知識型員工跳槽的原因及對策研究
2011-08-15 00:54:53顧文婧李文武
財經(jīng)理論研究 2011年6期
顧文婧，李文武
(內(nèi)蒙古財經(jīng)學(xué)院 工商管理學(xué)院，內(nèi)蒙古 呼和浩特 010051)
21世紀(jì)進入了一個以知識為主的新經(jīng)濟時代，知識型員工成為了企業(yè)的核心競爭力，對企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展具有舉足輕重的作用，企業(yè)對知識型員工也越來越依賴。然而目前很多企業(yè)卻面臨著知識型員工跳槽的現(xiàn)象，如何有效地解決這一現(xiàn)象是每個企業(yè)所必須解決的歷史性課題，也是企業(yè)能否在激烈的競爭中立于不敗之地的關(guān)鍵所在。
一、知識型員工的涵義和特征
美國管理大師彼得·德魯克于1959年在其著作《明天的里程碑》中最早提出了知識型員工的概念，他認為知識型員工是“那些掌握、運用符號和概念，利用知識和信息工作的人”。本文中的知識型員工是指本身具有較強的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力，并能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作效率的腦力勞動者。知識型員工對組織的意義在于其創(chuàng)造性的勞動為組織的價值增值做貢獻，為組織贏得競爭優(yōu)勢。
與普通體力勞動者相比，知識型員工主要具有以下的個性特征:(1)知識創(chuàng)新能力強。具有較強的知識創(chuàng)新能力是知識型員工重要的特征之一，知識型員工之所以重要，并不在于他們已經(jīng)掌握了某些專業(yè)知識，而是因為他們有不斷創(chuàng)新知識的能力。與體力勞動者相比，知識型員工能在易變和不完全的環(huán)境中充分發(fā)揮個人的智慧，推動著技術(shù)的進步，從而形成具有創(chuàng)新性的理念和產(chǎn)品。[1](2)自主性強。知識型員工接受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，擁有較高的知識水平，在自己的專業(yè)領(lǐng)域擁有一定的特長，對于工作中的實際問題有自己的見解，更傾向于用頭腦進行創(chuàng)造性思維，具有很強的處理及應(yīng)用知識的能力。他們能力越強，獨立從事某項工作的意識就越強。因此他們希望在工作中擁有更大的自主權(quán)。(3)流動意愿強。知識型員工擁有企業(yè)無法保存的知識資本，有能力接受來自新工作的挑戰(zhàn)，而且知識型員工往往忠誠于自己從事的事業(yè)而不是企業(yè)，出于對自己職業(yè)發(fā)展前景的強烈追求，一旦現(xiàn)有工作缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們便會流向能更好實現(xiàn)自身價值的企業(yè)。(4)實現(xiàn)自我價值的愿望強烈。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現(xiàn)。他們不會滿足于被動的完成一般性事務(wù)，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，不斷地實現(xiàn)自我、超越自我，充分展現(xiàn)個人才智，并強烈希望得到社會的尊重和認可，實現(xiàn)自我價值。[2]
二、知識型員工跳槽的原因
企業(yè)想要留住知識型員工，除了把握知識型員工的個性特征外，還要充分了解知識型員工跳槽的原因是什么。造成企業(yè)知識型員工跳槽的原因是多方面的，主要有以下幾個方面:
(一)忽視知識型員工的培訓(xùn)
知識經(jīng)濟時代，科技更新速度的加快，使得知識的更新也變得異常短暫，在這種情況下，知識型員工想要實現(xiàn)自身的價值，就需要通過不斷的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，更新自己的知識，充實自我。雖然很多企業(yè)已經(jīng)開始重視知識型員工的培訓(xùn)，但在實際操作中卻存在很多不足:培訓(xùn)工作有很大盲目性和隨意性;培訓(xùn)方式單一、落后，實踐性差;不重視培訓(xùn)效果的評估。這些不足使得培訓(xùn)結(jié)果與知識型員工的預(yù)期結(jié)果相背離，知識型員工沒有得到自己渴望得到的知識，他們會選擇跳槽到更優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)新的知識。[3]
(二)缺乏公平的績效考評體系
目前，很多企業(yè)對知識型員工的績效考評都做得不盡如人意，多數(shù)的企業(yè)都是照搬工具書上的考核方法和考核表格，安排專人或各部門領(lǐng)導(dǎo)定期對知識型員工的成果進行評分。沒有意識到知識型員工的工作成果難以衡量，用原始的考評方法和指標(biāo)只會導(dǎo)致考評的不公正，進而引起與績效相聯(lián)系的薪酬發(fā)放的不公平，績效薪酬難以建立，也就無法調(diào)動知識型員工的積極性。
(三)對知識型員工的激勵方式不恰當(dāng)
知識型員工與一般員工相比，他們的需求層次較高，自我價值實現(xiàn)的意愿比較強烈，因此，這就要求企業(yè)根據(jù)知識型員工的需求來采取不同于一般員工的激勵措施。然而在現(xiàn)實中，我國企業(yè)對知識型員工仍采用傳統(tǒng)的激勵模式，認為薪酬對知識型員工的激勵起到了決定性的作用，殊不知知識型員工更注重對工作的參與感和歸屬感，他們不再滿足于傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵，而是更加注重精神激勵。激勵方式的不恰當(dāng)導(dǎo)致知識型員工得不到真正的激勵，創(chuàng)造性就得不到充分的發(fā)揮，嚴重影響了工作的積極性，最終導(dǎo)致知識型員工的流失。
(四)忽視知識型員工的發(fā)展空間
知識型員工往往看重的是企業(yè)能夠給他們提供個人發(fā)展和晉升的空間，然而在許多企業(yè)里，知識型員工并不總是受到領(lǐng)導(dǎo)的重視和任用，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部有了新的職位空缺時，企業(yè)往往會花重金“引進人才”或提拔工齡長、但能力一般的員工，導(dǎo)致知識型員工在企業(yè)里沒有發(fā)展空間，他們將感覺不到工作帶給自己的成就感和勝任感，影響了他們自身的職業(yè)生涯規(guī)劃，降低了知識型員工對企業(yè)的忠誠度。
(五)自身價值觀與公司不符
知識型員工更忠誠于自己的事業(yè)而不是企業(yè)，根據(jù)馬斯洛的需求理論，他們的物質(zhì)需求得到滿足之后，開始追求更高層次的精神需求和社交需求，注重自我價值的實現(xiàn)，并能在社交中找到一種歸屬感。只有當(dāng)企業(yè)的價值觀和知識型員工的價值觀相匹配時，知識型員工才能更好地發(fā)揮自己的潛能和對工作的積極性，否則，就會降低他們對企業(yè)的忠誠度，最終導(dǎo)致知識型員工的逐漸流失。[4]
(六)工作缺乏自主性
知識型員工自主性和獨立性高，喜歡在一個能夠讓他有充分自主權(quán)的環(huán)境中工作，這樣他們就能夠有充分的自由，越過一般的條條框框，超越現(xiàn)有的權(quán)限，做有挑戰(zhàn)性的工作。然而在中國企業(yè)，集權(quán)管理、工作時間和地點的固定性、對員工命令式管理的現(xiàn)象是很普遍存在的，在這種被約束的環(huán)境下工作，知識型員工一方面感到思維受到了約束，很難進行創(chuàng)造性的工作，另一方面感到自己不被信任和尊重，從而使知識型員工產(chǎn)生跳槽的欲望。
三、解決知識型員工跳槽的對策
通過上述對知識型員工的特點和跳槽的原因分析，我們可以有針對性的提出一些有效的對策，旨在降低跳槽事故發(fā)生的可能性，建立知識型員工與企業(yè)之間的忠誠關(guān)系。
(一)注重對知識型員工的培訓(xùn)
知識型經(jīng)濟時代，知識的不斷更新使得知識型員工對于新知識的需求變得異常渴望。為了滿足知識型員工對知識的需求，企業(yè)應(yīng)注重對他們的培訓(xùn)。在培訓(xùn)前期，應(yīng)做好知識型員工的培訓(xùn)需求調(diào)查，以保證培訓(xùn)的有用性和針對性。培訓(xùn)結(jié)束時，企業(yè)要對知識型員工的培訓(xùn)效果進行評價，以確保知識型員工獲得了他們渴求的新知識。職業(yè)培訓(xùn)不僅使企業(yè)不斷地提高員工的素質(zhì)，而且還能使知識型員工產(chǎn)生歸屬感，進一步加強他們對企業(yè)的忠誠度，讓知識型員工不必跳槽到其他企業(yè)也能獲得新知識。
(二)建立公平的績效評價體系
績效直接和薪酬、福利、晉升有關(guān)，所以公平的績效評價體系對留住知識型員工具有很重要的作用。這就要求企業(yè)根據(jù)知識型員工的工作特點來設(shè)計績效考核指標(biāo)，一方面使考核指標(biāo)保持適度的彈性，指標(biāo)不可過細;另一方面要確保指標(biāo)的協(xié)同性，知識型員工往往是以團隊的形式完成任務(wù)，所以在設(shè)定績效目標(biāo)時要把團隊協(xié)作、個人責(zé)任感等因素考慮在內(nèi)。這樣就加大了知識型員工績效考評的公平性，讓知識型員工感受到在企業(yè)受到了公平的待遇，他們就會更加愿意留在企業(yè)。
(三)對知識型員工進行股權(quán)激勵
對于知識型員工，高年薪高福利已經(jīng)不再是留住他們的最有效手段，他們不僅需要物質(zhì)激勵，更需要一種能更好地實現(xiàn)自我價值的激勵。而認股權(quán)證給予了他們“打工”實際上也是當(dāng)“老板”的權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤，這也是股票分享對人才具有巨大吸引力的“秘密”。給知識型員工發(fā)放股權(quán)，可以增強他們工作的歸屬感和榮譽感，從而調(diào)動他們的積極性，有效地減少知識型員工的離職率。[5]
(四)重視個人成長和職業(yè)生涯發(fā)展
知識型員工往往把追求前景廣闊的事業(yè)作為自己畢生追求的目標(biāo)，具有較高的個人成就需求，為了充分顯示個人的價值，得到別人的認可，他們也會追求個人職務(wù)的晉升。因此，企業(yè)必須要充分了解知識型員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為他們提供適合其要求的晉升道路，提供富有挑戰(zhàn)性的工作，營造施展才華的空間和舞臺。企業(yè)幫助知識型員工設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃，可以幫助他們看到自己在組織中的發(fā)展道路和希望，讓他們感覺到自己在企業(yè)很有發(fā)展前途，這樣很容易使知識型員工產(chǎn)生歸屬感，愿意為企業(yè)發(fā)展而努力奮斗。[6]
(五)塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化
知識型員工工作的目的不僅是滿足物質(zhì)上的需求，更重要的是追求精神需求，企業(yè)文化作為一種較高層次的需求，是激發(fā)他們努力工作的重要途徑之一。知識型員工更喜歡平等、互相尊重文化、富有創(chuàng)新精神和具有挑戰(zhàn)性的工作，而企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心。因此，企業(yè)在塑造自身文化時，要考慮到知識型員工的需求，做到企業(yè)的價值觀和知識型員工的價值觀相吻合，共同的價值觀會使知識型員工在心里與企業(yè)產(chǎn)生共鳴，有利于知識型員工更加忠誠于企業(yè)。
(六)賦予適當(dāng)?shù)墓ぷ髯灾?/h3>
針對知識型員工自主性高的這一個性特征，企業(yè)應(yīng)該適當(dāng)?shù)刭x予其自主工作的權(quán)利。首先，企業(yè)可以對知識型員工充分授權(quán)，允許知識型員工制定適合他們自己的工作方法，讓他們參與組織內(nèi)的各級管理決策，這樣既體現(xiàn)了知識型員工是主人翁的企業(yè)精神，增加了他們對公司的歸屬感，也使得知識型員工滿足了他們自我實現(xiàn)的意愿。其次，企業(yè)可以推行彈性工作制，加大工作時間的伸縮性和工作地點的靈活多變。在《比爾·蓋茨全傳》之管理篇中，比爾·蓋茨說過:“只有在一個獨立的富有個性的環(huán)境中，軟件開發(fā)人員的智慧才有可能最大限度的發(fā)揮”。對知識型員工也是一樣的，他們對工作環(huán)境的滿意度越高，就越愿意留下來。
綜上所述，在當(dāng)今的知識經(jīng)濟時代下，企業(yè)之間的競爭就是人才的競爭，知識型員工是企業(yè)稀缺的資源，他們的跳槽意味著企業(yè)人力資本的嚴重流失，同時會給企業(yè)帶來巨大的成本。所以，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況，找出知識型員工跳槽的原因，采取具有針對性的對策，提高他們對企業(yè)的忠誠度，使其積極主動地開展創(chuàng)新工作，達到企業(yè)與知識型員工之間的共贏。
[1]彭劍峰，張望軍.如何激勵知識型員工[J].中國人力資源開發(fā)，1999，(9).
[2]孫景梅.知識型員工管理與激勵芻議[J].中南財經(jīng)政法大學(xué)學(xué)報，2003，(1).
[3]程紅.知識型員工激勵問題研究[D].長安大學(xué)碩士研究生論文，2009.
[4]王海霞等.核心員工跳槽的原因分析及解決措施[J].人力資源管理，2009，(4).
[5]曉光，倪寧.留人策略[M].北京:經(jīng)濟管理出版社，2004.
[6]盛海琳.知識型員工激勵問題研究[J].人力資源管理，2011，(1).
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