探析目標置換效應

張玉霞

關于目標置換的研究，最初是[美]W?Richard Scott在《組織理論》的 “組織病理學”中簡介了手段代替目標的理論。Scott指出“目標替換并只限于組織范圍內，而是廣泛分布在現代社會中。它和社會結構的分化以及文化系統的精細化是等同的。隨著社會和文化的發展，原來被當成手段的行為本身就變成目的……”

莫頓說：“對規則的遵從最初被視為一種手段，現在變為一種目標；目標替換這一熟悉過程的出現，使本身僅作為手段的價值觀成為終極價值觀。”美國管理學家約翰?卡那對目標置換進行了定義，通過調查，對組織中經常出現目標置換的原因和對策進行了分析。

國內對目標置換的研究目前還比較少，廈門大學人力資源管理研究所李元勛在其發表的文章“如何應對——目標置換”中闡述了目標置換的原因和對策。

組織的一切活動都是圍繞著既定目標而展開和進行的，但在組織的管理和實踐中只達成部分或達不成目標的情況卻比較多，雖然原因眾多，但“目標置換”是比較普遍和典型的原因之一。“目標置換”是指在完成目標的過程中，組織對完成目標的方法、步驟、人員配置以及信息等過度重視，卻忽略了組織的整個目標。即“目標如何實現”漸漸代替了“目標實現了沒有”。據美國管理學家約翰?卡那做過的一項調查顯示，在所有影響目標達成的因素中，“目標置換”因素占了67%以上。

目標置換的原因

“對規則的遵從最初被視為一種手段，現在轉變為一種目標；目標替換這一熟悉過程的出現，是本身僅作為手段的價值觀成為終極價值觀。”隨著時間的變化，原來被當成手段的行為會變成目的。

在實施目標的過程中，總是有或多或少、直接或間接、潛在或明顯的因素干擾和阻礙著目標的達成。綜合分析國有企業、事業單位等企業的手段替換目標的現象，大致有以下方面的原因導致了這種現象的發生：

一方面是客觀上的原因，具體表現在：一、目標不明確。很多組織由于各方面的原因，在制定目標時不能將未來一段時間內要實現什么目標、達到何種程度及手段做出具體規定，導致組織容易出現手段置換目標的現象。二、目標制定的難度不合適。要么過高，超出了大家的實現能力，存在要放棄的念頭，即使中間出現了手段替換的現象，大家也不會注意甚至不會主動改正；要么目標過低，激不起人們的興趣，難以起到真正的激勵作用。三、目標實現周期過長。組織制定的目標實現周期過長，這就慢慢消耗掉了組織成員的積極性和奮斗力。隨著時間和環境的改變，達成目標的現實條件也逐漸喪失。組織為急于實現目標，在達成目標的過程中可能過于重視手段，甚至把手段當成目標，最終忽視了整個目標。四、突發事件分散了目標實施者的注意力。組織在制定目標時盡管考慮到了各種可能的影響因素，但是現實是不斷變化的，組織在實現目標的過程中，會出現突發事件，有時甚至是關系組織生死存亡重大事件，組織此刻極有可能會分散精力和注意力處理緊急事件。

另一方面是主觀上的原因，具體表現在：一、對組織目標的曲解。目標實施者對目標的理解出現偏差，無意中使自己的行為偏離了既定的目標。若組織目標的曲解不斷增加，最終可能導致組織目標的根本變化，也就出現了組織目標的置換。二、因循守舊，缺乏信息意識，不敢變通和創新。龐大的組織結構和等級森嚴的層級制度，使得組織目標的實施者嚴格遵守上級命令，缺乏信息意識，不能隨著時間和環境的改變進行變通與創新。三、缺乏團隊精神，難以得到上級或同事的有力配合與支持。由于溝通不善, 組織中的上級無法對下級的目標實施情況進行及時的反饋指導, 導致組織中的成員難以溝通，無法得到周邊人的有力配合與支持。

避免目標置換的對策

手段的選擇是依據目的來確定的，只有運用正確的手段，才有可能達到預期的目標。目標的實現必須依靠恰當的手段，二者是緊密聯系、相輔相成、缺一不可的。“目標置換”是達成目標過程中的一種偏離現象，若不及時發現和矯正，必然影響目標的實現。避免目標置換的對策有：

一、建立靈活的目標體系。將整個目標分解為幾個相互關聯和支持的小目標，依次完成各個小目標；根據時間和環境的變化，對目標做出相應的分析，根據具體情況進行調整和完善。

二、實施全方位的目標管理。目標管理（MBO）是著名管理學家彼得?德魯克在他的《管理實踐》一書中提出的，它的吸引力在于將組織的整體目標轉換為部門和每個成員目標。目標管理通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到組織的各個部門，即從整體組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。但這不同于傳統的目標設定過程，因為較低層單位的管理者參與設定他們自己的目標。因此，MBO的目標轉化過程不僅僅是“自上而下”的，也是“自下而上”的。目標管理應該主要抓好以下各環節：

其一，目標應建立在上下達成共識的基礎之上，不能人為地“壓任務”、“下指標”，最好由上下級協商確定，否則上下級往往會在目標問題上形成“博弈”關系。管理實踐證明，上級親自參與下級目標的制定過程，生產率的平均改進幅度可達56%，反之則僅達6%。

其二，目標要適度，過低則人忽其易，太高則人畏其難，應以“跳一跳夠得著”為最好。適度的目標的標準是真正與組織的現狀、環境的等的SWOT的分析而制定的，是與組織的內部的現實情況以及由上下級共同表決后而最終形成的。不是組織中的單個人或者團體來決定的。

其三，目標間要建立其支持關系，以便于目標承擔者之間的積極互動。各個分目標不是孤立的、對立的，它們都是為了實現組織的總目標而設立的，是總目標的一個非常重要的組成部分。因此目標間應該建立相應的、明確的支持關系，目標之間相互支持，彼此促進，這樣也以便于目標實施者之間積極地互動，良好的溝通。

其四，提供目標實施者所必要的基本條件。嚴密的等級制度和層級管理，使目標實施者應用一定的設備、技術相當麻煩和浪費時間。這些制度勢必會阻礙目標實施者實現目標的步伐。因此，組織應該給目標實施者相應的授權，為其創造實施目標的必要的條件，比如使用、調配相應的設備、技術、資金的權力，對其進行相應的理論和技能的培訓，相關方面的特權等，為其盡快順利地實現組織目標創造條件。

其五，賦予目標實施者充足的權力，并使目標與權力、責任和利益掛鉤，以更好體現“目標激勵”。組織在將一項任務交與組織成員時，應該賦予其相應的權力，組織要實現的目標是相應的權力分不開的。對于目標實施者來說，組織將任務交給他們，他們在有完成這個目標的責任，但是也有獲得一定收益的權力。不能將目標與權力、責任與利益單獨分開來談。沒有一定的權力，組織成員即目標實施者是難以按時完成任務的；沒有相應的回報，目標實施者也不會有很大的熱情和動力去實現組織的目標的。

其六，調整式改革一些有礙于達成目標的規章、制度。隨著社會的進步和快速發展，組織早先制定的很多規章、制度已經不適應甚至阻礙著現代組織的發展，當然，全面改革可能對許多組織來說是相當困難的。但是，組織應該嘗試著進行調整式的改革，改革部分阻礙組織進一步發展的一些規章制度，使組織順應環境的改變而改變。

其七，鼓勵目標承擔者在權限以內大膽創新、獨立自主。現代的社會是競爭激烈的社會，如若一味守舊，是必定要被淘汰的。組織亦是如此。因此，組織的目標實施者在實現目標的過程中應該上級授予的權限范圍內大膽創新，努力探索新的手段與技術，獨立自主，在實現組織目標的過程中，努力提升自身的價值。

三、解決“信息不對稱”問題。從某種意義上講，達成目標的過程，也是獲取信息與處理信息的過程，能否擁有充分、及時、準確、優質的信息對達成目標起著至關重要的作用，否則就會因信息不對稱而導致目標實施者做出錯誤的判斷和決定。因此，管理者既要為目標責任人提供即時、必要的信息支持，經常與其進行信息交流與溝通，幫其正確地分析形勢、研究和解決問題；又要定期對目標的進展情況進行檢查和考評，及時將檢查和考評的結果反饋給實施者，使其調整實現目標的手段。

目標置換將會于無形中影響組織整個目標的實現，因此，組織在達成目標的過程中，要時刻注意防范手段代替目標這一現象的發生。目標置換研究不僅僅是筆者所論述的研究內容，鑒于時間和篇幅所限，有關目標置換的研究還有待于進一步深入，有關理論還需要進一步擴展。

（作者單位：北京郵電大學經濟管理學院）