對企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的思考

聊城大學東昌學院 劉章發(fā)

1 企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略概述

1.1 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的涵義

多元化經(jīng)營又稱多樣化經(jīng)營，是企業(yè)發(fā)展到一定階段為了尋求長遠發(fā)展，同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或服務，來實現(xiàn)成長或擴張的戰(zhàn)略。一般來說，企業(yè)的多元化經(jīng)營主要是通過自主開發(fā)具有發(fā)展?jié)摿Φ男庐a(chǎn)品，或者兼并其他行業(yè)的企業(yè)，來達到擴充其產(chǎn)品結構，或者豐富其產(chǎn)品組合的目的。

1.2 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型

根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務與新業(yè)務之間的關聯(lián)程度，可以把多元化戰(zhàn)略劃分為相關多元化和非相關多元化。

相關多元化是指企業(yè)經(jīng)營的各個產(chǎn)品領域在產(chǎn)品組合、技術開發(fā)、生產(chǎn)工藝、銷售渠道、市場經(jīng)營、顧客等方面具有較強的相似性與關聯(lián)性。這些相似性通常表現(xiàn)在：共同的技術技能、共同的勞動要求、共同的消費者，共同的分銷渠道、共同原材料資源、相似的營銷模式，相似的經(jīng)營方法、相似的管理技能等。根據(jù)關聯(lián)的內(nèi)容不同，還可以把相關多元化劃分為橫向多元化和縱向多元化。

非相關多元化，是指在企業(yè)在與現(xiàn)有事業(yè)沒有共性的領域進行多元化經(jīng)營，即企業(yè)通過收購兼并其他行業(yè)的業(yè)務或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務領域拓展到其他與現(xiàn)有市場毫無關聯(lián)的業(yè)務中去，也就是跨行業(yè)經(jīng)營。非相關多元化經(jīng)營需要承擔一定的風險，通常需要企業(yè)具備較強的實力。實踐中很多非相關多元化失敗的例子，比如巨人集團的多元化是由于急劇擴張帶來了資金短缺的風險，最終企業(yè)以破產(chǎn)而告終。

2 企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的利弊分析

2.1 企業(yè)實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的利益分析

2.1.1 多元化經(jīng)營可以分散企業(yè)經(jīng)營風險

科學技術現(xiàn)代化和需求多樣化使得產(chǎn)品和服務的壽命周期相比以前大大縮短，企業(yè)的經(jīng)營風險也越來越大。而多元化的企業(yè)是在多個產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)發(fā)展，這可以防范因經(jīng)營領域單一帶來的風險，并且保證經(jīng)營的適應性、安全性、穩(wěn)定性。

2.1.2 多元化經(jīng)營可以穩(wěn)定企業(yè)效益

由于外部市場環(huán)境和需求在不斷變化，新項目在運作中與預定目標可能會相差甚遠，甚至出現(xiàn)經(jīng)營危機。這種情況下，企業(yè)為了獲得持續(xù)穩(wěn)定的效益，就會通過開展多元化經(jīng)營，以業(yè)績好的項目來彌補虧損項目。比如中國的軍工企業(yè)在改革開放初期時，大都進行多元化或轉(zhuǎn)產(chǎn)、轉(zhuǎn)型。四川長虹就是因為轉(zhuǎn)而生產(chǎn)彩電而取得成功。

2.1.3 多元化經(jīng)營可以充分發(fā)揮企業(yè)潛力

當企業(yè)控制了足夠的資源，并聚集了大量的人才和充足的資金，它就會不滿足與現(xiàn)有的行業(yè)。同時，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中企業(yè)會積累出超過現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營所需的資源，如果當市場達到飽和或競爭格局很難改變時，企業(yè)就會為這些剩余資源尋找新的出路，而多元化經(jīng)營則能充分發(fā)掘和調(diào)動這些潛在的產(chǎn)能，提高企業(yè)的資源配置和利用效率。比如SONY公司進軍音像業(yè)，微軟進軍游戲業(yè)等。

2.1.4 多元化經(jīng)營可以增強企業(yè)的競爭地位

通過對大量關鍵原材料和銷售渠道的控制，縱向的多元化經(jīng)營企業(yè)可以有力地控制競爭對手的活動，獲得產(chǎn)業(yè)整合的經(jīng)濟性，同時節(jié)省上下游生產(chǎn)經(jīng)營的協(xié)調(diào)活動成本，降低所在的市場風險，比如IBM收購蓮花公司。另一方面，當企業(yè)已經(jīng)在本行業(yè)中取得優(yōu)勢時，就會考慮將優(yōu)勢擴大，使自己在競爭中處于更加有力的地位。

2.2 企業(yè)實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的風險分析

2.2.1 經(jīng)營管理難度增大

相比于多元化經(jīng)營之前，企業(yè)在進行多元化經(jīng)營后會不可避免地要面對不同的產(chǎn)品和市場，那就有可能打破其內(nèi)部原有的平衡機制，使得管理、協(xié)調(diào)的難度大大增加。同時，新的行業(yè)對現(xiàn)存行業(yè)的業(yè)務流程和市場模式會帶來負面影響，企業(yè)必須把不同行業(yè)的管理機制很好的融合到一起。當企業(yè)通過兼并他人實現(xiàn)多元化時，還會面臨不同的企業(yè)文化的沖擊。

2.2.2 資產(chǎn)分散化

企業(yè)所擁有的資源是有限的。多元化經(jīng)營后，企業(yè)的原有主營業(yè)務就會受到削弱，不僅是在資金，管理層的注意力分散也是一個方面。多元化經(jīng)營使得企業(yè)很容易失去原有主導產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，然而，原有產(chǎn)業(yè)應該是多元化經(jīng)營的基礎，如果它受到嚴重的削弱，就給企業(yè)帶來資產(chǎn)分散化的風險，甚至使其面臨危機。

2.2.3 投資風險加大

進入一個新行業(yè)并不是一個簡單的過程，多元化發(fā)展戰(zhàn)略需要付出一定的代價。“把雞蛋放在不同的籃子里”雖然安全，但購買更多籃子是需要成本的，這就加大了企業(yè)的投資風險。另一方面，企業(yè)在進入一個新的產(chǎn)業(yè)后還必須不斷地注入后續(xù)資源，比如培養(yǎng)自己的員工隊伍，塑造企業(yè)品牌等。這也進一步加大了投資風險。

3 企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的影響因素分析

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略并不是一概而論的，它需要考慮不同環(huán)境下不同企業(yè)的具體情況。由于企業(yè)要進入的新行業(yè)與其所在的行業(yè)在關聯(lián)程度和關聯(lián)內(nèi)容上都會有所不同，因此在實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之前，企業(yè)面臨著相關多元化和非相關多元化，或者橫向多元化和縱向多元化的不同選擇。

3.1 相關多元化與非相關多元化戰(zhàn)略的選擇

企業(yè)是選擇相關多元化還是非相關多元化，受以下因素影響：

(1)協(xié)同能力。協(xié)同能力包括市場相關協(xié)同能力、操作或技術協(xié)同能力、管理協(xié)同能力。它能為企業(yè)帶來協(xié)同效應，即企業(yè)在其生產(chǎn)、營銷、管理的不同環(huán)節(jié)、不同階段、不同方面共同利用統(tǒng)一資源而產(chǎn)生的整體效應。如果企業(yè)在研發(fā)和技術、供應鏈、制造、分銷、銷售和營銷活動中的戰(zhàn)略性配合或協(xié)同的能力較強，就會選擇相關多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。這可以使企業(yè)進入技術、生產(chǎn)、職能活動或銷售渠道能夠共享的經(jīng)營領域，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟多帶來的利益而使成本降低，達到戰(zhàn)略性協(xié)同的目的。(2)產(chǎn)品市場需求。當企業(yè)原有的產(chǎn)品或服務市場需求增長處于長期停滯甚至下降趨勢時，企業(yè)就可以考慮進入新領域開展非相關多元化經(jīng)營。(3)產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭程度。如果企業(yè)所處行業(yè)的集中程度高，領域內(nèi)的企業(yè)具有較強的依賴性，并且企業(yè)間競爭激烈，那么要想追求較高的增長率和收益率，企業(yè)只有進入本產(chǎn)業(yè)以外的非相關市場，才可能出現(xiàn)有利局面。(4)企業(yè)的競爭能力。如果企業(yè)在原業(yè)務領域中的競爭處于劣勢，自己的技能不能與當前的市場需求較好地匹配，那么企業(yè)就會尋找另外的發(fā)展路徑，采取非相關多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略。(5)企業(yè)的資源潛力。企業(yè)在發(fā)展的過程中，或多或少地會產(chǎn)生一些未被充分利用的剩余資源。這種潛力增強了企業(yè)的開發(fā)、銷售和生產(chǎn)能力，使得企業(yè)可以開拓新的不相關領域，尋找新的增長點。(6)企業(yè)的資金實力。如果企業(yè)具有較強的資金實力，它往往可以通過收購或合并的方式來實現(xiàn)非相關多元化。相反，如果企業(yè)資金實力不夠而又想多元化經(jīng)營，則最好選擇在自己熟悉的領域的相關多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，這樣可以避免財務風險。

3.2 橫向多元化和縱向多元化的選擇

縱向多元化。當企業(yè)在技術特長、作業(yè)管理經(jīng)驗等方面表現(xiàn)突出時，可以以相似的核心技術和管理專長為基礎開發(fā)，來發(fā)展新的產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類，進入新產(chǎn)業(yè)。

橫向多元化。當企業(yè)具有絕對的市場占有率和良好的顧客關系時，可以通過采用共同的銷售渠道或相近的促銷方式，使企業(yè)在銷售渠道、市場開拓的成本上產(chǎn)生經(jīng)濟性，從而在現(xiàn)有的市場下從一個業(yè)務向另一個業(yè)務移植銷售和廣告技能、產(chǎn)品差別化能力以及商標和企業(yè)信譽，進一步發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品的種類，進入到新的行業(yè)中。

4 基于核心競爭力的企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

4.1 確定企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略目標的包括行業(yè)的選擇，以及在較長時期內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營和投資方向。企業(yè)實施多元化的目的就是為了尋找新的增長業(yè)務，為長期穩(wěn)定的發(fā)展打好基礎。如果缺乏明確的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標，企業(yè)就會在競爭激烈、環(huán)境多變的市場中迷失方向。企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標可分為提高企業(yè)成長速度、充分利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢、鞏固核心競爭力、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構。基于核心競爭力的企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略應選擇以相關多元化為主要形式，如美國的通用電氣公司，在經(jīng)歷了多元化之后，反而轉(zhuǎn)向自己擅長的業(yè)務，而將那些非數(shù)一數(shù)二的業(yè)務出售。只有在相關多元化發(fā)展到一定的程度時，企業(yè)才可以考慮實行非相關多元化。

4.2 選擇企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略模式

基于核心競爭力的企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的戰(zhàn)略模式主要有內(nèi)部發(fā)展、合并與收購、聯(lián)合開發(fā)與戰(zhàn)略聯(lián)盟等。然而，通過上述所有途徑所進行的多元化擴張都具有相當?shù)膹碗s性。合并與收購雖然是企業(yè)實現(xiàn)多元化擴張的最簡單方式，但這種方式需要昂貴的市場進入成本，收購后會伴隨著不必要的附屬業(yè)務，迫使企業(yè)做出重大承諾并承擔相應的義務，這就要求企業(yè)必須擁有強大的核心競爭力。內(nèi)部發(fā)展是一個緩慢且風險較小的過程，它一方面使企業(yè)可以做出能夠適應不斷變化的環(huán)境的增長決策，另一方面使得企業(yè)內(nèi)部的學習活動成為可能，因此，內(nèi)部發(fā)展是企業(yè)核心競爭力不強時開展多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的主要方式。聯(lián)合開發(fā)和戰(zhàn)略聯(lián)盟可以獲得互補資產(chǎn)，增加企業(yè)發(fā)展速度。但它在實施中存在諸多缺點，比如缺乏控制、會在某種程度上援助潛在的競爭對手、缺乏長期有效性、很難把知識整合起來等。內(nèi)部發(fā)展的模式要求企業(yè)具有較強的核心競爭力，同時它又能進一步提升企業(yè)的核心競爭力。

4.3 制定企業(yè)多元化經(jīng)營策略

基于核心競爭力的企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的策略主要有以下幾種：

(1)產(chǎn)品結構組合策略。企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略后，就要具備向市場提供多種產(chǎn)品和服務的能力，并且這眾多的產(chǎn)品和服務之間存在一定程度上的質(zhì)的不同。企業(yè)在向多元化擴張時，應從核心競爭力出發(fā)，選擇適合企業(yè)擴展多元化的類型產(chǎn)品。在20世紀初，我國的很多家電大企業(yè)紛紛進軍汽車產(chǎn)業(yè)。然而，這些家電企業(yè)的核心競爭力并不是制造汽車，這場聲勢浩大的家電企業(yè)造車狂潮最終偃旗息鼓。

(2)經(jīng)營資源分配策略。支撐企業(yè)發(fā)展的資源是有限的，如何配置稀缺資源，爭取以有限的投入取得最大的產(chǎn)出是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一項重要任務。在以核心競爭力為基礎的企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略下，經(jīng)營資源分配策略主要是對核心競爭力和核心產(chǎn)品的分配。自2001年起，海爾集團就進入了金融產(chǎn)業(yè)，成立海爾保險代理有限公司。到2002年又注資成立了集團財務公司，作為一個成熟的企業(yè)，海爾已經(jīng)開始有計劃、有目的的向金融領域進軍。而國外的經(jīng)驗表明，大企業(yè)集團在國際化運營過程中為了降低運營風險， 必須成立以產(chǎn)業(yè)資本和金融資本結合的財務公司。所以說，海爾集團向金融市場的擴展是其多年經(jīng)營后的戰(zhàn)略收獲。

(3)組織結構變革策略。前面已經(jīng)說到，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略使得企業(yè)面臨著改變組織管理制度的挑戰(zhàn)，這必將引起組織結構的變革。實施基于核心競爭力的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)，在多元化經(jīng)營的過程中，要應對組織內(nèi)部及外部的不斷發(fā)展變化，就必須隨著企業(yè)多元化的擴張不斷調(diào)整其組織結構，不適應的組織結構必然導致企業(yè)無法實現(xiàn)組織目標。

(4)核心競爭力部署策略。基于核心競爭力的企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，要求企業(yè)不斷增強原有的核心競爭力，形成新的核心競爭力，其目的在于促進良性循環(huán)。要實現(xiàn)這種目的，需要企業(yè)對核心競爭力進行戰(zhàn)略部署。這包括兩大方面的內(nèi)容：增加保有量和提高轉(zhuǎn)移速度。在選擇了相應的策略以后，企業(yè)要在實際核心競爭力的基礎上不斷加強其競爭能力，進而在新的高度上達到具有競爭優(yōu)勢的核心能力。

總之，企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，如前所析，需要有主營業(yè)務的充分發(fā)展，并且以較強大的核心競爭力為基礎，在清楚地衡量了自身經(jīng)營情況和外部的產(chǎn)業(yè)環(huán)境之后，選擇進入一個有吸引力的行業(yè)和恰當?shù)亩嘣较颍瑫r，新業(yè)務領域應該與現(xiàn)有主營業(yè)務具有良好的關聯(lián)性。除此之外，還要考慮過剩的資源、有利的政策環(huán)境等因素，著重評估多元化經(jīng)營的整體風險，確定多種經(jīng)營之間是否能實現(xiàn)協(xié)同，以避開多元化經(jīng)營的陷阱和新行業(yè)進入的風險，確保企業(yè)能順利過渡到新的行業(yè)，從而達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的最終目的。

[1]趙順龍,吳琨,吳松強.企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].經(jīng)濟管理出版社,2008.

[2]賈政信.企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的條件分析[J].現(xiàn)代商業(yè),2009(18).