富士康“虎狐”文化管理模式與員工“十二連跳”深層心理沖突之探討

陳仁芳

（福建師范大學 人民武裝學院，福建 福州 350007）

富士康“虎狐”文化管理模式與員工“十二連跳”深層心理沖突之探討

陳仁芳

（福建師范大學 人民武裝學院，福建 福州 350007）

富士康的“十二連跳”讓人震驚，80后、90后新生代農民工的生存現狀進入人們的視線，是什么原因導致系列自殺事件的發生成為整個社會關注的焦點。本文從富士康的“虎狐”文化管理模式以及新生代農民工的心理沖突兩方面進行分析，探討富士康事件背后的深層原因。試圖以富士康這個世界最大的代工企業的現狀為縮影，喚起社會和政府對產業工人整體的真實生存狀態的關注。呼吁企業在管理中應給予員工更多的人文關懷，促進和諧社會的建立。

富士康；“虎狐”文化管理；新生代農民工；心理沖突；人文關懷

自2010年1月23日以來，富士康的員工在不到半年內，已發生“十二連跳”系列自殺事件，把富士康推向社會關注的風口浪尖。富士康科技集團是全球最大的電子產業專業制造商。1974年在臺灣肇基創立，1988年在深圳地區建廠。在過去的22年里，富士康在臺商郭臺銘的領導下，以驚人的速度成長為世界工業史上最龐大的工廠，目前富士康在內地擁有82萬員工及全球頂尖IT客戶群，即使遇到2008年全球性金融危機，富士康依然逆勢成長，出口總額達556億美元，占中國大陸出口總額的3.9％，連續7年雄居大陸出口200強榜首；躍居《財富》2009年全球企業500強第109位。當“十連跳”發生后，新生代農民工問題成了社會的焦點，正當深圳調查組進駐，清華、北大學者組織調研的時候，5月25日清晨，富士康又發生了慘烈的第“十一跳”。面對外界對于富士康的種種質疑，郭臺銘5月26日首次公開作出回應，稱富士康絕非只要錢不要命的“血汗工廠”。但就在郭總裁帶領記者參觀廠區后9個小時，富士康又曝出“第十二跳”。富士康事件已經引起了全社會的高度關注與憂慮。有人甚至戲言“珍愛生命，遠離富士康”，毫無疑問富士康陷入了前所未有的危機中，有九位社會學教授在致富士康的公開信中，對中國作為“世界工廠”這一角色的可持續性提出了質疑。那么，富士康為什么會出現“十二連跳”員工自殺事件？我們嘗試從富士康的“虎狐”文化管理模式以及新生代農民工面臨的社會現狀以及心理特點之間的沖突進行分析，探討富士康事件背后的深層原因。

一 富士康的“虎狐”文化管理模式分析

郭臺銘屬虎，因其發展速度及猛烈攻勢，被媒體喻為虎及狐，《虎與狐》一書，揭秘了富士康的經營之道：老虎般的兇狠，狐貍一樣的狡詐。這種“虎狐”文化，讓富士康打敗了日本企業，并在2004年超越了美國的偉創力和美商旭電公司，成為全球代工大王。《郭臺銘與富士康》一書總結了富士康的生產模式：富士康以人海戰術24小時輪班、大量生產，從接單到交貨一氣呵成，讓客戶搶得先機。那么，我們就從這種“虎狐”的管理模式開始分析。

所謂的“老虎般的兇狠”，體現在富士康的管理模式中就是半軍事化管理，等級制度嚴格。郭臺銘是軍人出身，對軍事化管理情有獨鐘。軍事化管理突出特點是紀律嚴明、管理嚴格、講究服從、風格強硬。富士康的軍事化管理主要體現在生產線員工開會的時候必須站軍姿，要立正稍息。員工在入職的時候，部門都會要求搞軍事訓練。記過、警告、除名和嚴懲等扎眼的名詞在食堂和洗手間都能見到。公司餐廳、廠房、宿舍、報欄上都可以看到郭臺銘的“語錄”，多數以“總裁訓示”為開頭。訓示內容從經營之道到人生哲理無所不包。在富士康廠區的階梯上貼滿了“時間就是金錢，效率就是生命”，“走出實驗室，就沒有高科技”、“速度、品質、服務、彈性、成本”等口號來強化富士康文化理念。在富士康，一切都具體流程化了，你只要去執行就行了。員工成了機器的一部分。老福特曾有句名言：“如果我的工人能夠像牛一樣的愚蠢，我的效率會更高，我為我的工人不能像牛一樣的愚蠢而感到遺憾。”富士康采用的就是典型的福特式的“科學管理”模式，這種極度分工、流程式的管理在勞動密集型企業中往往產生高效率，在富士康能讓一個80多萬人的集團井然有序步調一致。當然，富士康也遇到了老福特當時遇到的煩惱：“為我的工人不能像牛一樣的愚蠢而感到遺憾”——出現了“十二連跳”系列自殺事件。

在管理組織結構上，富士康集團采取的是一個金字塔式的管理架構，員工之間等級制度嚴格：最底層的是線工，然后是線長，然后層層往上。管理者又分為員級和師級，員級干部就是比較普通的管理人員，一共有員一、員二、員三三個等級。師級干部一般都是大學以上學歷，從師一到師十四。這個等級是直接和工資掛鉤的，在富士康晉級是非常緩慢的。所以很多年輕人工作三四年，四五年，一直在流水線上得不到提升。富士康招聘的人大多數是中專生，但富士康內部有一個特殊的群體，叫“新干班”（新世紀儲備干部培訓班），每年一屆。其成員都是國內排名前一百的學校的應屆畢業生，是集團重點培養的對象。自殺者孫丹勇是2008年7月25日以新干班成員的身份進入富士康觀瀾科技園工作，他的第一個職業級別“師二”。按規定孫丹勇必須先做3-6個月不等的一線產業工人，即先學會變成富士康這部龐大機器上的一顆螺絲釘。新干班成員在下生產線實習時，會像作業員一樣地被主管“檢閱”，特別安管人員下班時候的安檢舉動，讓這些剛畢業的大學生難以接受。只要報警器有響聲就不能過。孫丹勇就是因為安管人員懷疑其與iPhone樣機丟失有關而遭到搜查，接受調查、甚至挨打。不堪受辱以死抗爭的。由此可見富士康半軍事化管理“老虎般的兇狠”，而另一個曾參加過湖南衛視的“快樂男聲”的自殺者盧新則是富士康2009級新干班員工。

所謂“狐貍一樣的狡詐”在員工管理中主要體現在薪酬制度上，深圳富士康有員工40萬，在“十二連跳”之前，年薪1萬元左右的普通工人占九成，年收入12萬元以上的中高層管理人員為3200余人，僅占0.8％，這說明富士康集團是勞動力密集型企業，低廉勞動力是其最顯著的優勢。工人工資由當地最低底薪900元（“十二連跳”后一個月內兩次大幅度加薪66％）加上每月不定的加班費組成。低工資逼的工人只能“自愿”加班，并簽署“自愿加班書”。富士康工人一周工作60個小時，才掙得大約75美元，平均每周工作時間超出35％。有人將富士康工資單曬上網，每張工資單均顯示加班100小時以上，有一張工資單顯示這一員工2009年4月加班時長127.5小時。富士康工人一般每天工作12小時，從早七點半至晚七點半，包括中午和下午吃飯的時間(合計約九十分鐘)，上夠這個時間的，每天加班報三個半小時，加班費按一點五倍支付，周六周日加班按兩倍支付。如果不需要加班，四點半就可以下班。于是，一個奇怪的現象產生了，在許多員工看來，加班多的廠才是“好廠”，甚至加班的機會，也不是輕易可以獲得的。只有老大“信任”關系好，或是身處關鍵崗位，才常加得到班[1]。此前蘋果調查報告中就有了“抱怨最多的是在工廠淡季加班不足，大約占受訪工人的20％”富士康這種狡詐的薪酬制度使工人們“像牛一樣的愚蠢”。老福特還有一句名言：工人是可以更換的零件。富士康把這句話發揮到了極致，富士康每個月都招聘大量員工，人員流動之快使員工們面臨巨大的競爭壓力。

富士康生產的是世界上最頂尖的高科技電子產品，但他的“虎狐”管理模式卻完全是“泰勒制”的現代版。管理采用的是“經濟人”假設理論：認為人的行為的動力來自經濟誘因，必須以計劃、組織激發、控制等建立管理制度，并以金錢和權力維持員工的效率和服從。基于“經濟人”假設產生的相應的管理措施有以下三點：

其一，管理工作的重點是提高勞動生產率和完成勞動任務，而在對人的感情和道義上則可以不負責任；這就導致了富士康采用24小時輪班制，工人超負荷加班，以驚人效率生產，有人問郭臺銘：“總裁怎么看待中干與臺干的差別？”他回答：“在我眼中，沒有中干和臺干之分，只有能干與不能干之分。”

其二，管理工作只是少數人的事，工人的主要任務是聽從管理者的指揮；因此在富士康，員工之間等級制度森嚴，晉級非常困難。

其三，在獎勵制度方面，主要是用金錢刺激工人的積極性，同時對消極怠工者采用嚴厲的懲罰措施。就是典型的“胡蘿卜加棍棒”原則[2]：一邊是加班費，一邊是嚴厲的管理。員工的人格常常不受尊重。比如，富士康規定只有新聞發言人才能接受采訪，其他人如果一旦接受采訪，被集團發現了，就要被開除。還有富士康要求員工不向公司提出法律之外過當訴求，絕不采取過激行為導致公司名譽受損或生產經營秩序造成困擾；甚至要求員工簽訂自殺免責協議。

富士康作為一個成功進入五百強的代工廠，他有二十多年的管理經驗。從效益角度來看，他的管理經驗是有效的，但從勞動關系角度來看存在的問題是見物不見人，把員工當作實現利潤的工具，甚至是勞動力市場隨時替換的“低值易耗品”。普遍存在重制度、重獎罰、輕情緒、缺關懷的傾向，管理方式簡單、粗暴。據網民調查，富士康的保安存在非法打罵和限制人身自由等違法行為。員工墜樓事件，與企業的管理理念、制度、方式等方面有主要關系。所以富士康必須對他過去的管理模式進行反思。

二 “虎狐”管理與新生代農民工的心理沖突分析

深圳龍華富士康行政總經理李金明1993年從臺灣來大陸，他管理過兩代打工者，他認為第一代農民工更勤快，更容易滿足，而新生代這些孩子，“急功近利了一些”。富士康的“虎狐”管理模式是建立在他二十年管理經驗基礎之上。二十年前當時他面對的管理對象是我國的第一代農民工，這些農民工剛剛脫離對土地的依賴進入城市，本身的需求是低層次的，也就是滿足基本的溫飽需要，他們進入企業的唯一目的就是多掙點錢，回家蓋房娶妻生子。與八十年代、九十年代來到中國大城市的第一代農民工不同，新生代農民工已經不滿足于存幾年錢，然后返鄉。他們希望在城市定居，徹底改變農村人的命運。和他們的父輩相比，新生代農民工有更好的教育和文化，對自己的權利和生活有更強烈的追求，從新生代農民工自身的條件來看，他們已經是有一定文化、有一定視野、有一定理想和有一定追求的新一代社會群體，他們的需求層次已經不是簡單的多干活多掙點錢維持基本生活的需要，他們需要更高的收入，來支撐他們的城市夢想。在經濟社會快速發展的今天，他們也希望靠自己的勞動，生活的更加體面，勞動的更加有尊嚴。按照馬斯洛的需要層次論，新一代農民工除了有解決溫飽的低級需要外，還有住房，社會保險等安全的需要，還有，年輕人對愛的需要、尊重的需要以及自我實現的需要都很強烈。所以，第一代農民工的管理模式已經不適合新生代農民工了。香港理工大學應用社會科學系副教授潘毅，早在1990年代后期，便開始關注中國的打工群體。從2005年到2008年間，潘毅多次和同事在深圳和東莞研究新生代打工者，她在接受南方周末記者采訪時說，新生代打工者相對他們前輩，承受著更多的焦慮。他們面臨著前所未有的壓力——實際收入銳減，家鄉又回不去了。他們大多不會從事農業生產、不適應農村生活；另外，失地農民越來越多，即使想回去，家里也沒有土地。新生代農民工性格特征更傾向于個人主義，更習慣于城市的消費文化，與第一代打工者相比，新生代農民工的工作和生活條件有所改善，但是他們卻經歷著更加顯著的城鄉分裂，更大的收入不平等，以及更深刻的社會排斥。他們的心理沖突異常激烈。

筆者認為，新生代農民工的心理沖突主要有以下幾個方面：

第一，低收入與城市夢的沖突。新生代農民工們的最大夢想是：賺足夠的錢，能在城里買房。據統計，2008年，“珠三角”和“長三角”出口工廠的工人平均年收入僅是這兩個地區城鎮在崗職工年均工資的37.82％。低收入面對的是高房價，高物價。他們的城市夢想非常渺茫。原先期待的美好生活幻想遭遇了嚴酷現實，往后看農村不能也不愿回，往前看除了蟻工群居其他無望，這時偶然的個人因素就容易成為觸發絕望的導火線。

第二，融入城市與無處不在的社會排斥的沖突。深圳從改革開放之初的小漁村到今天的現代化大都市，是1000多萬移民30多年來辛勤勞動拼搏的結果。但是，包括富士康幾十萬勞工在內的農民工并無緣分享受這個城市的繁榮。深圳的富裕和繁榮到目前為止，還只是屬于只占人口很少數的戶籍人口，包括那些因土地一夜暴富的本地農民。大都市的高度富貴和繁榮，只是使新生代的農民工更加自慚形穢和自覺無望。他們從農村來到城市，看到城市里面高樓大廈，燈紅酒綠，跟自己一點關系都沒有，完全是一個局外人，這個城市不允許他們分享自己的經濟成長，這些普通工人的付出和他的收入十分不對等。他們除了靠出賣體力賺取生存的“血汗”錢外，城市的房補、醫保、各種福利待遇、各種公共資源以及社會保障都與他們無關。他們成了城市的“孤島”。《澳門日報》更指出富士康面臨的問題是“轉型中國”的縮影，反映出社會對一個個“城市孤島”居民的漠視。

第三，集體歸屬感與“虎狐”管理的沖突。這些剛走出校門，對集體深刻依賴的年輕人遭遇了“血汗”式的冷漠管理。數年之間富士康始終遭遇著“血汗工廠”的質疑。南方周末的實習生劉志毅“六連跳”后以打工者身份潛伏進富士康28天，正面接觸大量富士康員工，多次訪問富士康高層，報道了這個容納四十多萬人的巨型工廠并非是人們想象中的“血汗工廠”。它提供食宿，規模達到一個中等城鎮，流水作業，井井有條。與同類相比較之下，這里的設備齊全而優越，待遇標準而規范。[3]毫無疑問，作為世界最大的高科技代工企業，富士康的機器設備、廠房等硬件無可挑剔，甚至擁有別墅式的游泳池，但這些并不能說明富士康不是“血汗工廠”，所謂的“待遇標準而規范”指的是待遇符合深圳市的最低工資標準，而與連續7年雄居大陸出口200強榜首的富士康利潤相比，員工只符合最低工資標準難道不是“血汗工廠”嗎？他們是高科技企業的員工，但接受的卻是毫無“科技”含量的“胡蘿卜加棍棒”式的管理。這種精神暴力難道不是“血汗”式的管理嗎？富士康的管理模式已經適應不了新一代的農民工的需求。根據“社會人”假設，管理中要以人為本，關注企業中人與人的關系、關注“非正式群體”的作用、要善于傾聽和溝通職工的意見，使正式組織中的經濟需要和非正式組織的社會需要取得平衡。霍桑實驗揭示，新型領導能力在于通過滿足職工的心理需要來提高勞動生產率，在于求的社會需求和經濟需求之間的均衡。[4]在培養員工集體歸屬感方面富士康有待提高。

第四，渴望友愛與“碎片”式人際狀態的沖突。南方周末的實習生劉志毅描述了富士康員工生活奇怪的場景：在每平方公里聚居了約15萬人的狹小空間里，人和人卻似碎片一樣存在著。涂爾干在他的《自殺論》談到，個體的社會關系越孤立、越疏離，便越容易自殺。“集體的力量，是最能遏制自殺的障礙之一。”富士康沒有給這群員工搭建一個相互交往的平臺，他們下了班之后，就是一個孤立的個體，最常見的休閑生活就是去網吧上網。同一個宿舍的人，經常一起住半年都彼此不熟悉，甚至連名字都不知道。一個個都是熟悉的陌生人。富士康目前的管理制度框架，使每一個打工者處于原子狀態，他們沒有自我救助與溝通的組織。不管是正式組織，比如工會，還是非正式組織，比如老鄉會、同學會、普通員工都找不到，所以壓力大，卻無法舒緩。這樣就容易把生活中挫折的嚴重性無限放大而導致自殺。

第五，理想與現實的沖突。80、90后的新生代，他們原先是一群生活在學校美麗的校園，與圖書館、運動場相伴，對未來充滿夢想的年輕人。工作后每天面對的是鋼鐵機器，巨大貨柜，無數繁雜精密生產環節，永遠就是交貨，加班。他們必須對上級誠惶誠恐、唯唯諾諾，相互之間都大聲用粗口喚作“屌毛”。這種理想和現實的巨大反差，使他們的內心充滿掙扎和沖突。自殺者盧新最后的日記清晰記錄對于前途的不知所措：“放棄了最喜歡的公共職業：支持西部建設，為了錢，來到了公司，結果陰差陽錯沒進研發，來到制造，錢還算多，但在浪費生命和前途……哎，真的很后悔……現在我的人生第一步就走錯了，很迷惘……”從中我們似乎可以找到樂觀、外向的盧新突然精神異常的深層因素——校園理想與現實的巨大反差造成內心的強烈沖突。

三 以人為本，構建和諧企業是富士康化解“連跳”危機之根本

富士康“十二連跳”系列自殺事件發生后，我們不得不思考一個問題——企業文化的核心除了富士康強化的“速度、品質、服務、彈性、成本”這些“物”的因素外，還應該有更重要的“人”的因素——員工的幸福感和滿意度。富士康員工的幸福感和滿意度很讓人擔憂，我們從各種評論與調查的聲音里，找到了一些關鍵詞：長時間加班、社交生活缺失、人際關系冷漠、沒有歸屬感……北京師范大學心理學院教授劉翔平認為，連續發生自殺事件的根本原因是勞動時間太長，造成員工身心疲憊。在這種情況下，員工又很少與人溝通交流，沒有社會、文化生活，身心上的疲憊無法排解。沒有社會交往的體制本身就是對精神的摧殘。自殺干預專家陳小亞認為：當精神的痛苦持續到一定程度，人就會患上抑郁癥，覺得自己毫無價值，生不如死。富士康事件里死去的，以及在死亡邊緣被救回的自殺者，在陳小亞眼中，都是對生活絕望的人[5]。所以，富士康當務之急是要轉變舊有的管理理念，落實科學發展觀，以人為本，使員工的幸福感和滿意度成為企業文化的重要內容。構建和諧企業是化解“連跳”危機之根本。

首先在薪酬體制方面：富士康在“十二連跳”發生前普通員工的薪水才900元，這雖然符合當時深圳市的最低工資標準，但作為全球500強的明星企業這樣的報酬顯然有“血汗工廠”之嫌，富士康員工之所以爭先恐后長時間加班，就是因為900元在深圳只能勉強維持最基本的生活，要想多增加收入只能靠延長加班時間，富士康構建和諧企業的第一步必須從加薪開始。這是“治本”策略。可喜的是我們看到了富士康管理者在這方面的努力和誠意。“十二連跳”之后，富士康在一個月內兩次加薪，普通工人薪水從900元漲到1200元再漲到2000元，增幅達到66％。美國花旗環球證券馬上針對這一決定發布研究報告指出，加薪幅度“高得令人不敢置信”。富士康短期內66％的加薪屬于非正常狀態，這不是一般企業能夠承受的，這也再一次彰顯了其“虎狐”本性積極的一面。“快、狠、準”化危為機，使員工和社會輿論朝有利于富士康的方向轉化。化被動為主動，利用企業最大一次危機，從成本導向轉變成價值導向的企業，重新贏得員工信任，拿回主動權。

其次在人文關懷方面：富士康在大幅度加薪的條件下，一方面開始限制員工的加班時間，另一方面，盡量為員工提供社交平臺。比如，針對員工一個個都是熟悉的陌生人“碎片式”的狀態，開始鼓勵老鄉、同學或同一生產線的員工住在一個宿舍，發揮工會作用組織各種年輕人喜聞樂見的文娛活動和各種競賽活動，豐富員工的業余生活。另外，針對員工存在的心理問題，開通了78585（諧音“請幫我幫我”）熱線電話，給員工提供心理咨詢。與此同時，還開設了“心靈港灣工作室”，員工在這里不僅可以接受心理輔導、通過專業儀器放松身心，還可以在確保隱私的前提下，在宣泄室擊打橡皮假人。以上種種做法充分體現了人文關懷，富士康開始從“效率”企業向“人文”企業轉變。

再次在后勤管理方面：為了給員工提供更廣的社交渠道，也為企業未來發展留有更廣闊的空間。富士康在“十二連跳”后邁出了后勤社會化的重要一步。為了改變原先全天候“校園式”管理所衍生出來的問題，尋求新生代產業工人融入社區的途徑，富士康通過與深圳市、區政府的共同商討，決定將原來由企業提供的員工住宿委托給專業的物業管理公司進行管理，發給員工住房補貼，由員工依其需求，選擇自己喜歡的住宿環境。這樣員工工作以外的生活融入社區，有利于拉近產業工人與城市的距離，增進他們對社會、城市的認知感和歸屬感。這也充分體現了“連跳”危機后富士康開始正視年輕人的需要。

富士康事件不是一家工廠的問題，而是反映了農民工群體的生存狀況。改革開放三十多年的巨大發展，離不開農民工群體的辛勤勞動，社會和企業要讓農民工分享改革開放的成果，管理上要以人為本，體現人文關懷，構建和諧企業。

[1]劉志毅，楊繼斌.富士康“八連跳”自殺之謎[N].南方周末，2010-5-17.

[2]劉英陶，陳曉平等.管理心理學[M].北京：警官教育出版社，1994.34-35、137-138.

[3]李 強，李 昌等.管理心理學[M].北京：北京工業大學出版社，2002.57.

[4]專家稱深究企業管理體制才能防悲劇再發生[EB∕OL].http://www.sina.com.cn.2010-05-26.

[責任編輯：雪 豹]

A Probe into the Deep Psychological Conflict between Foxconn’s Management Pattern of“Tiger and Fox” Culture and the Employees’Series of Suicides

CHEN Ren－fang
(College of Military Studies,Fujian Normal University,Fuzhou,Fujian 350007,China)

The 12 recent suicide attempts, “twelve jumps”,at Foxconn Technology Group in Shenzhen have shocked the world.The status quo of these 80-gens and 90-gens migrant workers has aroused concern among people.What causes the suicides has become the focus of the whole society.This paper explores the causes for the suicide cases from deep psychological conflict between Foxconn’s management pattern of“tiger and fox”culture and employees’“twelve jumps”,a series of suicides.The purpose of the paper is to draw attention of the society and the government to the survival state of industrial workers.Enterprises should give the employees more humanistic care to promote the establishment of harmonious society.

Foxconn;management pattern of “tiger and fox” culture;new generation migrant workers;mental conflict;humanistic care

B84：C93

A

1674-3652（2011）02-0071-06

2011-01-25

陳仁芳（1965- ），女，福建大田人，福建師范大學人民武裝學院副教授，主要從事管理心理學、心理健康教育、犯罪心理學等研究。