豐田管理在再生鋁企業中的應用

□文/張東升

豐田管理在再生鋁企業中的應用

The Utilization of Toyota Managerial System in Secondary Aluminium Business

□文/張東升

豐田生產方式最早萌芽于1947年。當時，創始人大野耐一聽到美軍司令部的人說美國人的生產效率是日本的8倍，他就想到人的能力不該有8倍的差別，是不是制造方法不同呢？通過觀察車間，他發現公司車床上干活的工人總是抄著手等在那兒，他就開始讓這個工人再干一臺機床。從使人和機器適當地配合生產開始，豐田公司逐步創造出了1974年公布于眾的TPS，即豐田生產系統。

大野耐一生于中國大連。1932年畢業于名古屋高等工業學校（現名古屋工業大學）機械科后，旋即進入豐田紡織工業株式會社。1942年豐田紡織解散，大野耐一第二年轉到豐田自動車工業株式會社，為豐田創始人豐田佑吉之子、豐田汽車創始人豐田喜一郎效力。第二次世界大戰后，豐田曾陷入非常危險的境地，年汽車銷量下降到了區區3 275輛。那時的豐田不但面臨資金短缺，還面臨著原材料供應不足，而且日本汽車制造業的生產率與美國差距巨大。

在如此嚴峻的現實面前，豐田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪費。用三年時間趕上美國！否則，日本的汽車產業將難以為繼！“三年趕超美國”，創業者的雄心壯志與迫在眉睫目標讓大野耐一這位職業經理人刻骨銘心。由于這樣的追趕意識，大野耐一從此把眼睛死死盯住現場。他日思夜想：為什么美國的生產率比日本高出8倍？一定是日本存在著大量的浪費！那么如何能找到更好的生產方式呢？

豐田汽車公司歷經四十多年的努力嘗試，從消除企業內部一切所有可能的“浪費、不合理、不均衡”開始，積極開發、進行各種以“改善”為核心的制造變革活動，而提升企業整體的經營體質與競爭力，能夠依照市場需求制造、供應適時適量的高品質、低成本與多樣化的汽車產品，充分縮短了從產品設計研發、制造到銷售的時間，建立汽車產品在品質、價格及速度等各方面差異化的競爭優勢；

豐田生產方式已經實施近60年，以及時化及自動化兩大概念所發展出來的合理化生產系統，從徹底排除企業內部所有一切的浪費，進行各種以改善為核心的降低成本活動。

一、再生鋁企業實施豐田管理方法的必要性

為什么要引進豐田的管理模式？

首先，豐田管理模式是豐田汽車公司所創造的一種先進的特別適合制造型企業的一種管理模式；其二，是目前汽車行業普遍使用的、先進的管理模式；其三，是再生鋁企業通過質量認證的捷徑；其四，是節能降耗的基石；最后一條，是再生鋁企業發展、做強做大的基礎。

二、豐田再生鋁企業在節能降耗上的努力

再生鋁企業最關心的問題之一是能耗。如何降低能耗是各個企業老板、經理最關心的事情，為此也展開了蓄熱式燒嘴與換熱式燒嘴的討論（從燃氣節約到電力消耗）。

豐田企業在處理類似問題有一個基本原則：不急于制定對策，以共識為基礎，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執行決策。

大野耐一在建立豐田生產模式之初，總是愛在車間走來走去，停下來向工人發問。他反復地就一個問題，問“為什么”，直到回答令他滿意，被他問到的人也心里明白為止——這就是后來著名的“五個為什么”。例如，一臺設備停止運行了，你就要問“為什么機器停了？”“因為超負荷保險絲斷了。”“為什么超負荷了呢？”“因為軸承部分的潤滑不夠”。“為什么潤滑不夠了呢”？“因為潤滑油泵吸不上油”。“為什么吸不上油呢？”“因為油泵軸承磨損，間隙過大。”“為什么油泵軸承磨損呢？”“因為沒有安裝過濾器油中混有鋁屑”。這樣，就找到了根源：沒有安裝過濾器。否則，可能更換保險絲或更換油泵就完事了。

當然，實際上的5個為什么在管理上的運用要復雜的多，但目的就是一個：找到真正的原因。

對于上面的燒嘴問題，豐田通商的做法是：搞清熔鋁爐的結構與散熱情況，如圖。

燒嘴問題示意圖

其次，用最安全的辦法逐步推進。他們首先在長春與廣州工廠中使用普通燒嘴（安全），在天津工廠使用日本蓄熱式燒嘴（技術成熟），對比效果后，然后改造廣州、長春工廠的普通燒嘴為神霧公司的蓄熱式燒嘴（規模、業績）。

預期：下一步，他們將考慮使用普通廠家的蓄熱式燒嘴（普遍、價格低）。

三、豐田管理模式在再生鋁企業的應用事例

1. 目視管理

目視管理的定義：通過把事物（設備、材料、品質、工具、文件等）的數量或特性值的管理極限進行可視化描述，以便在不借助于工具即可實施有效管理的手法。

在日常活動中，我們是通過“五感”（視覺、嗅覺、聽覺、觸覺、味覺）來感知事物的。其中，最常用的是“視覺”。據統計，人的行動的60%是從“視覺”的感知開始的。因此，在企業管理中，強調各種管理狀態、管理方法清楚明了，達到“一目了然”，從而容易明白、易于遵守，讓員工自主地完全理解、接受、執行各項工作，這將會給管理帶來極大的好處。

所謂目視管理，就是指“無論誰見到管理的對象，都能立刻對其正常、異常狀態作出正確的判斷、并且明了異常處置方法的管理”。所以也叫“看得見的管理”或“一目了然的管理”。它包括對管理對象本身的正常、異常的明確表示以及管理對象在出現異常時人們用眼睛就能迅速作出判斷并能自行處理異常情況等幾個方面的內容。

歸納起來，目視管理有三個要點：1、無論是誰都能判明是好是壞（異常）；2、能迅速判斷，精度高；3、判斷結果不會因人而異。

看得見的管理才是好管理，目視管理是較佳的管理工具，它能夠輕而易舉呈現下列目的：

有標示出管理重點；讓大家都看的見；很容易辨識好或壞，正常或不正常；提醒與警示異常現象，防患于未然；簡單易懂使用方便；讓大家易于遵守立即改正；較能呈現改善效益。

再生鋁工廠現場各種消耗品的數量等包含成品、半成品、原料的標識等都可以做目視管理。例如文件、管道、燃氣與空氣（用不同的顏色標示出來）閥門的開度、儀器儀表等。

2. 以人為本的工作方法

現在許多管理者大談“以人為本”，在現場到底什么是以人為本？同樣的工作在不增加多少成本的情況下，讓現場操作人員能更加輕松更加準確地完成好，這就是真正地以人為本。在儀表方面也是一樣，當一個人面對幾十個儀表，管理者根本就不能指望現場操作人員能全部記得什么范圍內是正常、什么范圍內是異常。紙上考試100分與每天八小時盯著幾十個儀表看完全是兩回事。“以人為本”決不應停在口號上。

目視管理的重要內容就是在作業現場大量采用“可視化的標志”，以圖文并茂的形式把現場的各種不合理、隱患點、浪費現象等揭示出來。

3. 采用可視化的標志

“可視化的標志”就是將各種管理的信息(注意提醒、禁止事項等)以文字或圖表的形式直接醒目地在恰當的地方表示出來。根據目視管理的定義，僅僅將簡單信息可視化只能算是低水平的目視管理，還應該將正常或異常的判斷明確標志，才能起到更好的效果。并給設備賦予類似人的“智能”，給它裝上判斷設備運行狀態是否正常的裝置，使之在出現上述情況時自動停車，從而提高勞動效率又減少不合格品。

4. 任何人都能看懂

首先，“無論誰見到”不僅指現場的操作人員，其他人員看到了都能判斷也很重要。

其次，“立刻”是指對正常還是異常可以不假思索地(反射似的)判斷出來，這對準確率、效率、安全都很重要。最后，“正確的判斷”是指不會因人而異產生錯誤判斷。

再生鋁企業要學習的一個核心與一個關鍵：

親自查看：現地現物是豐田模式的核心原則之一。意指“實地”、“實物”。這項原則指管理者應親自到現場去查看，通過直接觀察了解實際狀況。

反省與持續改善：學習豐田模式的另一個關鍵是：反省，這是“改善”的驅動器。“改善”是反省的結果表現。

要求：確實執行與采取行動。

四、引進豐田生產方式實施的步驟

1. 意識改革

一是了解企業生產過程中的所有浪費現象，并認清何謂真正的浪費。

二是建立企業全員改善的共識，全面排除所有的浪費，以強化企業的體質，達成提升企業競爭力的目標。將“必要的產品，于必要的時間，生產必要的量”的這一使命，當作企業經營的理念是經營管理者的意識改革重心，使全體從業員確實體認“降低成本以創造企業利益”的基本觀念，而要降低成本，除了徹底排除不必要的動作與不合理的浪費外，別無他法，不斷深植在從業員的心中。

2. 整理整頓的5S 活動

“5S”是整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）和素養（Shitsuke）這5個詞的縮寫。5S 活動必須全公司所有部門同時展開實行的運動。不論是現場放置場所、作業工作臺、物料架、生產線及各部門辦公室，都應列入努力推動與改善的目標。

5S 最終可做到現場管理的透明化，任何浪費問題立即會被發現而加以排除，也就是所謂的“目視管理”。

3. 平準化生產

平準化生產是指消除工作中的山(高生產批量)與谷(低生產批量)的工作量，使工作量較為平均，而在平均中工作是最具效率的生產方法。這樣做的目的在于：使生產前置期縮短；實現單一流程生產；實現多能工化；有利于推動標準化作業；便于實現自動化。

五、豐田模式的精髓

豐田模式的精髓在于意識：杰出的個人與團隊奉行豐田生產模式的理念，從而取得杰出的成果。工具與規則只是表象的東西，任何人都能仿效。但僅僅仿效豐田的看板與制度，并不能使企業成為管理一流的企業。真正使豐田生產方式有效的是那些工具的使用者和他們使用那些工具的方式。

企業要想建立并使用豐田管理模式，就要像普通人投資理財一樣：基金定投或定期存款。為了未來的福利要好一些，短期必須做出努力與犧牲。豐田模式的流程實施必須以現有的時間、資源為代價，才有可能在未來產生收益；成功的關鍵是盡早開始，并定期投入。

作者系湖北金洋冶金股份公司再生鋁廠總經理