淺析企業集團績效評價體系

□文/劉丁玲 劉鳴鏑

企業集團是指一種以大企業為核心，以經濟技術或經營聯系為基礎，實行集權與分權相結合的領導體制，規模巨大、多角化經營的企業聯合組織或企業群體。按照總部經營方針和統一管理進行重大業務活動的經濟實體，或者雖無產權控制與被控制關系，但在經濟上有一定聯系的企業群體。由此可知，集團中各自具有獨立法人主體資格成員之間，在本著各自利益最大化的動因驅使下，在各自生產經營決策時，就會產生利益沖突，而導致集團利益損失。并且在現代企業管理模式中，所有與經營權相分離的企業集團內部，又存在所有者和管理者之間的利益矛盾，無論是追求企業集團利益最大化的所有者，還是追求個人效益最優的經理人們，都更加迫切需要對業績進行考核，從而論功行賞，獎懲分明。

一、企業集團業績評價模式比較和選擇

（一）企業集團業績評價模式比較

1、財務模式。財務模式誕生在20世紀初的生產管理階段，是以企業利潤最大化和所有者財富最大化為目標導向，建立在財務會計和責任會計等理論基礎上，以會計核算資料為評價基礎，預算為評價標準，采用單一指標比較和綜合計分的評價方法，通過運用以投資報酬率為核心的財務指標，將企業集團劃分成本中心、利潤中心和投資中心等責任中心，從而對集團業績進行評價，并據此結論選擇合適的措施進行激勵。

2、價值模式。財務模式是以股東財富最大化為目標導向，建立在包括資本成本理論、價值管理理論、代理理論的基礎上，以市場為評價基礎，長期目標為評價標準，對財務指標進行調整后計算經濟增加值指標，通過經濟增加值、市場增加值指標來評價企業集團的財務。只有當企業未來發展和企業的長期目標相同時，才能進行激勵。

3、平衡模式。平衡模式是以利益相關者價值最大化為目標導向，建立在戰略管理理論、利益相關者理論等理論基礎上，以利益相關者為基礎，企業的核心競爭力為評價標準，采用財務指標和非財務指標，通過顧客、內部業務流程、學習和創新方面進行綜合計分評價。這種評價模式不僅突出了非財務指標對短期行為的糾正作用，更強調了在資源分配和企業目標實現上評價標準的作用。

4、綜合模式。綜合模式是以企業價值最大化為目標導向，建立在核心理論、相關理論和支持理論的理論基礎上，以企業價值為評價基礎，企業的綜合實力為評價標準，通過多元統計方法和綜合評價方法，通過運用包括財務、管理環境等多重績效評價指標，采取符合企業集團整體價值最大化的激勵措施，對集團進行評價和激勵。

（二）企業集團業績評價模式的選擇。世界上沒有完全相同的兩個企業。無論是企業外部的宏觀法律和經濟環境，還是企業內部行業間的競爭環境，每個企業集團所處的內外部環境均各不相同，這就要求企業應根據各自不同的評價目標，采用適合本企業的績效評價模式。

1、評價模式應與企業集團目標吻合。企業集團的目標是一個企業發展的動力和方向。過去企業的目標常常用利潤最大化、股東財富最大化、相關者利益最大化和企業價值最大等財務指標來進行描述。但這種只能告訴結果，不能得知實現過程和手段的指標，已經不能滿足管理者的需要。使財務指標得以實現企業戰略，更多的需要依靠非財務指標進行表達。所以，企業應根據自身制定的目標選擇不同的價值模式。

2、組織結構應與業績評價模式相匹配。企業集團的組織機構不像獨資企業等的結構簡單精煉，企業集團的組織結構龐大復雜，總公司下包含許多子公司等下屬公司，進行績效評價較為復雜。企業集團中總公司與下屬公司之間，各個公司內部中處于各個層次的職能部門間，因為他們在為實現集團整體目標中所起的作用不同，實現的各子分目標不同，從而采用的組織結構也不相同，所以應根據不同的組織結構采用不同的績效評價指標。在集權管理方式下，總部不僅制定了結果指標，而且制定了計算的公式，在明確的非財務指標及各自的指標權重下，可以通過加權平均的方法計算出某一期間的績效。而在分權管理的方式下，財務指標和非財務指標得到了明顯的劃分。總部只制定財務指標，各個下屬企業根據總部制定的財務指標來確定各部門和員工個人實現這個目標的過程指標，以及如何運用和管理這些過程指標。

3、將業績評價與激勵機制相結合。一個企業集團內部，委托代理問題幾乎是必然存在的。這就要求所有者采取有效的激勵措施，保證實現其預期期望。業績評價是激勵機制的前提，激勵機制是業績評價的必然結果。在選擇激勵措施時，應考慮到經營者的工作業績能用哪些指標來判斷并且是如何影響這些績效指標的以及績效指標與個人報酬之間的轉化關系。這些問題得以解決，就可以使企業各部門和職員為追求個人利益最大化時努力實現業績指標，從而使企業目標得以實現。財務和非財務指標都是非常重要的，僅重視財務指標，容易導致企業鼠目寸光，企業行為短期化，忽視長遠利益和發展。財務模式和價值模式只注重了財務指標，忽視了非財務指標的重要性。

4、實施全面預算管理。全面預算管理包括業務預算和財務預算，通過預算編制、預算執行、預算調整和預算評價幾個環節，將企業總目標逐層分解，最后成為部門和個人的目標。預算編制過程是一個財務指標和非財務指標的平衡過程，通過這一過程，最終實現企業的財務預算和部門及個人實現目標的驅動因素。

二、母公司和子公司之間的業績評價

企業集團是建立在股份制與法人治理的基礎之上的經濟聯合組織，產權聯合是其主要紐帶，相互獨立的、多層次結構的法人企業因為共同的利益被納入到同一個系統內，并加以協調和控制。母子公司作為獨立的法人企業，建立一套完善的母子公司績效評價體系，有利于企業集團發揮出最大的協同作用，實現最大化利益。

（一）現階段母子公司業績評價中的問題

1、業績評價體系缺乏系統性。對子公司的業績評價，往往忽視了存在的不確定性的權變因素對該系統現實或潛在的影響，從而使母子公司的業績評價顯得僵硬且聯系不密切，不能達到企業集團業績評價的目的。目前，綜合業績評價體系雖然得以廣泛運用，但很多人還是愿意將與評價機制有關的問題當作外生變量，使得這些不確定因素無法在評價指標體系中得以體現，評價結果具有局限性。

2、業績評價指標單一。具有短期效應的財務指標常常作為衡量子公司業績的標準，營業收入、利潤率等財務指標的設置和運用，不能真實全面的反映出子公司經營成果和財務狀況，更沒有把存在的經營風險和財務風險體現出來。這種短期狹隘的財務指標，往往使經營者只追求短期利益，忽視甚至喪失了長期競爭能力，造成信息失真。在復雜不穩定的環境中，單純的依靠財務指標來達成母公司和子公司目標一致的想法是不可能實現的。

3、強調經營結果的重要性，忽略了子公司的經營背景。作為主要考核標準的財務指標主要是針對過去業績的衡量，多參照歷史數據，企業集團對各個子公司分派的指標在“略有不同，大致相符”的原則下，沒有充分考慮各子公司由于所處的行業、成熟階段及經濟和法律環境等條件的差異。然而，這些差異卻使考核指標得出大相徑庭的結論，從而使考核產生偏頗和不公平。

（二）子公司業績評價指標的選擇關注要點。對子公司進行業績評價時，應該在綜合考慮集團內外部經營環境的基礎上，根據集團目標，制定出具有子公司自身特點，又全面、具體的指標，從而根據業績評價結果，能有效評價子公司的經營業績，在評價中使得集團的目標得以完成，實現母子公司雙贏。

1、績效衡量指標優于財務指標。會計的基本假設之一就是持續經營假設，因此企業想要長久經營，就要關注長遠利益和持續發展的核心競爭力，在達到客戶要求的前提下，最大化地創造利潤。前面已經提到，財務指標作為一個事后結果指標，其片面性和短期性可能會給經營決策者錯誤的信息，產生誤導。顧客維度、員工維度等越來越呈現出不容忽視的重要作用。雄厚的資金和先進的技術不再是取得成功的必要決定因素，人才、組織文化等一些財務指標無法測定的因素逐漸占據主導地位。因此，在制定績效考核指標時，財務指標和非財務指標應該同時加以應用。

2、優化財務指標的口徑。在現金為王的時下，賬面巨額盈利而現金流短缺的案例不勝枚舉。在評估子公司盈利能力時，不能僅僅關注權責發生制下的會計盈利，因為它只是在數量上體現出了子公司的盈利大小。更要分析收付實現制下現金流狀況，避免現金流入嚴重滯后于盈利的確認。銷售收入現金流量比、營業利潤現金流量比、凈利潤現金流量比等一系列指標應加強運用。當然，一些傳統的財務指標也是要加以運用的，兩者相互配合使用，能得出相得益彰的效果。

3、關注非財務指標。財務指標雖然能夠基本反映企業經營的整體狀況，但非財務指標在現代企業中的影響作用卻是廣泛而深遠的。在長期決策上，領導者的素質、員工的團隊意識、市場占有和新產品的開發能力等非財務指標有時起到了決定性作用。加強非財務指標的運用能彌補財務指標的不足，使整個業績評價體系更全面完整。

綜上所述，企業集團績效評價應遵循整體最優化原則，結合企業自身的實際情況，選擇適當的業績評級模式，設計能夠真實長遠的體現企業集團業績評價的指標體系，通過業績考核促使企業集團內部各機構、部門和員工在實現自身利益的同時，實現企業集團的總目標。

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