公共體育館市場化運營模式研究

田 軍，曹歡歡，陸亨伯

(1.浙江工商職業技術學院，浙江 寧波 315012；2.寧波大學 體育學院，浙江 寧波 315211)

公共體育館市場化運營模式研究

田 軍1，曹歡歡2，陸亨伯2

(1.浙江工商職業技術學院，浙江 寧波 315012；2.寧波大學 體育學院，浙江 寧波 315211)

文章對我國大型公共體育場館的運營模式進行了梳理，明晰了國內外公共體育場館運營狀況和管理模式的變遷，運用實地考察法、專家訪談法，選取上海東亞體育文化中心為調查對象，剖析和歸納總結其運營模式的特點和存在的問題，提出相應的對策，為其他體育場館的營運提供參考。

公共體育場館；市場化；運營；模式

0 前 言

體育場館尤其是賽后大型體育場館的運營問題至今仍是世界性的難題。我國體育場館面臨著同樣的問題，大型體育場館在步入市場時運營壓力過重，運營模式單一，受到許多制度性障礙限制等等。一方面，我國大多數體育場館運營情況不佳，場館利用率低，入不敷出，很大程度上依靠政府補貼。另一方面，公共體育場館大都由政府投資興建，因此體育場館必須體現其公益性的職能，這又與目前政府倡導的市場化運營體育場館存在矛盾。而且長期以來，我國體育館的管理一直都采用自上而下的行政命令管理模式。隨著經濟和社會的發展這種粗放式的管理模式暴露出越來越多的問題特別是大型公共體育場館高昂的運營費用已經讓政府感到沉重的負擔。

公共體育場館特別是大型體育場館投資大，回收期長，運營成本和維護費用極高，而且場館還要兼顧社會效益，所以到目前為止能夠盈利的屈指可數。在市場經濟體制下，如何將政府包袱轉為企業財富一直是很多專家學者及場館經營人員不斷探討與 摸索的問題。因此，大型公共體育場館的運營就成了研究的熱點與難點。本文重點選取了上海東亞體育文化中心這一案例進行重點分析，因為上海東亞是國內目前運營的比較成功的體育中心，希望通過對上海東亞運營模式的分析，能為提高公共體育場館的社會效益及利用率提供借鑒和理論依據。

1 研究方法

1.1文獻資料法

根據論文研究內容與目的的需要，通過CKIN中文數據庫、萬方數據庫檢索，查閱了近15年來各期刊上發表的有關體育場館運營的研究成果，并通過校圖書館和院資料室查找了相關文獻資料，研讀了國內外有關體育產業、場館的經營與管理相關著作及相關科學理論著作，如管理學、經濟學等，為本研究提供了理論依據。

1.2專家訪談法

采用訪談法與從事體育場館研究的一些專家進行當面交流，如走訪了上海東亞體育文化中心負責人、寧波雅戈爾體育場場長、館長及主任等領導，收集了有關場館組織結構、管理制度、人員構成和資本運作等方面資料，他們對我國公共體育場館經營與管理提出的意見和建議為本課題提供了指導。

1.3典型案例調查法

重點對上海東亞體育文化中心進行了實地考察，與體育主管部門領導和場館經營管理者進行交談，了解場館運行管理的具體情況，為本論文的撰寫提供第一手資料與數據。

2 結果與分析

2.1上海東亞體育文化中心運營狀況分析

2.1.1 經營理念。上海東亞體育文化中心從根本上摒棄傳統的體育館的經營理念，從體育市場化、產業化、投資主體多元化的高起點和建設現代企業制度的高標準出發，把握社會公益目標與資產經營效益價值取向的不同要求，尋求公司經營和管理機制的最佳模式。此種經營模式必須遵循“競爭是市場經濟的靈魂”這一游戲規則，所以從一開始就把競爭機制引入體育場館的經營理念，其中包括能力競爭、戰略競爭、協作競爭和人才競爭。在經營上堅持“企業化、專業化、節約化”。經濟效益是總綱，把經濟效益作為衡量一切經濟活動的著眼點，以此為根本尺度，來權衡每個經營項目的利弊和投入，所以在營銷理念上必須創新，從滿足顧客的傳統營銷觀念到既要滿足顧客當前需要，又要創造顧客需求的新營銷觀念。社會效益是宗旨，東亞集團企業所處的特殊地位決定了在經營活動中，必須重視其公益性，即處理好經濟效益與社會效益的關系。雖是企業化運作，但始終堅持最大限度地滿足市民的健身需求，有效促進體育產業的進一步發展。

2.1.2 管理模式。東亞中心的經營管理體系很難用現行的經營管理模式來套用，可以叫做改良型企業經營管理模式，即公司內部按照公司法建立現代企業制度，公司以獨立的法人實體參與市場競爭，并同時實行財政差額撥款。企業在用人上有自主權，但同時也受到行政主管部門的干預。可以概括為“一、二、三、五、五”的基本管理運作模式。一，即一個以董事會領導下的總經理負責制為核心的領導、協調、指揮中心；二，即“經營”和“管理”這兩個既自成體系又互相聯系的企業運作體系；三，即辦公室、人力資源部、財務部等三個公司行政管理部門；五，即“體育經濟公司”、“演出公司”、“傳媒公司”、“廣告公司”、“旅游開發公司”(具體名稱待定)等五個專業性經營公司；五，即以“體育競技”、“大型演出”、“群體活動”、“商務開發”、“物業管理”為五個類別，以項目經理牽頭，條塊結合，以條為主的具體執行經營和管理目標的操作系統。(組織結構見圖1)

2.1.3 人員管理。目前，東亞體育文化中心人員構成分在編與聘用兩種形式。館長一正兩副，下設辦公室、服務組等。除管理層外其他用工采用聘任制。一方面是為節約成本，另一方面也符合企業用人制度，便于引入競爭機制，為單位輸送新鮮血液。目前在崗人員招聘最低學歷要求為大專。公司也與部分體育院系合作，根據實際需要選擇部分優秀畢業生來單位實習，有效實行了資源共享。服務外包是東亞體育文化中心運營的制勝之道。制度外用工和物業公司等主要負責項目窗口服務、保安保潔綠化、設施設備的操作保養和大型活動服務工作。值得一提的是中心在運營中秉承“專業人做專業事”的理念，從場館管理專業化角度出發，將中心的設備、水電、冷暖通、環衛、保安等服務保障工作通過公開招投標方式選擇專業化的服務項目，從而保證核心人員專注于經營與管理。

圖1 組織結構圖

2.1.4 管理成效。體育場館是賽事舉辦之本，體育賽事是體育場館各項事業經營之源。每一個體育場館都想爭取更多的體育賽事，但受體育完整供給的制度性缺陷影響，大多數體育場館對完整均處于饑渴狀態。東亞體育文化中心堅持“以體為主，多元經營，以商養館，反哺體育”的方針，通過市場化運營模式達到良好的經營狀態。每年活動高達200場，人流達800萬。從2006-2009年中心承接的競技體育賽事也反映出其運營成果顯著(見表1)。

2.2上海東亞體育文化中心運營模式分析

2.2.1 運營基礎分析。

2.2.1.1 政府的重視和財政的支持。上海市政府在“十五計劃”中明確提出：“2010年將上海‘建成亞洲一流體育中心城市的戰略目標”。體育場館作為體育產業的重要內容和組成部分也受到相關政策的扶持，通過制定各種體育產業優惠政策，促進上海市體育產業比較優勢的發揮。其一是政策優惠，在土地使用、稅收征管、彩票分成、銀行貸款等方面給予體育場館一些優惠政策。其二是財政補貼，如由政府財政撥款解決了上海體育場和上海體育館等大型維修和設備更新。

上海東亞目前發展實現了從“政府負擔”到“企業財富”的轉變，“企業財富”指在大企業觀念下，通過體育場館的運營帶動相關企業的發展。這本身就需要政府在體育場館的投融資制度、財務制度等方面進一步進行改革，減輕體育場館的包袱，為實現體育場館業盈利時代的到來創造條件。

表1 東亞體育文化中心體育賽事承接匯總表

2.2.1.2 地理位置優越，商業氛圍濃厚。體育場館的地理位置是影響其經營的主要因素，由于很多場館地處城市的郊區，除了大型比賽與活動外人們很少會光顧，因為在大眾健身上人們會采用就近法選擇離住地較近且交通方便的健身場所。上海東亞不光地理位置十分優越，交通也非常便利。它座落于上海市區西南部，位于地鐵一號線和內環線的交匯處，地處交通要脈，與繁華的徐家匯商業區僅一步之遙，輕軌、內環、東西和南北高架交通網絡貫通全市，而且上海旅游集散中心就設在體育場南側，交通十分便捷。

2.2.1.3 人民日益增長的健身需求。零點調查公司在上海市做了抽樣調查，市民體育健身年消費621元，經常參加健身人數占全市總人口的4成。2002年經營性健身服務場所比1999年增長了302.81%，2003年又新增了1 600多家。隨著城市經濟的發展和人們生活水平的提高，上海人均年收入增長了約10%，用于享受和健康的消費在市民消費需求中的比重逐年增加，體育運動、體育旅游、體育娛樂及體育康復等已成為很多家庭的重要開支。不光“花錢買健康”的消費觀念慢慢被人們接受，而且“主動流汗”也已成為上海市民現代生活中的一種時尚，居民不僅要滿足鍛煉身體、陶冶情操的體育需求，更要在運動的過程中體驗和諧、收獲快樂，培養“積極、健康、自由、快樂”的生活方式。由此可見健身需求不斷擴大，體育市場也越發旺盛。

2.2.2 運營效益分析。

2.2.2.1 經濟效益。經濟效益指社會在生產過程中投入和產出的比較。所謂投入，指的是再生產過程中消耗的人力、物力和財力的總和，一般稱為勞動消耗或勞動占用量。所謂產出，指的是再生產過程中提供的勞動成果,一般指滿足社會需要的勞動成果。由此可知經濟效益好是指用較少的投入取得較多的勞動成果。我國處在社會主義初級階段，人民生活水平不高，體育消費水平較低，體育市場規模不大，加之市場經濟體制還不夠完善，市場機制的運作模式在體育場館的經營中還不成熟，所以我國大型公共體育場館的經營在相當長的一段時間還不容樂觀，經濟效益還不理想。從對上海東亞個案調研得知其投入主要有：場館維修費用、能源費用、人員工資、經營稅收等方面，產出主要渠道有：物業管理費與經營收益。具體為場館使用收入、物業租賃收入、大眾健身收入、冠名權收入等。在投入方面省錢和在加大產出兩方面所得就會使經濟效益增大。業內都知道大型公共體育場館的投資大、回報期長、運營成本及維護費用很高，而且還得兼顧公益性和社會效益，所以到目前為止國內外大型公共體育場館在扣除固定資產折舊費后，能夠贏利的并不多。所以各大場館經營者在想法設法進行創收以期使經濟效益最大化。如亞洲及太平洋地區場館運營協會主席羅德·皮爾比姆作為國際體育場館運營商，非常重視大型體育場館賽后的利用。他說：“大型體育場館吸引大型活動很重要，但類似的活動卻很有限，因此，我們在研究場館賽后使用的時候，應考慮到公眾的開放，因為體育場館的經濟效益和社會效益同等重要。

2.2.2.2 社會效益。“社會效益指的是文化產品和文化服務對社會所產生的效應，從長遠和全局看，是否符合人民生活、國家建設和社會會發展的根本利益，主要變現在公眾反映和社會評價體系上”公共體育場館根據我國經濟社會和體育事業發展的需要，免費或按成本收費對國民開放，體現了公平享用的公益性。上海東亞根據市場情況及經濟發展水平面向社會經營收費，以市場供給狀況為基礎來定價，這本身也就是政府從人民利益出發為公眾考慮，也是體現社會效益的一方面。而且大型體育場館對于一個城市或地區的體育文化精神方面的構建起著十分重要的作用，并有助于塑造城市窗口形象，增強城市或地區的影響力和知名度，提高城市核心競爭力等，使社會公眾共同受益。目前作為上海城市人文景觀的一道風景線，上海體育場和上海體育館越來越受到市民的關注，也已成為市民進行體育觀賞，參加體育鍛煉，娛樂健身休閑的主要場所。

上海東亞管理層堅持以人為本，努力做到親民、便民、利民，既通過自身努力提高承辦賽事和業務訓練及開放服務的質量，又為提高市民健康素質，培養體育后備人才，構建和諧社會服務，從其所經營的活動中充分體現出社會公益性的作用。實際上，大型體育場館提供的滿足社會共同需要的、具有公益性的產品和服務的最終承擔者還是廣大納稅人。

2.2.3 運營模式存在的問題。首先，由于歷史原因，部分體育場館職工人數仍然偏多、年齡偏大、知識老化、工作效率低、冗員現象是制約場館發展的一個因素。特別是從計劃經濟體制過渡到市場經濟體制下的場館人員的工作安置問題仍然困擾管理者進行大手筆的改革。其次，維修資金缺乏。1994年稅制改革后，公共體育場館與其他經營單位一樣，也是我國的義務納稅人。場館對外開放收費要交5%的營業稅，房屋出租要交12%～17%的房產稅和教育附加費。在調研中了解到，東亞現行的市場化運營模式雖然已經能夠做到年年盈利，但扣除這些稅費和日常的開銷以及員工的工資外，還需大量的場館維護費用，東亞雖然不想部分場館那樣出現年久失修及配套設施不完善、場地質量較差或者開放利用程度不高等這些問題，但這筆巨額的固定資產更新改造資金卻已成為困擾場館經營管理層的難題。再者，主業與副業比例失調。在調研中了解到上海體育場可以說是世界上活動最頻繁的體育場，每年的活動場次為200多，人流達800萬，但與體育比賽活動相關的只占1/3，文藝演出或其他活動占2/3。在不給政府添麻煩的情況下方法只能是經營“邊緣產業”，跳出體育運作體育場。

3 完善公共體育場館市場化運營模式的對策

3.1建立健全相關的業務考核量化標準，努力提高場館服務的經濟效益與社會效益

大型公共體育場館要走可持續性發展的道路，就必須實現企業化、市場化、多元化經營，要拓寬思路進行經營創新，向市場要效益。但是在進行多元化經營的同時，不能忘記公共體育場館的準公共產品的性質，需要為廣大人民大眾利益考慮，在取得經濟效益的同時也不能忽視社會效益，要擔負增強人民群眾身體素質的責任，通過制訂合理的收費標準和推出適應社會的項目來豐富人民大眾體育生活。

3.2以體為主，多元經營，尋求主副業協調發展

大型公共體育場館采用市場化運營模式后有其自身的核心競爭優勢，有進行多元化經營可行性。不可舍本逐末，避開了場館的本體優勢或主要職責而必須考慮主業與副業的關系問題，多元化經營要響應體育社會化的方針，堅持“以體為主，多種經營”為多元化經營尋求政策支持。

3.3引進專業管理營銷人員，完善內部激勵約束機制

大型公共體育場館在激烈的市場競爭中必須實施“人才戰略”，大力培養體育管理人才，加強運營管理隊伍建設，走“以人才促發展”的新型道路。一方面要引進專業人才，另一方面要鼓勵在職人員進行崗前培訓，要逐步完善內部激勵約束機制，遵循“權、責、利”相結合場的原則，以加大內部管理的力度，做到人盡其才、事宜其人。

3.4注重場館品牌建設，實現從場館運營到品牌運營的轉變

場館經營者在市場營銷活動中要明確經營理念，塑造品牌價值。可通過舉辦國際、國內高水平的體育賽事來提高聲譽，將場館建設成承辦大型賽事的高水平全國知名的體育中心，另外還可以通過全民健身節活動來打造符合大眾口味的體育休閑活動，創新各種體育文化類的經營產品，為市民提供優質的健身條件和高水平、高層次的服務。要以“培育市場、建立品牌，大力發展、推廣體育產業”為經營核心，做到體育場館不僅是城市的標志建筑也要為政府部門的公益形象，突出“全民健身、健康生活”的體育文化內涵，從而實現從場館運營到品牌運營的轉變。

4 結束語

上海東亞體育文化中心是國內目前運營的比較成功的大型體育場館之一，它采用的市場化經營模式是因時因地制宜，此種模式給其他場館提供了一些經營借鑒，但并非適應所有的場館。由于處于起步階段，該模式的完善需要不斷地探索。但是由于研究者能力有限，論文中的提出的看法建議是否對國內現有體育場館運營模式的發展能有所參考借鑒，還需共同探討。

[1] 王菁.運營深圳市公共體育場館的現狀及其多功能開發研究[D].廣州體育學院，2000.

[2] http://www.sport.gov.cn/n16/n1167/n2768/n32454/134749.htm

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[7] 劉東峰.我國公共體育場館運營模式的初步研究[D].武漢體育學院，2008.

StudyonMarketOperationModeofPublicStadium

TIAN Jun1, CAO Huan-huan2, LU Heng-bo2

(1.Zhejiang College of Industry and Business, Ningbo 315012, China; 2. PE Department, Ningbo University, Ningbo 315211, China)

This paper combined operation mode of sports venues of major public in China, explored the operational status and the changes of management model through the public sports facilities of our country and abroad. Using methods of field work, expert interviews, as Shanghai East Asia Sports and Culture Center being chosen for investigation, it analyzed the characteristics of the operating mode and problems, provided the corresponding countermeasures, gave a reference for operation of other sports venues.

public sports venues; market; operations; mode

2011-01-20

田 軍(1964-)，男，浙江寧波人，講師，主要研究體育經濟學與學校體育學.

1004-3624(2011)03-0039-04

G80-05

A