基于可雇傭性的員工勝任力培訓思考

張清

（安徽財經大學，安徽 蚌埠 233041）

基于可雇傭性的員工勝任力培訓思考

張清

（安徽財經大學，安徽 蚌埠 233041）

在知識經濟時代，很多企業將勝任力模型引入到人力資源管理實踐中。可雇傭性概念是對勝任力模型的繼承和發展，企業通過勝任力培訓提升員工最初就業、維持就業或再次就業的能力，掌握就業技巧以適應宏觀環境和用人單位的要求，從而提升員工的可雇傭性。員工可以通過專業技能和通用技能的提升、可雇傭渠道拓展、職業生涯規劃的制定來提高可雇傭性。

勝任力；可雇傭性；培訓

在迅速發展的知識經濟時代，企業之間的競爭日益激烈，而所有競爭的焦點都集中在人力資源上。企業為了適應外部環境和提高競爭力，需要不斷調整組織結構，其雇傭方式會變得多種多樣。因此，員工需要對自己的職業生涯進行規劃，提高自己的勝任力，企業也要將勝任力模型引入到人力資源管理實踐之中。國外對勝任力的研究可以追溯到1973年，由McClelland提出，他認為勝任力是與工作績效直接相類似或相聯系的知識、技能、能力、特質或動機，它可以用來區別優秀績效者與一般績效者，由實踐而得，它具有不易造假且不易模仿的特質。

一、勝任力模型和可雇傭性

（一）勝任力模型

每個學者對勝任力模型的概念確定都不相同，自哈佛大學教授McClelland開創勝任力模型研究以來，眾多學者構建了勝任力模型。McClelland[1][2]（1973，1998）認為勝任力模型是有效的完成特定組織的工作所需要的知識、技能和特征的獨特結合，是一組相關的知識、態度和技能，影響一個人工作的主要部分，是與工作績效相關、能夠用可靠標準測量和能夠通過培訓而改善。Spencer[3]等人（1993）經過近二十年對勝任力的研究與應用，提出冰山模型，將各種勝任力描述成在水中漂浮的一座冰山，水平面以上部分（如知識、技能等）代表淺層次的勝任力；水平面以下部分（如社會角色、自我形象、態度、個性、特質和動機等）代表深層次的勝任力，是決定人們行為及表現的最為關鍵的因素。從這一研究角度出發，得出了與優秀或出色工作績效相關的個人潛在特征，包括五個層面：知識、技能、自我概念、特質和動機。

國內對勝任力模型的研究起于20世紀80年代，中國科學院心理研究所分別從管理者、員工素質評價和培訓的角度，探索管理者的素質指標及測評方法。不同行業與不同崗位對勝任力模型要求不同，與行業緊密結合的勝任力模型受到學界關注。時勘、王繼承[4]（2002）運用行為事件法對我國通信行業管理干部的勝任力進行實證研究，研究表明，我國通信業管理干部的勝任力模型包括十項勝任力。時勘、仲理峰[5]（2003）又對我國家族企業高層管理者勝任力進行了實證研究，構建了通信行業和家族企業管理者的勝任力模型，包括十一項勝任力特征。徐芳[6]（2003）對研發人員的勝任力特征有較為深入研究，構建了研發人員勝任力模型。徐建平[7]（2005）構建了教師勝任力模型。黃勛敬、張敏強[8]（2007）構建了商業銀行行長的勝任力模型。左憲民[9]（2010）構建了局級領導干部勝任力模型。

可見，勝任力模型是指達成某一績效目標的一系列不同勝任力要素的結合，是一個勝任力結構。它應該包括兩部分內容：一是淺層次的特征，如知識、技能，這是容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過培訓來改變和發展；二是深層次的特征，如社會角色、自我形象、態度、個性、特質和動機等，這是人內在的、難以測量的部分，不易因外界的影響而改變，它是決定人們行為的最為關鍵因素。勝任力模型具有宏觀整體性，能夠適應不斷變化的外部環境和適應組織發展需要。由于關注組織的層面，關心如何提高組織的適應性，勝任力模型能在員工勝任力與組織目標之間建立直接的聯系。

（二）可雇傭性

Hillage&Pollard[10]（1998）認為可雇傭性是指個人所具有的獲得最初就業、維持就業以及再次就業所需要的能力。可雇傭性依賴于知識、技能和態度等資本的存量；運用和部署這些資本的方法；對潛在雇主展示其資本的能力；個人的發展空間，如勞動力市場、個人環境等。Andres de Grip[11]（2004）在兼顧勞動力主體、勞動力市場和培訓機構因素的基礎上，認為可雇傭性是指勞動力個體在借助人力資源開發工具（學校及培訓機構因素）基礎上，融入工作任務和工作環境中并做出反映后，所展現出的能夠維持自己勞動力市場價值的能力和愿望。Ronald[12]（2005)認為可雇傭性是指員工所擁有的知識、技術和勝任力在本組織或者新的不同的組織中能夠現在被雇傭并能夠在可預知的將來再次被雇傭。從國內研究來看，尚處于起步階段。謝晉宇，宋國學[13](2005)將可雇傭性的解釋分為三大類，即個人必要特點視角、證明個人的必要特點而獲得崗位的視角以及綜合視角，他們進一步認為可雇傭性的概念解釋需要明確獲取崗位和成功就業兩個層面。謝晉宇，宋國學[14](2006)針對現有的教育模式，提出了可雇傭性教育模式，要結合學生特點以及專業學科特點來設計教育模式。朱飛[15]（2009）從高科技企業的雇傭關系轉變入手，認為應該建立以可雇傭性為核心的心理契約和員工管理系統。

根據前人的研究我們發現可雇傭性概念是對勝任力模型的繼承和發展。可雇傭性是個人所具有的獲得最初就業、維持就業以及再次就業的能力，它包括獲得就業的能力和取得優異績效的能力。實際上，可雇傭性包括就業技巧、勝任力、宏觀環境的要求、用人單位的態度要求。可雇傭性的提升要以勝任力模型為基礎，掌握就業技巧，適應宏觀環境和用人單位的要求。淺層次的勝任力是員工從事各項工作必備的基本能力，可以通過學習和培訓來獲取；而深層次的勝任力是我們在初次就業、維持就業或再次就業方面最為關鍵的能力，決定著員工能否被錄用或重視。

二、勝任力培訓對員工可雇傭性的影響

以勝任力模型為基礎的培訓區別于傳統崗位培訓方式，它需要從戰略的角度來實施員工培訓。Hillage＆Pollard（1998）的研究顯示出可雇傭性的含義有：第一，可雇傭性是員工初次就業選擇職業時所必須具備的素質能力，如知識和技能上的充分準備；第二，可雇傭性是員工維持現有就業崗位的重要條件，需要向雇主展示可雇傭性，獲得雇主的認可，需要獲得可遷移的能力；第三，可雇傭性是員工再次就業的必要準備，企業通過持續不斷的學習，使得員工在再次就業時具備一定的競爭優勢。

（一）對初次就業的影響

這里所說的員工初次就業，一般是針對畢業生而言的。畢業生處于從學校到社會的轉型時期，他們在學校期間不斷充實和完善自己的職業生涯觀，形成自己的職業生涯規劃，在畢業時進行初次就業的選擇。畢業生為了找到一份滿意的工作，他們會接受多種多樣的學習和培訓，以提升自己的可雇傭性，這種勝任力體現在擇業過程中所表現出來的行為，這些行為分為三個方面：一是他們在擇業準備中的行為，如相關資料和信息的收集與積累、與相關人員的溝通與聯系、對自己形象的包裝、面試相關資料的收集與演練；二是他們在面試中表現的行為，如面試中的音容樣貌、言談舉止等，這是最重要的方面；三是他們在擇業后表現出的行為，如對自己失敗行為的總結等。這些行為中有一部分是由知識、技能等淺層次的勝任力決定的，但很大一部分是由態度、動機和個性等深層次的勝任力所決定。個人在初次就業時會按照自己所接受過的勝任力的培訓選擇相應職業，判斷自己的可雇傭性與職業的匹配狀況，如果可雇傭性與職業相匹配，個人就會選擇相應的工作。

（二）對維持就業的影響

一個人的可雇傭性不僅包括其個人的職業能力，還包括他的通用技能，如學習能力、自我開發能力、遠見性等，同時還包含個人在不同工作和組織間實現平穩的職業生涯過渡的職業彈性和適應性，以及在不同群體與他人分享責任、經驗和知識的合作意識。可雇傭性與勞動力供求狀況的關系緊密，當勞動力市場供給過大時，企業選擇的余地比較大，對員工的要求比較苛刻，員工在現有崗位上需要不斷提升自己的可雇傭性；當勞動力市場供給過小時，會影響到企業的招募政策，企業會降低招聘標準以獲取新員工，同時培訓現有員工，提升他們的可雇傭性，促使他們留在企業工作，維持企業的穩定。[16]個人選擇職業后，在工作過程中要經歷可雇傭性的重新開發過程。深層次的勝任力是區分優秀績效者和一般績效者的關鍵勝任特征，企業在這方面進行可雇傭性提升，具有重要的意義。員工的知識技能的提升并不能直接給企業帶來績效的變化。深層次的勝任力可以作為中間變量，通過改善，以改變員工對企業的忠誠、滿意度和組織承諾，提升企業績效。企業實施勝任力的培訓包括培訓需求分析、培訓方式選擇和培訓成本分析等，這為企業更好的適應不斷變化的環境提供可能，當企業受外部環境影響需要重新制定戰略時，勝任力的培訓可以事先針對企業戰略，確定相應培訓內容和重點，保證員工能盡快學習新的知識和技能，適應新的崗位，從而積極地應對變革帶來的沖擊，使員工在變化的環境中維持現有就業崗位。

（三）對再次就業的影響

當企業結構重組、員工無法適應企業氛圍或者員工想得到自己職業上更好的發展空間時，這時就需要提升員工再次就業的可雇傭性。勝任力模型強調與企業戰略和企業文化的匹配，這使得員工面對新的就業機會時，需要更加慎重考慮。淺層次的勝任力培訓，可以在短時內提升知識和技能，這為重新獲取新的就業崗位提供了可能。但是在再次就業時，更為重要的影響因素是深層次的勝任力，如社會角色、自我形象、態度、個性、特質和動機等，這些在短期的培訓中難以改變，必須通過持續不斷的培訓才能得以提升，增強員工個人的競爭力。企業文化會影響到員工可雇傭性，一方面，企業文化會對員工再次就業的可雇傭性具有積極影響。以勝任力模型為基礎，企業必須形成一種獨特的企業文化，員工能夠自覺的遵守相關法則，在工作過程中集聚信念和精神力量，使員工能夠以高度負責的態度去對待每一項工作，提高組織的勝任力；另一方面，企業文化會對員工再次就業的可雇傭性具有消極影響。企業文化會潛移默化的影響員工的態度和價值觀，從而影響員工的行為。如果員工從一個具有很強文化的企業轉向另一個企業，此時根深蒂固的價值觀會影響其在另一新的企業中的適應性，這會對員工再次就業起到阻礙作用。

三、可雇傭性技能的提升

企業在進行勝任力的培訓中，需要考慮培訓需求、培訓方式和培訓成本等，這些都是為提升員工的可雇傭性做的準備工作，勝任力的培訓能夠提高員工初次就業、維持就業和必要時獲取新的就業機會。美國獲取必要技能秘書委員會（SCANS）（1998）認為可雇傭性技能包括五項勝任能力，擁有資源（時間、金錢和物質）、人際技能（團隊、傳授新技能、服務顧客、領導、協商、與多樣化員工一起工作）、信息技能（獲取和評估信息、組織和維持信息、闡述溝通信息、運用計算機處理信息）、系統技能（了解系統、改進或設計系統）和技術（選擇技術、應用技術與任務、維護和解決設備問題）。

（一）專業技能和通用技能的提升

員工在初次進行職業選擇時，需要具備一定的可雇傭性，向企業展示其可雇傭性。可雇傭性包括兩大類型的技能：一是專業技能，即個人在自身崗位上取得進步，發揮個人潛力和為實現企業戰略目標做出相應貢獻的技能，這實質就是淺層次的勝任力；二是通用技能，即除了專業技能之外的技能，包括個人向潛在雇主展示自己的人力資本，這實質是深層次的勝任力。企業在招聘員工時需要考慮其淺層次的勝任力，即專業技能，更需要考察其深層次的勝任力，即通用技能。專業技能和通用技能相結合才能提升員工的可雇傭性，不僅需要注重淺層次的勝任力培訓，更要注重深層次的勝任力培訓，通用技能更有可能在實際工作中進行正遷移，這是特定崗位和所有崗位的獲取以及出色工作必要的技能。因此，在初次選擇職業時，員工需要找準自己的職業興趣所在，理性的根據自己所接受過的學習和培訓來選擇相應的就業崗位。

（二）可雇傭渠道的拓展

企業需要不斷拓展員工的可雇傭渠道，鼓勵員工參與同行交流活動，參加各種職業團體和協會，參與行業性的研討活動等，減少培訓成本。企業為員工的可雇傭性提供基于勝任力的培訓，其收益是非常明顯的。第一，企業戰略調整的靈活性。員工通過接受進一步教育和培訓，不斷更新自己的知識，就可避免知識面過于狹窄和就業轉換的剛性，提高自身就業能力，這樣使得企業具備了戰略調整靈活性和升級擴展實力。第二，企業吸引員工的重要誘因。在經濟不斷發展，技術日新月異的時代，員工為了獲得更高的薪水而跳槽到其他不關心提高員工價值的企業里，也會面臨知識技能過時而被淘汰的威脅。只有在重視員工可雇傭性的企業中，員工的利益才可能真正得到保障，只有自身不斷更新知識技能才能真正避免被解雇。第三，企業市場競爭力的提高。為了提高勞動力市場上的競爭力，員工對學習更有積極性，而高素質的員工也有利于企業的市場競爭力。勝任力的培訓在提升員工可雇傭性時，要把企業的發展和個人的職業發展密切結合起來，不僅考慮企業的需要，也要考慮員工個人發展的需要。在進行培訓需求分析時，讓員工也參與其中，使得培訓能夠更加滿足市場發展變化的要求，提高培訓的效果，同時也能夠幫助員工更加長遠地規劃其職業發展。企業需要不斷拓展員工的可雇傭渠道，提升員工的可雇傭性。這體現了人力資源開發實踐中企業發展和個人發展的高度統一，從而體現企業的價值。

（三）職業生涯規劃的制定

企業要倡導進行個人的職業生涯規劃，樹立自我開發和終生學習理念，關注通過勝任力的培訓來提高雇員自我開發技能、人際技能以及技術技能。企業應當將培訓作為一項長期的福利，結合員工職業發展，利用企業內外人力資源發展項目對員工進行培訓，如承擔學費的學位教育、管理指導和建立師徒指導關系系統等。通過培訓引導員工積極參加一些項目來開發他們的通用技能、新技能和專門技能，為企業未來發展儲備人才。企業的責任在于向員工提供評估和發展他們技能的工具、開放的環境以及機會，幫助員工進行職業生涯規劃，促使員工有針對性地提高自身的雇傭技能，并以更高的績效履行對組織目標和團隊的承諾。企業應該建立相應的職業發展通道，職業發展通道是個體在一個組織中所經歷的一系列結構化的職位。職業發展通道設計指明了組織內員工可能的發展方向及發展機會，組織內每個員工可能沿著本組織的發展通道變換工作崗位。傳統的、單一管理職務的職業通道十分狹窄，限制了大量員工升遷空間。企業需要開辟多重職業發展通道，比如對組織內部員工的工作類型進行分類，設計適合本組織的管理、技術和業務等多重職業通道，不同職業通道的層級之間在報酬、地位、稱謂等方面具有某種對應關系，這樣就可以大大拓寬員工的職業生涯道路，讓每一個員工都能找到適合自己的職業通道，使他們可以在不同的職業道路上取得進步和發展，員工晉升和發展空間變得更寬，從而能夠在再次就業時具有一定的優勢。

［1］McClelland D.C.Testing For Competence Rather Than For Intelligence[J].American Psychology，1973，（28）.

［2］McClelland D.C.Identifying Competencies With Behavioral Event Interviews[J]，Psychological Science，1998，（4）.

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［4］時勘，王繼承，李超平.企業高層管理者勝任特征評價研究[J].心理學報，2002，（34）.

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［6］徐芳.研發團隊勝任力模型的構建及其對團隊績效的影響[J].管理現代化，2003，（2）.

［7］徐建平，張厚粲.中小學教師勝任力模型：一項行為事件訪談研究[J].教育研究，2006，（1）.

［8］黃勛敬，張敏強.基于勝任力模型的現代商業銀行人力資源管理體系分析[J].管理現代化，2007，（1）.

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［16］王緒輝.基于勝任力的員工培訓對提升員工可雇傭性的影響研究[J].黑龍江對外經貿，2010，（2）.

Relationship of competency training and employability

Zhang Qing
(Anhui University of Finance and Economics,Bengbu Anhui 233041，China)

In the era of knowledge economy,many enterprises use the competence model to human resources management practice.Based on the competence model,employability is developing.Through of the competence model based on training,enterprise improve employee initial employment,maintain employment or again of obtain employment ability.They grape the skills of job-hunt to adapt to the macro environments and the employer's requirements.Employees could develop employability through developing the professional skill and general skills,the expanded of employability channel and the formulated of career planning.

competence;employability;training

F272.92

A

1672-0547（2011）01-0039-03

2011-01-03

張清（1981－），女，湖南益陽人，安徽財經大學商學院講師，研究方向：人力資源管理。

安徽財經大學校級青年科研項目《勝任力模型在員工培訓中的應用研究》（編號：ackyq1064zc）階段性成果。