于企業要進入的新行業與其所在的行業在關聯程度和關聯內容上都會有所不同，因此在實施多元化經營戰略之前，企業面臨著相關多元化和非相關多元化，或者橫向多元化和縱向多元化的不同選擇。

3.1 相關多元化與非相關多元化戰略的選擇

企業是選擇相關多元化還是非相關多元化，受以下因素影響：

(1)協同能力。協同能力包括市場相關協同能力、操作或技術協同能力、管理協同能力。它能為企業帶來協同效應，即企業在其生產、營銷、管理的不同環節、不同階段、不同方面共同利用統一資源而產生的整體效應。如果企業在研發和技術、供應鏈、制造、分銷、銷售和營銷活動中的戰略性配合或協同的能力較強，就會選擇相關多元化經營戰略。這可以使企業進入技術、生產、職能活動或銷售渠道能夠共享的經營領域，實現規模經濟、范圍經濟多帶來的利益而使成本降低，達到戰略性協同的目的。(2)產品市場需求。當企業原有的產品或服務市場需求增長處于長期停滯甚至下降趨勢時，企業就可以考慮進入新領域開展非相關多元化經營。(3)產業內競爭程度。如果企業所處行業的集中程度高，領域內的企業具有較強的依賴性，并且企業間競爭激烈，那么要想追求較高的增長率和收益率，企業只有進入本產業以外的非相關市場，才可能出現有利局面。(4)企業的競爭能力。如果企業在原業務領域中的競爭處于劣勢，自己的技能不能與當前的市場需求較好地匹配，那么企業就會尋找另外的發展路徑，采取非相關多元化的經營戰略。(5)企業的資源潛力。企業在發展的過程中，或多或少地會產生一些未被充分利用的剩余資源。這種潛力增強了企業的開發、銷售和生產能力，使得企業可以開拓新的不相關領域，尋找新的增長點。(6)企業的資金實力。如果企業具有較強的資金實力，它往往可以通過收購或合并的方式來實現非相關多元化。相反，如果企業資金實力不夠而又想多元化經營，則最好選擇在自己熟悉的領域的相關多元化經營戰略，這樣可以避免財務風險。

3.2 橫向多元化和縱向多元化的選擇

縱向多元化。當企業在技術特長、作業管理經驗等方面表現突出時，可以以相似的核心技術和管理專長為基礎開發，來發展新的產品，增加產品種類，進入新產業。

橫向多元化。當企業具有絕對的市場占有率和良好的顧客關系時，可以通過采用共同的銷售渠道或相近的促銷方式，使企業在銷售渠道、市場開拓的成本上產生經濟性，從而在現有的市場下從一個業務向另一個業務移植銷售和廣告技能、產品差別化能力以及商標和企業信譽，進一步發展新產品，增加產品的種類，進入到新的行業中。

4 基于核心競爭力的企業多元化經營戰略

4.1 確定企業多元化經營戰略目標

戰略目標的包括行業的選擇，以及在較長時期內的企業經營和投資方向。企業實施多元化的目的就是為了尋找新的增長業務，為長期穩定的發展打好基礎。如果缺乏明確的多元化經營戰略目標，企業就會在競爭激烈、環境多變的市場中迷失方向。企業多元化經營戰略目標可分為提高企業成長速度、充分利用現有資源和優勢、鞏固核心競爭力、調整產業結構。基于核心競爭力的企業多元化經營戰略應選擇以相關多元化為主要形式，如美國的通用電氣公司，在經歷了多元化之后，反而轉向自己擅長的業務，而將那些非數一數二的業務出售。只有在相關多元化發展到一定的程度時，企業才可以考慮實行非相關多元化。

4.2 選擇企業多元化經營戰略模式

基于核心競爭力的企業多元化經營戰略的戰略模式主要有內部發展、合并與收購、聯合開發與戰略聯盟等。然而，通過上述所有途徑所進行的多元化擴張都具有相當的復雜性。合并與收購雖然是企業實現多元化擴張的最簡單方式，但這種方式需要昂貴的市場進入成本，收購后會伴隨著不必要的附屬業務，迫使企業做出重大承諾并承擔相應的義務，這就要求企業必須擁有強大的核心競爭力。內部發展是一個緩慢且風險較小的過程，它一方面使企業可以做出能夠適應不斷變化的環境的增長決策，另一方面使得企業內部的學習活動成為可能，因此，內部發展是企業核心競爭力不強時開展多元化經營戰略的主要方式。聯合開發和戰略聯盟可以獲得互補資產，增加企業發展速度。但它在實施中存在諸多缺點，比如缺乏控制、會在某種程度上援助潛在的競爭對手、缺乏長期有效性、很難把知識整合起來等。內部發展的模式要求企業具有較強的核心競爭力，同時它又能進一步提升企業的核心競爭力。

4.3 制定企業多元化經營策略

基于核心競爭力的企業多元化經營戰略的策略主要有以下幾種：

(1)產品結構組合策略。企業實施多元化戰略后，就要具備向市場提供多種產品和服務的能力，并且這眾多的產品和服務之間存在一定程度上的質的不同。企業在向多元化擴張時，應從核心競爭力出發，選擇適合企業擴展多元化的類型產品。在20世紀初，我國的很多家電大企業紛紛進軍汽車產業。然而，這些家電企業的核心競爭力并不是制造汽車，這場聲勢浩大的家電企業造車狂潮最終偃旗息鼓。

(2)經營資源分配策略。支撐企業發展的資源是有限的，如何配置稀缺資源，爭取以有限的投入取得最大的產出是企業戰略管理的一項重要任務。在以核心競爭力為基礎的企業多元化經營戰略下，經營資源分配策略主要是對核心競爭力和核心產品的分配。自2001年起，海爾集團就進入了金融產業，成立海爾保險代理有限公司。到2002年又注資成立了集團財務公司，作為一個成熟的企業，海爾已經開始有計劃、有目的的向金融領域進軍。而國外的經驗表明，大企業集團在國際化運營過程中為了降低運營風險， 必須成立以產業資本和金融資本結合的財務公司。所以說，海爾集團向金融市場的擴展是其多年經營后的戰略收獲。

(3)組織結構變革策略。前面已經說到，多元化經營戰略使得企業面臨著改變組織管理制度的挑戰，這必將引起組織結構的變革。實施基于核心競爭力的多元化經營戰略的企業，在多元化經營的過程中，要應對組織內部及外部的不斷發展變化，就必須隨著企業多元化的擴張不斷調整其組織結構，不適應的組織結構必然導致企業無法實現組織目標。

(4)核心競爭力部署策略。基于核心競爭力的企業多元化經營戰略，要求企業不斷增強原有的核心競爭力，形成新的核心競爭力，其目的在于促進良性循環。要實現這種目的，需要企業對核心競爭力進行戰略部署。這包括兩大方面的內容：增加保有量和提高轉移速度。在選擇了相應的策略以后，企業要在實際核心競爭力的基礎上不斷加強其競爭能力，進而在新的高度上達到具有競爭優勢的核心能力。

總之，企業在選擇多元化經營戰略時，如前所析，需要有主營業務的充分發展，并且以較強大的核心競爭力為基礎，在清楚地衡量了自身經營情況和外部的產業環境之后，選擇進入一個有吸引力的行業和恰當的多元化方向，同時，新業務領域應該與現有主營業務具有良好的關聯性。除此之外，還要考慮過剩的資源、有利的政策環境等因素，著重評估多元化經營的整體風險，確定多種經營之間是否能實現協同，以避開多元化經營的陷阱和新行業進入的風險，確保企業能順利過渡到新的行業，從而達到提高企業經濟效益的最終目的。

[1]趙順龍,吳琨,吳松強.企業戰略管理[M].經濟管理出版社,2008.

[2]賈政信.企業實施多元化經營戰略的條件分析[J].現代商業,2009(18).