民族地區中小民營企業績效管理研究

內蒙古科技大學經濟管理學院 蔚東升

近些年，少數民族地區中小民營企業發展迅速，特別是隨著民族地區經濟結構調整的不斷調整，中小民營企業繁榮地方經濟、吸納就業再就業的作用更加顯著。如何有效地激勵員工成為民族地區中小民營企業必須面對的緊迫問題 。

1 民族地區中小民營企業績效管理存在的主要問題

1.1 績效管理意識淡薄

筆者通過實踐調研發現民族地區中小企業大多數處在經驗管理或家長制管理階段，沒有形成規范化的績效管理模式，表現形式多為“救火隊式的管理”。談到績效管理，部分管理者及員工首先想到的就是扣罰工資。因此績效考核在一定程度上成為了對員工“事后”懲處的控制模式，也就成為一種員工排斥的“慣常程序”。

1.2 績效管理體系尚未完善

對部分中小企業中績效管理體系問題的調查數據顯示：績效考核委員會，15%的企業有，10%的企業擬建立，75%的企業沒有；績效考核指標，30%的企業有，18%的企業形同虛設，52%的企業沒有。績效結果應用，18%的企業有應用，20%的企業偶爾有應用，62%的企業沒有；以上各個方面的數據表明，民族地區中小企業的績效管理體系還不完善，在執行的過程中經常出現各種各樣的紕漏。

1.3 績效指標與主要目標偏離

績效指標的設置是實施績效考核的關鍵環節，在實踐中，由于中小企業對績效指標缺乏合理設置，導致中小企業績效考核指標體系沒有形成統一關聯的指標鏈。一方面在考核指標歸集上存在一些偏差，常規問題是指標的設立過于簡單，評估指標沒有量化。另一方面多數中小企業都在追求指標體系的多而全，選取的關鍵績效指標既包含經濟效益性指標的完成情況又囊括了行為規范、思想境界等因素，做到了面面俱到。筆者實踐體會，過多的績效指標只會分散員工的關注重點，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作績效。面面俱到、涵蓋一切的考核指標只會加大考核與監控成本、分散管理人員及其員工的關注度，更無法識別和判斷個體和團隊的發展潛能。太多、太復雜的指標會增加管理的難度，影響對員工行為的引導作用。

1.4 績效考核結果沒有得到充分應用

通過調查統計，多數中小企業的績效考核僅僅只是對工作業績進行一般性的總結，或是形同虛設，沒有建立與績效考核相關的激勵機制、薪酬制度，缺乏對各級、各類人員的工作實際進行深入分析而采取客觀的獎懲，從而根本達不到開發員工潛能以最終實現企業戰略的目標。

2 對策與實施建議

2.1 構建操作性強的關鍵績效指標

構建關鍵業績指標的要點在于計劃性和系統性。首先要明確企業的關鍵業務及其重點。其次，再提煉出這些關鍵業務領域的關鍵績效指標(KPI)。隨后再進一步細分，分解為部門、崗位的業績指標。由于中小型民營企業的數據收集和分析能力相對薄弱，員工績效考核指標制定和實施應盡量避免繁瑣，否則會阻礙企業的管理，增加考核成本。因此，中小型民營企業要結合實際情況，盡量使用易操作的或者通過一定努力能夠得到的數據。

關鍵業績指標制定依據有：(1)關鍵性，即需要明確該指標對于實現企業總目標關鍵程度的大小，對整體效益、利潤的影響程度大小，對實現遠期效益是否有促進作用；(2)可度量性，即高于或低于既定目標的程度是否可以科學準確、定量的表述；(3)可達性，從執行角度被考核者對完成目標負主導責任，且可以通過努力完成目標。(4)統一性，各層次目標保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準。

下面以服務行業為例進行關鍵績效指標的構建。民族地區服務行業中的餐飲業是典型的中小民營企業，構建適合餐飲業發展的績效指標是能否實施有效激勵的關鍵要素，筆者通過深入地分析，構建了關鍵性業績指標，通過實踐檢驗達到了很好的效果。見下表一

表1 民族地區餐飲企業關鍵績效指標

2.2 合理設定評價標準

關鍵績效指標體系確立之后，還需要設定評價標準?？冃е笜酥笐搹哪男┓矫婧饬炕蛟u價，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個關鍵績效指標上分別應該達到什么樣的水平，其權重應該如何設定，一般解決“被考核者如何做，做多少”的問題。

常規的績效評價標準有：(1)分段式標準：即將每個要素分成若干等級，然后將指派給要素的分數分為相應的等級，再將每個等級的分值分布若干個幅度。(2)量表式標準。即將績效的不同要素劃分為若干個等級，不同的評價要素有不同的權重， 同一要素中的不同等級賦予高低不等的量化分值。

以上述民族地區餐飲企業績效為例，對于餐飲經理而言銷售額是重點績效指標，其占的權重要相對其他指標要大，同時目標完成度的分值梯度也要“陡”； 50分=100%以上完成，30分=90～100% ；0分=90%以下，這樣就能提高餐飲經理完成銷售額的激勵力度。而對于執行較為困難的關鍵績效指標，其權重相對要低，目標完成度的分值梯度要“平緩”； 如每月會員消費頻率，其分值區間可以設定為：8分=100%以上完成，7分=90～100% ；6=80～90%以下；5=70～80%以下；4=60～70%以下；3=50～60%以下；0=50%以下。同時結合實際，對于考核者與被考核者在標準上存在分歧的關鍵指標可以設定為“加分”指標，即在總分值100分的基礎上依據完成的量值進行獎勵加分。

2.3 充分利用考核結果

2.3.1 績效考核結果與薪酬掛鉤

為體現績效考核的激勵作用，要合理調整報酬體系并與績效掛鉤，中小民營企業可以根據不同的行業設置薪酬結構。比如：個人工資 = 個人基本工資 + 個人績效工資

其中，績效工資＝(同一部門內部)同一層級績效工資總額×個人績效分配系數。

表2 工資權重

表3 工資表述釋義

以某餐飲企業為例進行說明：某部門員工績效工資表，見表4(績效工資總額：3500)

表4 某部門員工績效工資表

其中：75×80/(75×80＋85×95＋80×80＋80×74)＝0.23；3500×0.23=796

此外，綜合考核結果也是調整基準工資的主要依據。每月綜合考核結束后，可以根據員工的考核結果調整薪酬等級。工資等級上調原則：實行“分部門分層級歸屬”的原則，根據綜合考核結果，連續3個月排名前30%的員工可進入到上升1個工資等級，經直接上級進行綜合評議后，做出工資調整的決策；工資等級下調原則操作規則同上。

2.3.2 為培訓提供支持

績效考核中出現的問題即是其需要完善的地方，這在客觀上為中小民營企業的培訓提供了依據，能提高培訓的實效。員工培訓也是提高績效的最直接手段。

2.3.3 為崗位調整提供依據

績效考核結果是對被考核者選拔任用的關鍵依據?？冃Э己耸恰白R人”的主要手段，而“識人”是“善任”的前提。經過連續數月考核，可以對被考核者的業務素質等進行評價，并在此基礎上對其能力和特長進行推斷，進而分析其適合的崗位，這樣才能做到“人崗匹配”。同時，通過績效考核動態了解人員的使用狀況、人崗配合的程度。如果發現被考核者的素質和能力已超過現職的標準，則可晉職；發現員工素質和能力達不到現職的標準，則應降職；還可以根據素質和能力已發生了跨職系的變化，進行橫向調配。

綜上所述，績效考核是管理的基礎工作，可以為解決中小民營企業人力資源及整體管理提供可行的依據，但不是實施績效考核就能解決全部問題。績效考核體制必須和職業生涯規劃、薪酬制度、培訓制度等體系結合起來，才能真正提高績效，完成中小企業既定的目標。

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