基于系統基模的中小型民營企業人力資源管理困境及對策研究

彭勁松 （廣東科學技術職業學院 繼續教育學院，廣東 廣州 510640）

·產經研究·

基于系統基模的中小型民營企業人力資源管理困境及對策研究

彭勁松 （廣東科學技術職業學院 繼續教育學院，廣東 廣州 510640）

中小型民營企業是伴隨著改革開放成長起來的一種經濟體，在中國改革開放過程中發揮了不可替代的作用，并逐漸成為市場經濟的重要組成部分。隨著體制改革的深化，在宏觀經濟環境和微觀經濟主體的內在條件發生深刻變化的情況下，中小型民營企業面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依靠機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復存在。相反，中小企業原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏[1]。

隨著知識經濟的到來，自然資源對經濟和社會發展的支撐力正在逐步下降，而人才資源的作用則迅速上升，成為影響企業發展的核心問題。在物質資源有限而又被大家分享的未來，人作為 “唯一能擴大的資源”，成為企業取得和維系競爭優勢的關鍵要素。對這一資源更合理高效地開發、配置和使用，是增加企業財富的真正源泉，是企業經濟良性運行、協調發展的起點和歸宿，關乎到組織戰略成敗的問題，這已經成為全球的共識。

因此，我國的中小型民營企業要想在21世紀的世界競爭中站穩腳跟，增強競爭能力，更要充分地認識到人力資源管理對其生存和發展的決定性作用，要重視和加強人力資源管理，從戰略的層面對其進行管理，這已經成為21世紀國內中小型民營企業持續、健康發展的一項重大戰略任務，日益受到政府、企業和學術界的普遍關注，成為了我國中小型民營企業人力資源管理的重要課題。然而在中小型民營企業管理痼疾在人力資源管理方面顯得尤為突出，成為制約企業發展的 “瓶頸”，因此，系統分析中小型民營企業在人力資源管理中遇到的困境并找到解決對策顯得尤為重要。

1 系統基模概述

系統思考是美國當代杰出管理大師彼得·圣吉在 《第五項修煉》中最為推崇的一項修煉，系統觀點的最大功用是統合跨越所有領域的知識，提倡用整體的眼光看問題，不只看到問題的現象，還要看到問題所在的整個系統，可以幫助我們探究隱藏在它背后的系統結構運作的巨大力量。

彼得·圣吉創建了一種 “系統基模”的系統思考語言和系統分析工具，是系統思考的重要分析方法。所謂系統基模是指由正、負反饋環，延遲構成反映社會經濟生態系統問題的基本模塊。其中正反饋環是指加速成長或加速衰退的閉合環路，負反饋環是指具有調節作用的閉合環路，它具有目標導向和穩定的作用。延遲是指會干擾影響的過程，而使行動的結果以漸進的方式產生[2]。

系統基模原理的核心是運用一定的圖形符號簡單明了地刻畫影響問題的各個因素之間的關系。這些因素之間構成一個個環路，通常稱之為反饋環，這些反饋環又通過一定的因素和方式關聯在一起。在一個系統中，n個不同要素變量的閉合因果鏈序列：v1（t）→v2（t）→v3（t）→…→vn-1（t）→vn（t）→v1（t）稱之為此系統中的反饋環。 對于該反饋環中任一變量vi（t），若在給定的時間區間內的任意時刻，vi（t）量相對增加，且由它開始經過一個反饋后導致vi（t）量相對再增加，則稱這個反饋環為在給定時間區間內的正反饋環；相對減少則稱之為負反饋環。正反饋環、負反饋環、時間延遲是構成系統基模的三個基本原件。由于反饋環的類型、數量和關聯方式的不同，就形成了不同的系統基模[3]。

本文旨在利用系統基模分析工具，分析中小型民營企業人力資源管理中的各個因素，在分析這些因素的基礎上構建中小型民營企業人力資源管理困境的系統基模，通過基模分析提出解決問題的 “杠桿解”，進而提出解決中小型民營企業人力資源管理困境的相關對策。

2 中小型民營企業人力資源管理困境的系統基模分析及 “杠桿解”

對于中小型民營企業人力資源管理中存在的問題，我們應該以系統思考方法來進行更全面和深刻的分析。彼得·圣吉的基模分析方法可以幫助我們從系統和動態兩個角度來分析中小型民營企業人力資源管理中各個因素之間是如何影響，分析發展過程中出現問題的根本原因，并找出解決問題的 “杠桿解”。

（1）中小型民營企業人力資源戰略 “成長與投資不足”系統基模分析

中小型民營企業在制定發展戰略時，往往忽視人力資源規劃，不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效地支持企業發展戰略，人力資源與企業發展戰略不匹配。許多中小型民營企業在人力資源成為企業發展的瓶頸時，才進行人才招牌、員工培訓等。同時，我國許多中小民營企業存在功利主義，把人看作是成本而不是資源，對人才只使用不培訓，缺乏開發人才、培訓人才、合理使用人才、有效管理人才的觀念。缺乏人力資源戰略規劃，嚴重阻礙了企業發展戰略的實現，陳舊的人才觀念使企業的人才開發能力只停留在現有水平上，不能挖掘人的潛能，不能調動員工的積極性和創造性，對企業發展極為不利[4]。

中小型民營企業人力資源戰略 “成長與投資不足”系統基模如圖1所示：

在圖1中，我們看到，上半部分 “成長上限”基模，由一個正反饋環和負反饋環構成，下半部分為 “投資不足”負反饋環。在正反饋環中，中小型民營企業的發展狀況和企業主、管理者的素質會影響中小型民營企業的戰略水平，中小型民營企業的發展狀況越好，會促使企業主和管理者不斷提高自身管理素質，企業的戰略發展水平會越高，如此循環發展構成了一個 “正反饋環”；但是這個正反饋環也不是無限擴大，當中小型民營企業的戰略水平不斷提高后，人力資源戰略不能與企業發展戰略匹配的問題就會凸顯出來，這里會存在負因果鏈：中小型民營企業人力資源戰略匹配程度→科學制定人力資源戰略的認識程度。這個負因果鏈的含義是：當人力資源戰略水平不能與中小型民營企業發展戰略相匹配時，才認識到制定人力資源戰略規劃的重要性，才著手投資，而從投資到產出會存在延遲時間，所以中小型民營企業就會面臨競爭力下降，社會及經濟效益下滑的局面。

針對中小型民營企業人力資源戰略 “成長與投資不足”系統基模的 “杠桿解”應該是：如果企業已經制定了發展戰略，應該在需要之前科學制定人力資源戰略規劃，更新人力資源觀念，提高人力資源的戰略地位；如果已經出現人力資源戰略水平與企業戰略水平不相匹配的情況，此時不能再努力推動正反饋環，應致力于科學制定人力資源戰略規劃并減緩成長的速度。

具體來說，制定人力資源戰略規劃的對策為：

第一，切實轉變用人觀念，真正認識到人力資源是企業的第一資源的理念，實現從利用人到尊重人激勵人的轉變，在企業得到發展的同時也使員工得到全面發展，堅決摒棄家族式的管理。

第二，要提前做好相應的人力資源戰略規劃，企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，要制定相應的人力資源戰略加以支持，以避免企業盲目招人、用人，使企業真正做到用人有序、規范化。在制定企業發展戰略時，要重點分析企業人力資源現狀以及企業的人力資源管理體系能否有效支持戰略，使人力資源管理與企業發展戰略做到有機結合；在企業戰略實施過程中，人力資源體系應是主動去影響企業戰略的實現。人力資源管理者要重視對企業經營和業務流程的了解，減化附加值不高的人力資源管理活動，將大量的時間和主要精力放到為一線部門提供及時、周到的人力資源管理服務上。

（2）中小型民營企業人力資源管理水平 “成長上限”系統基模分析

中小型民營企業人力資源管理水平 “成長上限”系統基模如圖2所示。

中小型民營企業高速發展的機制體現在圖2左邊的正反饋環中，即隨著中小型民營企業規模的不斷擴大，所產生的社會及經濟效益也不斷增多，從而促使中小型民營企業發展的速度不斷提高，速度的提高又有利于中小型民營企業規模的不斷擴大，如此循環發展構成了 “正反饋環”。但是這個趨勢不能也無法延續下去，因為隨著企業規模的不斷擴大，企業人員的不斷增多，對于人力資源管理水平的要求也不斷增加，這種要求的增長趨勢會逐漸成為制約中小型民營企業發展的因素。在圖2右邊的負反饋環中我們也可以清楚的看到，在現有的條件制約下，中小型民營企業發展的困難度也會隨之增加，從而會影響到企業的規模擴張。

為了解決這個矛盾，通過基模分析我們得出 “杠桿解”：不要推動 “增強環路”，應該要除去或減弱限制的來源。

中小型民營企業人力資源管理水平不高的主要原因在于：企業雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎薄弱，人力資源部門功能定位不清，導致人力資源管理部門先天不足。大多數中小型民營企業人力資源管理機構設置不科學和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業訓練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理中，是典型的以 “事”為中心的 “靜態”人事管理。

解決這些問題的對策應該是：

第一，企業管理者應轉變觀念，把人力資源管理提升到企業的戰略高度，設置職責明確、功能完善的專門人力資源管理機構，雖然中小企業不能像大型企業一樣有一整套人力資源管理系統，但其職能卻是類似的，必須有貫穿企業管理全過程的人力資源規劃、招聘、測評、培訓、激勵、考核、薪酬、社會保障與勞資關系等一系列職能，此外，中小型民營企業在組織結構方面，應當主要注意在人力資源管理部門的設置上，以及其與其他部門的相互職能關系方面做好系統性的安排，以利于人力資源管理部門在各項工作過程中的順利開展。

第二，引進并加大培養從事人力資源管理的專門人才，只有具備一支道德高尚、綜合素質優良、專業技能過硬的人力資源管理隊伍，才能夠切實提高企業人力資源管理的水平。促進中小型民營企業人力資源管理人員在工作能力/素質方面的提升，一方面，可以通過外聘優秀的人力資源管理人員；另一方面，可以通過促進企業內部人力資源管理人員的自學，以及在實踐中對其提出要求和指導，以促進其能力/素質方面的提升；此外，還可以通過為人力資源管理人員提供培訓機會或學習條件等方式，促進其成長。

（3）中小型民營企業人力資源管理體系 “成長與投資不足”系統基模分析

中小型民營企業人力資源管理體系 “成長與投資不足”系統基模如圖3所示。

在圖3中，我們看到，上半部分 “成長上限”基模，由一個正反饋環和負反饋環構成，下半部分為 “投資不足”負反饋環。在正反饋環中，中小型民營企業的發展成熟度越高，企業發展的健康程度也會越高，企業所產生的社會及經濟效益也會越好，如此循環發展構成了一個 “正反饋環”；但是這個正反饋環也不是無限擴大，當中小型民營企業的成熟度不斷提高后，企業人力資源管理體系不足以支撐企業的成熟度增強，這里會存在負因果鏈：中小型民營企業人力資源管理體系的支撐度→建立健全人力資源管理體系的認識程度。這個負因果鏈的含義是：當人力資源管理體制不能支撐中小型民營企業發展的成熟度繼續增強時，才認識到建立健全人力資源管理體系的重要性，才著手建設，而從開始建設到產出會存在延遲時間，所以中小型民營企業可持續發展能力就會受到影響，進而影響到企業發展的成熟度。

針對中小型民營企業人力資源管理體系 “成長與投資不足”系統基模的 “杠桿解”應該是：如果企業已經開始了健康高速發展，應該在需要之前建立健全人力資源管理體系；如果已經出現人力資源管理體系不能支撐企業的健康高速發展的情況，此時不能再努力推動正反饋環，應致力于加大建立健全人力資源管理體系的力度并減緩成長的速度。

具體來說，建立健全人力資源管理體系的對策為：

人力資源管理是一項系統工程，包括選人、育人、用人、留人等工作，要加強和完善中小型民營企業人力資源管理，必須從全方位構建人力資源管理體系。

第一，進行合理的組織設計、科學分工、職責分明，要健全企業法人治理結構，形成權、責、利一致的組織體系。

第二，建立科學的人才選拔機制并規范用人機制。要給企業員工提供平等的競爭機會，在選人上堅持公平、公開、公正的原則，充分發揮員工的潛能和創造性，強調員工的主觀能動性，注重滿足員工的自我實現需求，創造 “尊重知識、尊重人才”的良好環境，制定更多的開發利用人才和提高人才待遇的政策，切實提高人才資源在企業中的地位。

第三，依法簽訂勞動合同，嚴格按合同辦事，改善員工的工作環境，依法繳納員工的社會保險。

第四，建立科學的激勵機制，在中小型民營企業，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性，這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業發展初期沒有太多不足。隨著企業的發展和人才結構的復雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要，單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股、公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利，或者改善工作環境，提供良好的休假以及員工娛樂等。

第五，人力資源管理創新，中小企業可以有選擇的外包部分人力資源管理活動，可以使人力資源管理者從日常管理中解放出來，轉向戰略角色。隨著互聯網絡的迅猛發展和普及以及專業化公司的出現，把一些非核心的、過于細節化的傳統性人事管理業務進行外包，將成為企業提升人力資源競爭力的選擇。目前中小型民營企業人力資源管理外包的形式主要有：招聘外包；培訓外包；工資發放外包；福利與津貼的管理外包；員工滿意度調查外包；人力資源信息系統外包等；黨的十六大報告明確提出要 “確立勞動、資本、技術和管理等生產要素按貢獻參與分配的原則”新形勢下，這種對管理要素、技術要素資本化趨勢的認同就是最大的創新。企業應注重人力資本的作用，在企業中建立利益共同體，讓員工分紅入股，讓技術創新者憑技術入股，讓職業經理人以管理股的形式擁有企業的產權，使員工與企業利益共享、風險共擔、共存共榮，使人們自覺自愿地努力工作。企業領導者應該意識到，人力資本是財富的創造要素，應該參與企業的收益分配。

（4）中小型民營企業人力資本投入與企業文化建設 “成長上限”系統基模分析

中小型民營企業人力資本投入與企業文化建設 “成長上限”系統基模如圖4所示。

中小型民營企業員工歸屬感不斷增強的機制體現在圖4左邊的正反饋環中，即隨著員工歸屬感的不斷增強，員工對企業的熱愛及貢獻度也不斷提高，這就會對增強企業的可持續發展能力，進一步增強了員工的歸屬感，如此循環發展構成了 “正反饋環”。但是這個趨勢不能也無法延續下去，因為隨著員工歸屬感的增強，員工渴望提升以及自我實現的意愿也不斷增強，在圖4右邊的負反饋環中我們也可以清楚的看到，在現有的條件制約下，企業滿足員工意愿的困難度也會不斷加大，進而成為降低員工歸屬感的制約因素。

為了解決這個矛盾，通過基模分析我們得出 “杠桿解”：不要推動 “增強環路”，應該要除去或減弱限制的來源。

中小型民營企業滿足員工意愿困難度增加的主要原因在于：許多中小型民營企業只用人而不育人，他們需要的是最好招來的員工就為企業貢獻，大多數中小民營企業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業發展戰略相匹配的系統性、持續性的培訓機制，只使用不培養已成為普遍的現象。

此外，許多中小型民營企業卻忽視了 “以人為本”思想的建設，體現在企業缺乏人性化的考核體系及必要的民主監督制度；對企業員工的成長，只要求員工注意集體利益，忽視對員工奉獻的回報等等，未將企業文化建設列為企業經營管理重要的工作部分，或者在文化建設過程中不根據社會、企業環境的變化而對企業文化建設做出相應地調整，使得文化建設與企業自身發展、社會文化發展嚴重脫節，阻礙了企業的進一步發展[5]。

解決問題的對策為：

第一，現代科學技術日新月異，企業競爭日趨激烈，企業要想在市場競爭中立于不敗之地，要想生存、發展，就必須重視員工培訓，要視培訓為一種投資，而不僅僅是一種支出，一種成本。因此，中小型民營企業必須重視員工的培訓，加大培訓資金的投入力度，建立一個學習型組織，來增強企業的核心競爭力。

第二，中小型民營企業應重視企業文化的作用，建設自己特色的企業文化。企業文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩定員工起著重要的作用。為此，企業要注意歸納、提煉、總結出適合本企業的企業文化，并對其宣傳，使之深入人心，成為企業的無形資產，以此來調動員工的積極性，發揮他們的主觀能動性和創造性，使他們自覺地為企業的發展獻計獻策，進而推動企業的進步。

3 結束語

在全球化和知識經濟背景下，人力資源已成為企業取得和維系競爭優勢的關鍵性資源，中小型民營企業必須樹立戰略的人力資源管理理念，加強人力資源的開發與管理，采用先進的管理手段和方法，將人力資源制度建設、機構設置、招聘培訓、人員激勵、企業文化建設等手段有效配合起來，實現人力資源管理工作的高效率和最優化，促進企業核心競爭力的不斷提高，將人力資源真正轉變為人力資本，為企業創造更多的財富，使企業實現可持續發展，在市場競爭中立于不敗之地。

[1] 劉江.中小型民營企業人力資源管理現狀分析[J].新資本，2004(9):51-53.

[2]（美）彼得·圣吉.第五項修煉——學習型組織的藝術與實務[M].上海：上海三聯書店，1998.

[3]賈仁安，丁榮華.系統動力學——反饋動態性復雜分析[M].北京：高等教育出版社，2002.

[4] 劉期忠，王周火.我國中小民營企業人力資源管理問題及應對策略[J].特區經濟，2006(3):101-102.

[5] 曹飛穎，張力.中小型民營企業人力資源管理問題與對策研究[J].浙江樹人大學學報，2009(9):50-53.

Research on Human Resource Management Dilemma and Strategy of Small and Medium Private Enterprises Based on System Archetype

PENG Jin-song (Guangdong Institute of Science and Technology,School of Continuing Education,Guangzhou 510640,China)

在全球化和知識經濟背景下，人力資源已成為企業取得和維系競爭優勢的關鍵性資源，中小型民營企業必須不斷提高人力資源管理水平，解決人力資源管理中的困境才能實現企業的可持續發展。作者運用系統基模分析方法針對中小型民營企業人力資源管理中存在的問題建立了人力資源戰略 “成長與投資不足”系統基模、人力資源管理水平 “成長上限”系統基模、人力資源管理體系 “成長與投資不足”系統基模和人力資本投入與企業文化建設 “成長上限”系統基模進行了深入的分析，并運用系統思考的理論提出了解決問題的對策。

民營企業；人力資源管理；系統基模；杠桿解

In the context of globalization and knowledge economy,human resource has become key resource to gain competitive advantage.In order to realize sustainable development,small and medium private enterprises must improve the level of human resource management continuously and solve the Dilemma of human resource management.To the problems existing in the human resource management of small and medium private enterprises,this paper uses system archtype analysis to establish four system archetypes for deep analysis.And then uses the theory of system thinking to solve these problems.

private enterprises;human resource management;system archtype;level solution

F240

A

2010-12-24

彭勁松（1969-），男，廣東陸河人，廣東科學技術職業學院繼續教育學院，副研究員，高級經濟師，碩士，主要從事人力資源管理、創新與社會企業方面的研究。

1002-3100(2011)03-0140-05