制造業從產品中心化轉向客戶中心化

■謝德蓀

制造業從產品中心化轉向客戶中心化

■謝德蓀

中國制造業的轉型是從產品中心化轉為客戶中心化，從價值鏈的制造環節轉為兩面市場的平臺，從在現有市場增加競爭力轉為開拓新市場，從“中國制造” 轉為“為中國人民、企業、政府創造價值”。同樣地，我們也要建立激勵機制來使這種創新轉型活動能持續發展。

斯坦福大學身處硅谷的核心地帶，多年來為全球科技界輸出很多精英，從惠普創始人戴維·帕卡德到Google創始人謝爾蓋·布林和拉里·佩奇等，數不勝數。事實上，如果說硅谷有靈魂的話，那一定是永不停歇的創新精神。而展望中國未來的發展，中國該如何影響世界？創新更是必須直面的重大戰略課題。下面，我想以蘋果為例來談談創新。

蘋果的股價在2011年1月19日達最高峰$348.6，但在總裁史蒂夫·喬布斯宣布病休之后幾天，股價一直在下降。很多人都認為蘋果能成為最有創新能力的公司，喬布斯是關鍵，因此他的病情直接影響蘋果的股價。但在1月24日它的股價開始回升，也就是說華爾街也有部分人認為蘋果公司已建立激進創新的機制，即使喬布斯不在，蘋果的未來也不會有大改變。這些討論也成為最近在硅谷飯后朋友交談的話題，我也想以這話題引入一些我對企業創新、長線投資、及中國制造業轉型的看法。

毫無疑問喬布斯是一個很有創意的人，他與史蒂夫沃·茲尼亞克共同創立蘋果電腦公司，他們的Apple II開拓了個人電腦市場，之后他以Macintosh開拓了圖形操作系統市場，從這兩件事，我們可看出喬布斯的創新才華。但結果如何？Apple II被IMB PC打敗，而Macintosh也被微軟-英特爾-康柏三位一體打敗。

因為Macintosh的失誤，喬布斯被迫離開蘋果，事隔十年，蘋果在面臨危機時邀請喬布斯重返蘋果為行政總裁，使命是重塑蘋果。他剛上任便以創新才華創造了外表很“酷”的iMac，這使蘋果的個人電腦銷量從下降轉為上升，使它恢復元氣，但市場份額仍然徘徊在2%而不能突破。蘋果是通過一連串的創新轉型活動(iPod、iPhone、iPad)，徹底解決了它多年沮滯的情況，而且突破個人電腦市場的限制，開拓了全新的電子消費市場。

但這些創新活動，都不是如Apple II及Macintosh那樣的革命性科技創新活動。iPod之成功不是它的科技，因為當時很多人都知道MP3技術，也不是它的“酷”設計，iMac的“酷”設計也轟動一時，但不能使它在市場突破，它成功的關鍵是它建立了一個新的商業模型。消費者與商家群的正向互動是iPod的成功關鍵。

同是一個喬布斯，有同樣的創新才華，但在早期他的創新只是為他人做了嫁衣裳，而在近十多年內他憑自己的創新才華，帶領蘋果走出困境，并使其成為美國市值排名第二的公司。其中的區別在哪里？早期的喬布斯是產品中心化，他注重的是產品的酷設計、新技術的功能，然后以他個人的魅力，鼓動消費者買他的產品。這是傳統的價值鏈商業模型，但因新產品都易被人復制，它所做成的優勢不能持久。近十多年內的喬布斯是客戶心中化，他關注的是客戶的欲望，蘋果該如何通過自己的產品、組合外間有關經濟成員的資源來滿足客戶這些欲望。這其中又該如何激勵這些經濟成員，使它們愿意配合蘋果分配自己的資源。

也就是說蘋果不但要了解客戶的欲望也要了解這些經濟成員的欲望，而從通過蘋果建立的平臺，使雙方都能達到它們的欲望。這是一新的商業模型，我稱之為“兩面市場”商業模型。公司是兩面市場中間的平臺，這平臺組合自身與一方的資源來滿足另一方的欲望，以此形成兩面的正向互動，使價值不斷增加而促使市場發展。因為滿足的是客戶的欲望，所以“兩面市場”商業模型適用于利用現有的技術來開拓新市場。蘋果的轉型是從產品中心化轉為客戶心中化，從價值鏈轉為“兩面市場”商業模型。

中國制造業的轉型不是從低回報制造業轉移到高回報制造業，因為這是以產品為中心，高回報只是在一段時期，不能持久。我認為中國制造業的轉型是從產品中心化轉為客戶中心化，從價值鏈的制造環節轉為兩面市場的平臺，從在現有市場增加競爭力轉為開拓新市場，從“中國制造”轉為“為中國人民、企業、政府創造價值”。同樣地，我們也要建立激勵機制來使這種創新轉型活動能持續發展。

作者為斯坦福大學前亞太中心主任