跨文化整合中文化差異的集成管理

王雪青,李詩嫻

(天津大學 管理學院,天津 300072)

●管理論壇

跨文化整合中文化差異的集成管理

王雪青,李詩嫻

(天津大學 管理學院,天津 300072)

在跨文化管理中,文化差異給管理帶來了許多復雜性與不確定性,處理不當將會導致文化沖突乃至文化風險。文化差異應以什么模式來解決以及在文化融合的不同階段又該如何進行管理行為,之前的研究還甚少。本文在對這些問題研究的基礎上進一步完善了解決文化沖突可以運用的方法途徑,建立了文化沖突解決模式選擇及文化全過程整合的模型,為跨文化管理提供了一種新視角。

跨文化管理;沖突解決模式;全過程整合

一、問題的提出

跨文化管理是在 20世紀 70年代后期在美國逐步形成和發展起來的一門新興的邊緣學科,在跨國項目與合作日益增多的今天,跨文化管理日益受到人們的重視。由于跨國項目是要在多文化背景下進行,由來自不同民族文化背景和不同的組織的人共同參與,跨文化問題在跨國項目的管理中顯得日益突出。跨文化管理是指與企業有關的不同文化群體在交互作用過程中出現矛后和沖突時,在企業管理的各個職能、方面中加入對應文化適應措施,有效地解決這種矛盾和沖突,從而高效地實現企業管理[1]。跨文化管理的研究目的在于如何在不同形態的文化氛圍中,設計出切實可行的組織結構和管理機制,最合理地配置企業資源,特別是最大限度地挖掘和利用企業人力資源的潛力和價值,從而最大化地提高企業的綜合效益。文化是基于群體內共性和群體間差異的,文化的差異常常導致組織結構、管理方法和管理效果的不同。跨國經營企業作為 “一種多文化的機構”,必然會面臨來自不同的文化體系的文化域的摩擦與碰撞。

在以往的研究中,跨文化管理多是集中于理論研究,或是利用已有理論的基礎上進行文化測量,而在企業實際操作的層面上,跨文化整合是如何進行的,以及如何選擇文化整合的模式,在文化融合的不同階段又該如何進行管理行為還研究的甚少。這些問題都是本研究的研究重點,并在此這些問題的基礎上進行了模型的建立。

二、跨文化管理的研究

“文化”是一個復雜的概念,Kroeber與 Kluckhohn歸納出關于 “文化”的 166種定義,而對 “跨文化”界定與分析的繁復性也就自不待言了。在跨文化管理的研究中,“層次”與“維度”是兩個反復出現的重要關鍵詞與核心概念。而將這兩個關鍵詞緊密聯系在一起的就是荷蘭的人類文化學家Hofstede,他是當今文化研究領域公認的最卓著的學者,被稱為全世界“對文化進行量化研究的第一人”。Hofstede的國家文化模型是開創性的研究。他提出國家文化模型,他運用了基本文化價值觀的五個方面,這些價值觀主要強調下列因素:權力距離、個人主義、男性主義、不確定性規避和長期取向,尤其是個人主義——集體主義這一層面已被廣泛地應用于跨文化研究。他的人類精神程序的劃分和文化層次的研究,為跨文化研究提供了堅實的理論基礎;與 Hofstede齊名的 F.Kluckhohn和 F.L.Strodtbeck(1961)[2]則從對不同民族差異進行比較,在強調已有的理論基礎上建構民族文化的特征。他們提出的雙向價值觀模型將價值導向歸納為六個因素,分別從人性、人與自然的關系、時間取向、空間取向、人際關系、行為取向等六個方面研究了文化中的各個特征變量。雙向價值觀模型強調的是價值觀取向的多樣性,其比較維度的含義比較抽象,與其他理論相比其研究更接近于文化深層的基礎假設,這些假設從外部適應、內部整合以及二者關系的聯系展開。其他學者建立的文化比較維度都可以從他的模型中找到直接或間接聯系;而 Karahanna(2005)[3]等人的層次分析則對前人的研究從各個方面進行了整合,為跨文化管理研究確立了清晰的邏輯框架。在跨文化研究中,還有很多學者們提出了文化模式,這些文化模式都從不同角度對跨文化分析及跨文化管理進行了比較研究。本文將其中最具代表性的的一些主要的文化分析理論[4,5]進行了歸類見表 1。

表1 跨文化研究領域的代表性理論歸類

三、文化差異解決流程及模式整合

(一)文化差異,文化沖突與文化風險的關系

文化差異是跨文化管理中受學者們高度關注的因素。例如:伙伴間的文化背景差異被認為是對合資企業生存的威脅[6,7];唐炎釗和陸瑋建立跨文化管理的 “鉆石結構”模型[8];黃鐵、韓福榮和徐艷梅研究發現文化差異最大與最小的合營企業的注銷率都偏高[9],而差異居中的注銷率卻很低。這些研究證明了文化差異導致了跨文化企業管理的復雜性。但大多數研究的內容只關注于文化差異是否影響經營業績,而無法解釋其原因。

實際上文化差異之所以影響經營業績,是因為文化差異增加了管理的復雜性和不確定性。跨國公司在經營過程中,當企業由一種文化背景進入另一種文化背景的時候,通常會遇到各種各樣的陌生行為和方式,這種客觀存在的文化差異也正是產生文化沖突的原因。文化差異會影響跨國項目的管理,但不一定是負面的,而文化沖突對項目管理效率具有破壞性,當文化沖突得不到很好的解決時,會上升為文化風險。

文化風險源于文化的差異性,在跨國團隊中由于文化差異性的存在,常常出現文化摩擦,從而產生文化沖突。文化沖突的不斷加劇,則會促使文化風險存在的可能性與強度越來越大。文化風險會分散人們為了實現目標而付出的努力,使組織的資源不是主要用來實現它既定的目標,而是消耗在解決沖突上。它還有損員工的心理健康,造成敵意。

文化風險與文化沖突二者相互影響、交互作用,促使跨國公司外部市場經營活動的風險和內部跨文化管理活動的風險越來越大,會出現跨國公司管理運營成本的增加,公司目標整合與實施的難度的加大,最終會使企業實際收益與預期收益目標相背離,甚至導致企業經營活動的失敗。如圖 1顯示,文化差異導致文化沖突與文化風險。

圖1 文化差異導致文化沖突與文化風險

(二)文化差異的解決過程及模式選擇

對于如何解決組織內的文化沖突問題,不少西方學者提出了觀點。根據加拿大管理學家南希·愛德勒的觀點,解決這一問題可以有三個可供選擇的方法[10]:一是凌駕。即組織內的一種文化凌駕于其他文化而成為統治文化,在短時間內形成一種“統一”的組織文化;二是折衷。即不同文化采取妥協與退讓的方式,有意忽略回避文化差異而實現組織內的和諧與穩定;三是融合。即不同文化在承認、重視彼此差異的基礎上,相互尊重、補充、協調,從而形成一種你我合一的、全新的組織文化。這種文化不僅具有較定性,而且極具“雜交”的跨文化優勢。

但是僅僅有以上三種方法還是不足以解決更復雜的實際問題的。在文化沖突解決德操作過程中,跨文化企業也可能創造出一種全新的文化模式,來重新定義團隊內部的文化。同時也可能發生重大分歧,以至于沖突升級,產生文化隔離。在以往的研究中,沒有為如何選擇恰當地文化模式來解決沖突提出理論支持。為此,進一步完善了解決文化沖突可以運用的模式基礎上,建立了文化沖突解決模式選擇模型,見圖 2所示。

四、跨文化管理全過程的整合

跨國項目團隊的發展共分為探索期、震蕩期、規范期、融合四個階段[11],每一階段都應該有不同的領導方式和主要工作內容,而文化差異和跨文化的管理滲透于每個發展階段和每一項工作中,如圖 3所示。因此,必須要注意跨國項目團隊不同發展階段的建設。

(一)探索期階段

團隊發展進程中的起始步驟,是個體成員轉變為項目團隊成員的過程。團隊成員之間急需相互了解,相互交往來增進彼此的認識,也對團隊工作、能否與其他成員和睦相處存在疑慮,渴望表現和展示自己的能力,但工作效率較低。此時,應著重于尋找不同文化背景的團隊成員間異同點,應多向團隊成員介紹項目背景,目標和團隊與組織內各部門的關系,說明成員的崗位職責、承擔的角色,指導成員完成項目團隊的建立工作,并在團隊成員的協助下確定團隊內部的行為準則。

(二)震蕩階段

跨國項目團隊成員之間的不協調是此階段的顯著特點。隨著項目目標更加明確,每個團隊成員所扮演的角色、職責和權限進一步明確,團隊開始緩慢的推進工作,同時各方面的問題逐漸暴露出來,如項目任務比預計更艱難、更復雜,隊員之間難以緊密配合、和睦相處等。應建立起完善的規章制度,對沖突和障礙要正確認識和妥善引導,促使沖突及時化解,在沖突與合作中尋找理想的平衡。

圖2 文化沖突解決模式選擇模型

圖3 跨文化管理全過程整合模型

(三)規范階段

經歷震蕩之后,團隊目標變得更加清楚,團隊成員學會了分享信息,相互理解、關心和友愛以及接受不同的觀點,努力采取妥協的態度來謀求一致。同時,建立了標準的操作方法和工作規范,逐漸熟悉新的技術和制度,并不斷促進新制度的完善。在此階段應注意團隊文化建設,責任劃分及資源配置等問題,尋找共同的愿景,并通過一些嚴密的計劃和實際考核系統來試驗這些方法,以營造一個鼓勵隊員發揮特長、為團隊成長及目標實現而盡職盡責的工作氛圍。

(四)融合階段

經過形成、震蕩和規范階段的發展,隊員的狀態已達到了最佳水平。在熟練掌握跨國項目團隊中的文化差異問題研究處理內部沖突技巧的基礎上,團隊能夠集中集體智慧做出正確的抉擇、解決各種困難和問題;各方面的工作走上正規,隊員為實現項目目標而共同努力;隊員之間真誠、有效、及時溝通,進行有效的分工協作;和諧、融洽的氛圍中,團隊成員具有極強的歸屬感和集體榮譽心。在這一階段,要做好對各種文化優勢的利用,重塑新的共同文化。

跨文化融合的過程中文化差異的解決是個復雜而動態的過程,能否成功的建立一種受認可的文化體系,將事關跨文化合作的成敗。本文建立起的文化沖突解決模式選擇及全過程整合模型,對文化沖突解決過程中會遇到的問題進行了集成,為跨文化管理提供了一種新的視角。

[1]張新勝,王援,JeffW rathall,Miehael M Beerrll.國際管理學 [M].中國人民大學出版社,2002:167-171.

[2]Kluckhohn,FlorenceF L Strodtbeck.VariationsinValueOrientations[M].New York:Harper and Row,1961.

[3]Elena Karahanna,J Roberto Everesto,Mark Streto.Levels of Culture and Individual Behavior:An Inte-grative Perspective[J].Journal of Global Infor mation Management,2005,13(2):1-20.

[4]Edward T Hall.How Cultures Collide[J].Psychology Today,1976,(7):67-76.

[5]萬君寶.西方跨文化管理的層次分析與時間演進 -文獻綜述 [J].上海財經大學學報,2007,9(4).

[6]HARR IGAN R K.Joint ventures and competitive strategy[J].Strategic.Management Journal,1988,9(2):141-159.

[7]SHENKAR O,ZEIRA,et al.Role conflict and role ambiguity of chief executive officers in international joint ventures[J].Journal of International Business Studies,1992,23(1):55-76.

[8]唐炎釗,陸瑋.中外合資企業跨文化管理的 “鉆石結構”模型研究——大亞灣核電跨文化管理的探索[J].南開管理評論,2005,(4):79-84.

[9]黃鐵,韓福榮,徐艷梅.中外合營企業壽命周期研究[J].管理世界,1997,(5):161-204.

[10]周立公.國際化經驗的跨文化管理 [J].上海商業,2000,(3):11-14.

[11]俞文釗.合資企業的跨文化管理 [M].北京:人民教育出版社,1996:151-155.

[責任編輯:張 青]

Integration Analyses of CulturalD ifferences in Cross-culturalManagement

WANG Xue-qing,L I Shi-xian
(School of Management,Tianjin University,Tianjin300072,China)

Cultural differences often bring complexity and uncertainty in cross-culturalmanagement.Cultural differenceswill lead to cultural conflicts even cultural risks if they are not dealtwith properly.In previous researches,there are rarely studies based on which mode should be chosen in the processof cultural integration aswell aswhatwe should behave in different stages.In thispaper,the study further improve the method for resolving cultural conflict and establish the modelof culture conflict resolution and the modelof cultural integration in the full process of integration.This research provides a new perspective in cross-culturalmanagement.

cross-culturalmanagement;conflict resolution mode;cultural integration of the full process

F121.25

A

1007—5097(2011)03—0091—03

10.3969/j.issn.1007-5097.2011.03.022

2010—01—20

王雪青 (1965—),女,浙江溫州人,工程管理系主任,教授,博士生導師,研究方向:工程造價等方面研究;

李詩嫻 (1982—),女,山東煙臺人,博士研究生,研究方向:項目集成,項目團隊文化研究。