基于精益思想的煤炭企業新型管理體系
——皖北煤電集團管理創新的實踐與探索

文/葛家德

基于精益思想的煤炭企業新型管理體系
——皖北煤電集團管理創新的實踐與探索

文/葛家德

近年來，皖北煤電集團堅持落實科學發展觀，把管理創新作為企業發展的基礎工程來抓，立足煤炭企業實際，引入精益管理思想，積極探索推進以精細化管理為核心，以企業文化建塑、人力資源開發為要素的“三位一體”管理，形成了具有皖北特色的煤炭企業新型管理體系，提升了企業績效和競爭力，為集團公司戰略實施和跨越發展提供了強有力的保障。

一、構建新型管理體系的背景

1.確立并快速實施發展戰略，需要內部管理支撐

2004年初，皖北煤電根據對企業內外部環境的分析，從自身實際出發，制定出以煤為基礎、以快速擴張為基本特征的同心多元化發展戰略。發展思路是“整合上下游資源，做大企業；延伸煤炭產業鏈，做強企業”；戰略框架是“以采掘業為基礎，以煤電化、煤炭物流、非金屬材料開發、金融資本運作為支撐”；中長期戰略目標是“建成華東地區極具競爭力的基礎能源企業”。戰略確立后，得以快速推進，僅用了一年多的時間就完成了戰略布局，形成了煤、煤炭物流、煤化工“三極”增長，省內、省外共同發展的局面。戰略是企業的靈魂和行動的指南，而管理是為實現戰略目標而選擇的路徑和方法。只有內部管理跟進，建立靈活高效的內部運營機制，才能支撐快速擴張戰略的有效實施。

2.管理現狀依然粗放，競爭力不強，必須引入先進管理思想

通過不斷加強內部管理，煤炭企業管理水平逐步提高，但仍然較為粗放，主要表現在：思想觀念不夠解放，“三慣”（看慣、干慣、習慣）現象突出；創新意識不強，企業內部缺乏活力；經營機制不活，“大鍋飯”現象普遍等。管理的粗放導致企業效率低下，競爭力不強。在激烈的市場競爭中，皖北煤電要生存、求發展，必須引入先進的管理思想，打破傳統粗放的管理模式，苦練內功，強身健體，努力培育企業核心競爭力，贏得持久的競爭優勢，以適應市場經濟的需要。

3.安全生產形勢嚴峻，事故得不到有效遏制，需要走精細化管理之路

煤礦屬高危行業，災害嚴重，裝備水平低，生產環境復雜多變，現場管理難度大，事故多發，安全狀況差。只有摒棄粗放式管理，走精細化管理之路，煤礦才能從根本上實現安全生產，保持長治久安，打造安全高效型礦井。

基于以上情況，皖北煤電自2004年開始，走上了精細化管理之路，歷時五年，先后經歷“理念培植、自主踐行、規范推進、整合成型、拓展延伸”五個階段，構建出具有皖北特色的煤炭企業新型管理體系。

二、新型管理體系的主要內容

皖北煤電推行精細化管理，主要是引入精益管理思想，運用價值鏈理論，緊緊抓住作業和流程這兩個關鍵因素，通過強化作業控制，保障安全、提高效率、降低成本，實現作業增值；通過實施流程優化，提高組織運行效率，實現流程增值，從而實現企業價值最大化。

皖北煤電新型管理體系共分三個層級：一是班隊自主管理模式，二是煤礦管理新模式，三是集團管控模式。

1.構建班隊自主管理模式，夯實安全生產根基

集團公司自2004年開始全面推行精細化管理，以安全生產為切入點，以生產一、二線為突破口，全面加強班組建設。幾年來，皖北煤電始終堅持把班組建設作為企業發展的根基，明確目標任務，堅持一年一個主題，有計劃、分步驟地持續推進。2005年，開展了“全員崗位大練兵”活動，制訂了以崗位操作標準為主要內容的“班組作業指導書”。2006年，優化了區隊與班組的組織結構，完善了采掘、機運、通防等專業的班組管理制度標準。2007年，推進班組安全“質量動態達標、信息閉合管理、事故隱患系統分析”三項建設，優化了班組生產的工時、工序和勞動組合。2008年，以價值增值為導向，優化了業務流程，改善了班組工作環境。2009年，皖北煤電在前幾年的基礎上，整合班組建設行之有效的方法，形成并全面推廣了“128”新型班組管理模式。“1”就是明確一個目標：建設安全高效和諧的煤礦班組。“2”就是堅持兩個原則：堅持科學管理和以人為本的原則。“8”就是形成八個體系：班組建設的領導體系、班組建設的規劃、目標體系以及三級市場分配體系等。

2.構建煤礦管理新模式，實現礦井管理高效

2007年11月，集團公司啟動構建以煤礦為單位，以流程優化為方法的管理新模式。聯合全國知名咨詢公司，將新建礦井五溝煤礦作為試點，歷時3個月，在充分調研、對現狀進行全面診斷的基礎上，完成了流程優化方案設計，形成了流程框架體系優化報告、流程清單、流程圖與流程工作標準、關鍵流程優化報告、組織設計方案、定崗定編、關鍵崗位說明書、流程管理辦法等8個成果。方案將自身的最佳管理實踐與外部企業管理的先進經驗集成創新，對煤礦業務流程進行優化，消除流程運行中的多余環節，提高關鍵節點的控制力，從而實現煤礦業務流程增值。

該項目主要包括優化關鍵流程、優化組織設計、實行定崗定編三個方面。

優化關鍵流程：通過收集流程、匯總整合，全礦共梳理出三級流程172個、關鍵流程46個（關鍵流程指對安全、產量、質量、成本、利潤等重要業務目標的實現起關鍵作用的業務流程）。通過業務分析，按照有利于高效產出、有利于專業化分工、有利于內部控制、有利于內部市場化、有利于減員增效等五個原則，重點優化了煤礦四大關鍵流程體系，分別是整體優化運輸與供應體系，系統優化質量管理體系，科學完善人力資源管理體系，全面整合生產技術管理體系。

優化組織設計：在流程優化的基礎上，結合外部最佳實踐，進行煤礦組織結構設計。組織設計的原則是業務流程順暢、責任界定明確、組織扁平化、內部資源整合、有利于授權。全礦共設置組織機構17個，與傳統礦井相比 （40個左右），機構減幅達57.5%。

實行定崗定編：壓縮生產一、二線管理層級，變五級管理為三級管理，采掘區隊管理人員由7人改為4人。各部門只設部長主管，不設副職；機關支部書記、工會主席均為兼職。全礦共設置管理崗位67個，與原有110人管理人員比，減幅達39%；共設置人員編制2164人，比傳統同類型礦井（4000人左右）減少1800人左右，減幅達45%。

為配合煤礦管理新模式的推行，集團公司自2007年起在全礦區（重點是生產礦井）實施“三減”工作，即減組織機構、減管理人員、減富余人員，兩年共精簡機構81個，精減管理人員489名，精減分流富余人員5264名 （清退臨時用工2978名，其余分流到新建礦井）。礦區勞動用工全面規范，人力資源得到優化配置，生產礦井全面“瘦身”，企業效率明顯提升。

3.構建集團管控模式，推動戰略快速有效實施

集團管控模式是皖北煤電在推進煤礦管理新模式基礎上的拓展與延伸。這既是管理創新深化、與煤礦管理新模式對接的需要，更是集團加快戰略實施的需要。隨著集團發展戰略的快速推進，企業已由單一的煤炭生產企業，發展成一個跨行業、跨區域、跨所有制的綜合性企業集團。而集團現行管控方式和組織結構已明顯不能適應企業戰略發展的需要，尤其是煤業整體上市和北方業務拓展，迫切需要構建新型管控模式，以充分發揮各業務板塊的主觀能動性，實行專業化運營，促進快速成長，推動戰略實施。

該項目于2008年8月啟動，2009年6月完成方案設計，歷時10個月。按照“定位準確、權責明晰，流程順暢、組織科學，管控有力、管理增值”的基本思路，對集團與各業務板塊（省內煤業、煤化工、煤炭物流、北方公司、非金屬材料）的功能進行重新定位，清晰界定管控集的分權與職責，選擇新型管控模式，優化業務流程，調整組織結構。集團加強在戰略規劃、計劃預算、投資決策、人力資源、資金管理、審計監督等重點領域的控制，并加強了戰略執行保障體系的建設，把戰略規劃分解為目標和計劃，實行計劃預算管控，以確保戰略實施。

新方案實施后，集團組織結構減少了7個部門、16個科室，管理人員也有一定幅度減少。通過實施全面預算管理，企業運行平穩，發展成效明顯，激發了企業內部活力，形成了集團管控張弛有度、各子分公司競相發展的良好局面。安徽省國資委確定將皖北煤電作為推進省屬企業集團公司內部重組整合、增強集團公司控制力工作典型示范單位。

三、新型管理體系實施效果

1.促進了戰略實施，推動了企業跨越式發展。

2010年，集團公司銷售收入首次突破200億元，總資產330億元，利稅27億元，員工人均年收入達到5.5萬元，與2004年相比分別增加164億元、284億元、19.52億元、3.5萬元。銷售收入、總資產平均年增幅達到35%以上，企業經營規模和經濟實力顯著增強。

2.提高了管理效能，創造了顯著的經濟效益

通過實施煤礦管理新模式，優化業務流程，推進“三減”工作，使企業效率明顯提升。截至2010年底，集團公司煤業（不含基建礦井）共有在崗員工27534人，原煤年產量1530萬噸，比2004年末的在崗員工32846人減少5312人，產量增加512萬噸，企業效率大幅度提高。同時，集團公司所屬各礦精減了大量的組織機構和中層管理人員，企業管理費用大幅下降。

3.夯實了安全基礎，促進了安全生產

近幾年，礦區安全生產形勢持續穩定，百萬噸死亡率平均為0.27，2010年創出0.06的歷史最好水平。

4.初步建立了靈活高效的內部運營機制，有效提升了煤礦管理水平和競爭力。

通過構建管理新模式，皖北煤電形成了科學合理的考核機制、公平公正的分配機制、能上能下的用人機制，有效調動了員工的積極性，激發了企業內部活力。特別是通過持續的理念培育和堅持不懈的實踐推動，員工對精細化管理由認識、認知到認同，轉變了思想觀念，提高了整體素質，改進創新成為廣大員工的自覺行動和工作習慣。

（作者系皖北煤電集團董事長）

（責任編輯：林海源）