對標管理在煤礦區隊建設中的實踐與應用

劉貴喜 郭吾然 張月林

賢思齊，見不賢自省也。其實，煤炭企業的區隊也應是這樣。見賢思齊，既要以優秀區隊、班組為標桿，找差距、定措施、求改進；見不賢自省也，又要對照事故單位發生事故的成因進行剖析，引以為鑒，只有減少和杜絕事故，才能實現區隊生產管理、安全管理和文化建設的同步提高。煤炭企業屬于資源采掘業，由于地質條件的復雜性，生產管理、現場管理的難度也增加了對標管理的可比性和針對性。就一些煤炭企業的對標工作來看，有的只注重企業產量進尺的對標，而忽視了區隊管理上的整體對標；有的只注重學習優秀企業指標，而忽視了從重大生產事故中去對標前車之鑒；有的只注重了區隊主要指標的趕標，而忽略了區隊小項指標的對標；有的只注重了數字化比對，而忽視了生產過程的動態化，缺少因時因地制宜的對標方法。該文把煤炭企業對標的立足點放在區隊建設上，通過全員、全過程、全方位的對標形式，把標準、標桿意識納入區隊建設和管理之中，增強了生產現場對標管理的可控性，提高了企業的“消差管理”及時性和有效性，所以說，煤炭企業的對標管理工作的重點是區隊，只有區隊管理水平的不斷提升，企業管理才能不斷的獲得支持改進和競爭優勢，這對煤炭企業實現效益最大化具有現實意義。

建立完善“一個制度”

為加強對標工作組織和落實，建立完善區隊對標例會制度。通過建立考核、通報、協調機制，加強對標工作組織、協調、落實，明確分工，理順流程，相互配合，形成合力；通過建立完善“日考核、旬分析、月總結”的對標工作機制，定期組織召開區務對標管理小組辦公會，統籌安排好對標工作階段性任務，按照“工作有目標、考核有標準、過程有監控、結果有獎懲”的原則，把對標工作納入內部績效考核，形成對標工作目標考核機制，定期公布對標工作考核結果，對在對標工作中表現優秀的班組和個人進行表彰。同時，為提高對標工作的全面性，強化區隊的“負對標”對標，通過會議、板報、網絡等平臺及時發布一些事故單位的安全事故信息和事故分析信息，使區隊及時了解和借鑒其他事故的發生成因，提前建立和規避風險的機制，減少隱患的產生，杜絕事故的發生，保證了生產高效的安全持續。

注重強化“兩個建設”

一是加強區隊對標管理員隊伍建設。對標管理員是區隊、班組有效落實對標管理的主要執行者，也是區隊領導掌握區隊對標情況和生產情況的重要參謀。通順公司建立了對標管理網絡，把對標管理員建在了區隊上，要求區隊對標管理員在完善區隊對標管理的基礎上，既要掌握區隊的生產情況、安全情況和成本情況，又要會根據班組生產、質量、材料消耗等數據能分析，保證各種對標信息提供的及時性，為區隊及時采取針對性措施提供重要的依據。這樣以來，對標管理員的作用在區隊建設上，發揮了重要作用。同時注重加強對標管理員之間的學習交流，就等于加強了區隊之間的交流，不會牽涉區隊太大的管理精力，讓對標管理員用“帶著問題走出去，領著辦法走回來”的方法尋找本區隊的工作差距，每次培訓、交流后，再到區隊管理會議上進行學習和剖析，讓區隊通過對標，深入查找管理上的短板、制度上漏洞、流程上缺陷，及時補漏消差，規范區隊對標標準和員工的工作標準，促進各項工作的持續提升，進而提升企業的綜合能力。因此，只有建立一支業務熟練、工作高效、相對穩定的對標管理員隊伍，才能保證區隊在對標管理上，不應付、不走樣，提高對標工作的效能。

二是要注重把績效考核、精細化管理、預算管理、質量管理等項管理納入對標建設。區隊需要完整的管理體系，如果單獨依靠對標來管理，提升管理水平就會成空談。將區隊各項管理的工作內容與標準、標桿相結合、相對接，使各項工作、各項管理都有指標值和標桿值，使區隊管理融合了“干標準”的工作理念與對標理念，讓區隊在生產實踐、管理實踐中，不斷強化學習先進的管理標準，使生產建設、安全管理、材料控制在高標準的平臺上有效運行。

著力堅持“三個理念”

第一，樹立只有“更好”的理念。區隊管理沒有固定的模式，也沒有絕對的“最好”，注重強化區隊“今天比昨天要好，明天比今天更好”的對標意識，使區隊克服了僵化思想，不斷追求卓越，力求超越。

第二，樹立指標“量化”的理念。把區隊所有可比或看似不可比的內容，如質量標準化建設、安全建設、班組建設等定性指標用數字把考核標準量化出來，形成數字化管理，使復雜的管理系統簡潔、明了、直觀，可比性強，增強了區隊對標工作可操作性。

第三，樹立“持續趕標”的理念。在區隊標桿管理中，建立了區隊單項工作PK榜，通過確立新的目標，激發新的動力，使區隊不斷刷新記錄，區隊的生產、管理從一個水平躍到另一個高水平，實現循序漸進，不斷提高。通過積極推進“對照行業區隊中管理理念最新，經濟效益最好”的區隊的管理方法，幫助區隊找出自己的差距和存在的問題，然后進行認真細致，全面深入地分析，根據生產地區的實際情況，制定出切實可行的解決方案，不斷總結出一套簡便易行的運行機制，解決區隊提高管理水平的目標和動力問題，實現區隊的管理水平提升，管理效能的“更好”。

切實做到“四個到位”

第一要對標管理認識到位。只有認識清，才能方向明，干勁足。要在區隊樹立了“管理最優化”的基本思想，使之隨時隨地成為區隊實現最佳效果的保證。區隊樹立了這一思想，才能不斷通過規范且連續的比較分析，幫助區隊尋找、確認、跟蹤、學習并超越自己的競爭目標，達到安全高效的目的。同時，通過組織學習使區隊充分認識到對標管理工作在生產過程中的階段性、長期性、獨特性和系統性，把握對標工作“比學趕超”并持續改進的特性，建立和完善了只有起點沒有終點管理機制。

第二要企業目標結合到位。煤礦的階段性戰略目標，一方面需要依靠各個區隊共同配合和積極工作，另一方面需要通過區隊具體作業去實施。區隊對標工作只有與企業的年度戰略和遠景目標相結合，對標工作才不會偏離方向。要注重提高區隊的對標管理要與企業戰略發展相結合的全局意識，讓每個區隊明白，區隊對標涉及到的生產任務、安全管理、流程管理和文化建設等各個方面，都是企業戰略實現的踐行內容，這既需要區隊全員參與，更需要全過程控制，循序漸進，才能保證企業戰略的實現。

第三要目標責任落實到位。區隊不管是與先進企業的區隊標準進行對比，還是與自身縱向對標，都是要找出區隊的管理上差距。對癥下藥，制訂方案措施。這些方案措施，都需要落實到人、明確到人，才能保證這些改進目標不落空。在區隊建立三級責任體系，個人保證班組、班組保證區隊，每項工作都明確了專人負責，人人都有責任，形成自下而上、自上而下的責任機制，才能保證對標目標的實現。

第四要全員參與到位。區隊對標管理是區隊管理的主題，既服務于公司戰略，更是一個全員參與的過程，它貫穿于區隊生產活動中，是需要一個持續不斷的改進過程。在執行的過程中，涉及到每一個員工的責任和利益，需要每一個員工的理解認同和積極參與，才能順利推進。員工是對標管理終端實踐者，所以，要通過會議、網絡、電視、板報、標語等傳媒陣地，營造對標管理的濃厚氛圍，讓每一個員工認識到開展對標管理的重要意義，認識到實施對標管理的重要性，理解和認同提升區隊管理的必要性，從而增強對標工作的主動性，立足崗位積極實施和深入推進對標管理。

認真落實“五個步驟”

一是選定標桿。在區隊對標管理上，要求區隊目標選擇要著眼于“高”，瞄準集團公司優秀企業的區隊指標水平進行對標；又要立足于“實”，從區隊規模、技術實力、生產現狀等實際情況出發，通過區隊符合實際的正確評估，選定經過努力可以實現的目標對標標值。這樣以來，各區隊通過“一高一實”的對標，形成了干有積極性、追有目標值的對標指標。

二是分析差距。區隊通過比照標桿，借鑒標桿企業區隊的先進管理方法、措施、手段和實踐經驗，結合自身情況進行分析、研究、對比，全面查找自身差距，剖析根源，分類確立對標趕超的關鍵參數，再進行劃小和細分，制定出最小化的對標指標及目標值，是對標管理更貼近員工、更貼近崗位，增強了對標的可操作性和可控制能力。

三是制定方案。區隊在選準標桿、分析差距的基礎上，制定出切實可行的提升趕超的對標工作實施方案，包括對標工作思路、對標工作目標（階段性目標及長期目標）、差距分析、工作步驟、階段任務、工作措施和推進表、考核表、統計表等，通順公司通過組織協調、督導機制等制度，使區隊的對標的重點、采取的措施、達到的目標等更加明確、具體、切實可行。

四是對標實踐。區隊將對標指標層層分解，落實到區隊的每一個班組、每一名員工，按照先易后難、以點帶面、逐項推進的原則，分階段、分層次、分步驟組織實施，做到人人了解對標、人人支持對標、人人參與對標。

五是總結提高。及時組織區隊開展對標行動的指標和成效進行總結評估，通過總結和交流，分區隊對指標改進措施、方案的科學性和有效性進行論證和分析，找出區隊在對標管理上差距和不足，調整對標標桿，不斷優化對標指標，進而使區隊形成一個持續改進的動態系統，確保對標的實效性和導向性。

總之，對標管理是區隊管理的重要組成部分，也是企業對標工作的關鍵。只有提高區隊對標管理的針對性和可操作性，才能不斷加強和完善區隊的對標管理建設，才能從基礎上縮小與標桿單位的差距，不斷提升企業管理水平。所以說，企業能否成功借鑒、引進標桿單位先進的管理方法，實現由“粗放型管理”向“科學管理、精細管理”的轉變，都需要靠區隊通過對標管理來實現，都需要靠區隊在對標管理的實踐中進行重點完善和改進，都需要區隊對標管理的及時總結、及時分析、及時調整、持續改進來提高。抓好區隊對標管理是促進煤炭企業實現管理目標不斷向最優方向發展的根本途徑。

（作者單位：冀中能源峰峰集團通順礦業公司）