運(yùn)營(yíng)體系與建設(shè)國(guó)際一流金融企業(yè)

蔡寧偉

運(yùn)營(yíng)體系與建設(shè)國(guó)際一流金融企業(yè)

Financial Institutions and Operating System

蔡寧偉

引言：運(yùn)營(yíng)體系是商業(yè)銀行的基礎(chǔ)，國(guó)際一流商業(yè)銀行無(wú)不把運(yùn)營(yíng)體系的構(gòu)建作為支撐其業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和發(fā)展的核心要?jiǎng)?wù)。而以運(yùn)營(yíng)改革、流程優(yōu)化等手段為代表的運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)則是商業(yè)銀行增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力的首要任務(wù)和必要途徑。就中國(guó)工商銀行而言，運(yùn)營(yíng)改革堪稱其建設(shè)國(guó)際一流現(xiàn)代金融企業(yè)的基礎(chǔ)性工程，楊凱生行長(zhǎng)在運(yùn)營(yíng)改革動(dòng)員會(huì)上的講話就曾強(qiáng)調(diào)指出：“全行要深刻認(rèn)識(shí)運(yùn)營(yíng)改革工作的重要性，它絕不亞于1997年全行實(shí)施的會(huì)計(jì)‘三統(tǒng)一、四集中’的改革，其復(fù)雜程度也不亞于1999年的‘?dāng)?shù)據(jù)大集中’。這項(xiàng)改革對(duì)工商銀行未來(lái)發(fā)展具有深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。”

一、對(duì)銀行服務(wù)的再認(rèn)識(shí)

市場(chǎng)環(huán)境的變化和競(jìng)爭(zhēng)的加劇使得國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行（以下簡(jiǎn)稱“銀行”）目前正處于艱難的轉(zhuǎn)型期之中。運(yùn)營(yíng)是銀行存在的基礎(chǔ)，要順應(yīng)信息技術(shù)發(fā)展對(duì)服務(wù)業(yè)的深刻影響，必須重構(gòu)運(yùn)營(yíng)體系才能支撐銀行所訴求的轉(zhuǎn)型（薛鴻健，2011）。運(yùn)營(yíng)體系和運(yùn)營(yíng)改革都需要理念支持，都有其歷史沿革。因此首當(dāng)其沖，必須深入理解銀行運(yùn)營(yíng)的特點(diǎn)、現(xiàn)狀和趨勢(shì)是重構(gòu)商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)體系的起點(diǎn)。

運(yùn)營(yíng)體系的建立和完善與勞動(dòng)組織模式聯(lián)系緊密。從英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密（Adam.Smith）提出著名的勞動(dòng)分工論直至20世紀(jì)中葉，分工與協(xié)作一直被奉為工業(yè)社會(huì)提高生產(chǎn)與效率的準(zhǔn)則。按照這一理論模式，亨利·福特（Henry Ford）在美國(guó)福特汽車公司（Ford）首先采用了“流水生產(chǎn)線”，阿弗雷德·斯隆（Alfored Sloan）在美國(guó)通用汽車公司（GM）首先采用了“事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)”。在日益變化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)日漸受到包括顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及創(chuàng)新在內(nèi)的三股力量的挑戰(zhàn)。面對(duì)這些新興挑戰(zhàn)，建立在亞當(dāng)·斯密勞動(dòng)分工理論基礎(chǔ)上的傳統(tǒng)運(yùn)作模式逐漸暴露出對(duì)新的環(huán)境的不適應(yīng)。一方面，分工使得每個(gè)人的工作專業(yè)化和關(guān)注上、下流程間的銜接；另一方面，分工越細(xì)導(dǎo)致部門(mén)增多，增加了協(xié)調(diào)難度，使整體效率出現(xiàn)下降（符遐齡、李永勝、柳小曼，2007）。這一點(diǎn)，綜觀19世紀(jì)、20世紀(jì)的工人運(yùn)動(dòng)和工會(huì)運(yùn)動(dòng)便可以看出傳統(tǒng)分工理論及其衍生關(guān)系的難度。其中，雖然有社會(huì)思潮、技術(shù)變革等諸多因素的影響，但由勞動(dòng)分工理論引發(fā)的對(duì)管理幅度和管理層級(jí)的挑戰(zhàn)不容忽視。

銀行屬于服務(wù)行業(yè)。服務(wù)行業(yè)具有的共同特性在于服務(wù)是無(wú)形的、生產(chǎn)與消費(fèi)同時(shí)進(jìn)行，且服務(wù)難以儲(chǔ)藏，這就要求企業(yè)與客戶之間需要進(jìn)行更密切的聯(lián)系。因此，Chase（1981）提出用“客戶聯(lián)系模型”來(lái)分析服務(wù)業(yè)；Schmemner（1986）進(jìn)而提出了“服務(wù)流程矩陣”的分類方法，其將銀行歸為勞動(dòng)力集中程度高、個(gè)性化程度低的大規(guī)模服務(wù)類。薛鴻健（2011）認(rèn)為：被歸為大規(guī)模服務(wù)類的銀行具有自身的特殊性。首先是客戶與產(chǎn)品的多樣性。銀行批發(fā)與零售業(yè)務(wù)并存，大型與小型客戶并存，復(fù)雜產(chǎn)品與簡(jiǎn)單產(chǎn)品并存，這增加了銀行客戶與產(chǎn)品管理的難度。其次是傳遞渠道的復(fù)雜性。從營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、客戶服務(wù)中心（人工坐席）、自助設(shè)備、網(wǎng)上銀行到電話銀行增加了銀行渠道管理的難度。最后是經(jīng)營(yíng)的高風(fēng)險(xiǎn)性，直接經(jīng)營(yíng)貨幣而無(wú)須變現(xiàn)，使銀行運(yùn)營(yíng)的操作風(fēng)險(xiǎn)很高。

此外，相當(dāng)數(shù)量的銀行產(chǎn)品具有同質(zhì)化、易模仿的傾向，其經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的同質(zhì)性，決定了銀行與銀行的差別實(shí)際上源于各自的業(yè)務(wù)流程。從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，相當(dāng)數(shù)量的國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行仍然難以滿足不同類型客戶在不同時(shí)期的需求，客戶排隊(duì)、客戶投訴、網(wǎng)絡(luò)輿情甚至焦點(diǎn)案件層出不窮。事實(shí)上，以大規(guī)模產(chǎn)品定制來(lái)滿足客戶的差異化需求在實(shí)體制造企業(yè)已經(jīng)不是一個(gè)新鮮概念。戴爾電腦（Dell）、利維牛仔褲（Levi’s）等均通過(guò)客戶選擇、規(guī)模生產(chǎn)和定制組合的方式實(shí)現(xiàn)了相當(dāng)程度的服務(wù)個(gè)性化。客戶可以根據(jù)自己的偏好，選擇不同的配置，來(lái)滿足差異化的產(chǎn)品需求。但是，受制于傳遞渠道的復(fù)雜性和經(jīng)營(yíng)的高風(fēng)險(xiǎn)性，商業(yè)銀行通過(guò)運(yùn)營(yíng)支持設(shè)計(jì)不同類型的服務(wù)模塊，通過(guò)客戶的選擇實(shí)現(xiàn)服務(wù)的個(gè)性化卻比制造業(yè)更加難。客戶與產(chǎn)品的多樣性、傳遞渠道的復(fù)雜性和經(jīng)營(yíng)的高風(fēng)險(xiǎn)性等均給銀行運(yùn)營(yíng)帶來(lái)了超出一般服務(wù)行業(yè)和實(shí)體企業(yè)的困難。

二、運(yùn)營(yíng)體系的基本內(nèi)涵

各家商業(yè)銀行的歷史沿革、資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、內(nèi)部管理、外部監(jiān)管、風(fēng)險(xiǎn)偏好和服務(wù)對(duì)象各有千秋，其對(duì)應(yīng)的運(yùn)營(yíng)體系的需求和建設(shè)也有所不同。因此，筆者在此只是提出銀行運(yùn)營(yíng)體系的基本內(nèi)涵，也就是銀行運(yùn)營(yíng)管理的核心概要。

從運(yùn)營(yíng)體系的定義上看，一般而言，運(yùn)營(yíng)管理是對(duì)銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行組織核算和對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程進(jìn)行規(guī)劃、設(shè)計(jì)、控制和監(jiān)督的管理活動(dòng)。因此，銀行網(wǎng)點(diǎn)前臺(tái)、業(yè)務(wù)集中處理后臺(tái)等處理的各項(xiàng)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品及其業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、建設(shè)和管理，凡涉及業(yè)務(wù)核算的組織管理、操作流程、核算要素、資金清算、參數(shù)管理及其操作風(fēng)險(xiǎn)管理等方面事項(xiàng)均屬于運(yùn)營(yíng)管理的范疇。

從運(yùn)營(yíng)體系的職能上看，運(yùn)營(yíng)管理的基本職能包括核算管理職能、流程管理職能、風(fēng)險(xiǎn)管理職能和服務(wù)支持職能。其中，核算管理職能是指對(duì)銀行各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行核算反映，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的真實(shí)性、合法性、準(zhǔn)確性和完整性進(jìn)行管理和控制；流程管理職能是指以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值最大化為目標(biāo)，對(duì)業(yè)務(wù)核算流程進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、科學(xué)設(shè)計(jì)；風(fēng)險(xiǎn)管理職能是指對(duì)業(yè)務(wù)核算過(guò)程和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程中的操作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理與控制；服務(wù)支持職能是指按照質(zhì)量與效率并重的原則，將各項(xiàng)金融產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為金融服務(wù)并提供業(yè)務(wù)支持。

從運(yùn)營(yíng)體系的目標(biāo)上看，運(yùn)營(yíng)管理的目標(biāo)是構(gòu)建運(yùn)營(yíng)集約化、管理一體化的現(xiàn)代商業(yè)銀行創(chuàng)新型、價(jià)值型運(yùn)營(yíng)管理體系，確保銀行業(yè)務(wù)安全運(yùn)營(yíng)，達(dá)到業(yè)務(wù)流程與管理流程的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

從運(yùn)營(yíng)體系的原則上看，運(yùn)營(yíng)管理遵循運(yùn)營(yíng)安全、核算規(guī)范、流程合理、管理科學(xué)的原則。因此，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程應(yīng)做到統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一管理。凡各項(xiàng)業(yè)務(wù)、各類產(chǎn)品涉及業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式的確定或變更的，應(yīng)由銀行總部運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)核準(zhǔn)。各項(xiàng)業(yè)務(wù)、各類產(chǎn)品的系統(tǒng)研發(fā)，其流程涉及業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的，應(yīng)按照統(tǒng)一管理、分級(jí)負(fù)責(zé)的原則，應(yīng)由各級(jí)運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)確定或核準(zhǔn)。涉及業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程的制度、辦法，應(yīng)由運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)制定、修訂或核準(zhǔn)。運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)應(yīng)對(duì)銀行業(yè)務(wù)核算實(shí)施統(tǒng)一組織和管理，對(duì)涉及業(yè)務(wù)核算的制度和辦法，應(yīng)由運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)制定、修訂或核準(zhǔn)。銀行的資金清算實(shí)行統(tǒng)一管理、分級(jí)負(fù)責(zé)、分級(jí)清算。銀行核算使用的各類賬戶應(yīng)統(tǒng)一管理，并實(shí)行許可、審批制度；銀行各級(jí)機(jī)構(gòu)應(yīng)嚴(yán)格按照規(guī)定的核算內(nèi)容、使用范圍和級(jí)次使用賬戶。業(yè)務(wù)處理和現(xiàn)金營(yíng)運(yùn)的集中層次、組織形式、業(yè)務(wù)范圍、業(yè)務(wù)流程，應(yīng)由運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)統(tǒng)一規(guī)劃并核準(zhǔn)。監(jiān)督機(jī)構(gòu)的組織形式、業(yè)務(wù)范圍、監(jiān)督內(nèi)容、作業(yè)模式、工作流程，應(yīng)由銀行總部統(tǒng)一規(guī)劃并核準(zhǔn)。銀行的客戶對(duì)賬應(yīng)實(shí)施統(tǒng)一管理。銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)參數(shù)應(yīng)由運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)統(tǒng)一管理。銀行的會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)賬簿、會(huì)計(jì)核算專用印章、密押機(jī)具應(yīng)由運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)實(shí)行統(tǒng)一管理。

綜上所述，運(yùn)營(yíng)管理的主要工作是在構(gòu)建銀行統(tǒng)一高效的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的基礎(chǔ)上，規(guī)范業(yè)務(wù)核算行為，完善運(yùn)營(yíng)管理流程，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制能力，提高服務(wù)支持水平。銀行各級(jí)運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)應(yīng)依據(jù)有關(guān)法律、法規(guī)和本制度規(guī)定，加強(qiáng)對(duì)日常工作的管理和指導(dǎo)，不斷提高業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理水平，進(jìn)而提升銀行的服務(wù)能力。

三、運(yùn)營(yíng)體系的重要意義

目前，不少國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行已經(jīng)借助上市等外力，完成了組織結(jié)構(gòu)的再造，完成了前中后臺(tái)的分離，形成了統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)管理后臺(tái)。相對(duì)于公司業(yè)務(wù)、個(gè)人金融、電子銀行、投資銀行、結(jié)算與現(xiàn)金管理、金融市場(chǎng)、銀行卡業(yè)務(wù)等數(shù)量眾多前臺(tái)部門(mén)而言，運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)可以說(shuō)是唯一的或者為數(shù)不多的橫向業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)支持部門(mén)。通常而言，銀行是通過(guò)運(yùn)營(yíng)來(lái)履行對(duì)客戶的資產(chǎn)托管、資金清算和賬戶信息管理等基本職能。從此意義上講，運(yùn)營(yíng)是銀行存在的基礎(chǔ)。依據(jù)銀行的“二八法則”，存款和貸款業(yè)務(wù)的目標(biāo)客戶主要是占總量不到20%的客戶，而運(yùn)營(yíng)體系則要為100%的客戶提供服務(wù)。以我國(guó)中等規(guī)模的招商銀行為例：2006年底，招商銀行有零售類存款賬戶2379萬(wàn)，累計(jì)發(fā)行3889.4萬(wàn)張“一卡通”、1034萬(wàn)張信用卡，其中存貸款價(jià)值顯著的“金葵花”客戶只有14.2萬(wàn)戶，這不足6%的客戶卻占有了零售存款總額的36.89%。但是，所有客戶都要以招商銀行近500家分支機(jī)構(gòu)為核心的運(yùn)營(yíng)體系來(lái)接受服務(wù)。而國(guó)內(nèi)大型銀行的公司和零售客戶更是數(shù)以百萬(wàn)和億計(jì)，可見(jiàn)其運(yùn)營(yíng)體系的服務(wù)規(guī)模和壓力會(huì)更大。因此，一家銀行的運(yùn)營(yíng)體系對(duì)其經(jīng)營(yíng)有著舉足輕重的影響（薛鴻健，2011）。

首先，運(yùn)營(yíng)體系影響了銀行的經(jīng)營(yíng)成本。其中，運(yùn)營(yíng)體系能否有效地將一筆交易由高成本渠道轉(zhuǎn)移到低成本渠道根本上決定了銀行的處理成本。如工商銀行每天平均辦理銀行業(yè)務(wù)3000萬(wàn)筆，而通過(guò)電子渠道處理的業(yè)務(wù)已經(jīng)達(dá)30%，電子銀行辦理的業(yè)務(wù)量已經(jīng)相當(dāng)于6000多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)辦理的業(yè)務(wù)量（陳瑞、葉琦，2007）。而且，運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)能否有效地提高內(nèi)部事務(wù)處理效率也直接影響到銀行的處理成本。如對(duì)33個(gè)歐洲和美國(guó)的銀行2001年的經(jīng)營(yíng)情況分析顯示，工廠化運(yùn)作使按揭貸款的處理成本降低了近66%（Driek Desmet，2002）。

其次，運(yùn)營(yíng)體系影響到銀行的市場(chǎng)營(yíng)銷。銀行通過(guò)運(yùn)營(yíng)體系中的人員、場(chǎng)地、設(shè)備、產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)搭建將產(chǎn)品傳遞給客戶的渠道，能否讓目標(biāo)客戶產(chǎn)生獨(dú)特、持久的體驗(yàn)將直接影響到客戶的滿意度乃至忠誠(chéng)度，從而影響銀行目標(biāo)市場(chǎng)的占有率。如研究顯示，方便性是美國(guó)消費(fèi)者選擇支票賬戶銀行的主要因素（Jinkook Lee，2003），好用性是影響客戶對(duì)網(wǎng)上銀行接受程度的主要因素（Patric，2003）。國(guó)內(nèi)銀行大規(guī)模地進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)升級(jí)改造就是想提高客戶的舒適性體驗(yàn)，而各種各樣針對(duì)高端客戶的專屬服務(wù)則意在提高愉快性體驗(yàn)。

再次，運(yùn)營(yíng)體系影響了銀行資源配置。現(xiàn)有的流程管理模式增加了業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)，形成了人力資源的重復(fù)設(shè)置和浪費(fèi)，加大了成本開(kāi)支。而運(yùn)營(yíng)改革和流程優(yōu)化不僅對(duì)業(yè)務(wù)交易進(jìn)行整合，而且從核算賬務(wù)、核算要素、內(nèi)部賬戶、參數(shù)設(shè)置和維護(hù)、風(fēng)險(xiǎn)管理等一系列涉及業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的重要事項(xiàng)入手，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)相關(guān)制度辦法的統(tǒng)一制定和組織實(shí)施，避免制度之間不銜接、相互交叉、相互矛盾等問(wèn)題，防止出現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)與風(fēng)險(xiǎn)管理存在脫節(jié)和真空等現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)流程設(shè)計(jì)、管理和操作風(fēng)險(xiǎn)過(guò)程控制責(zé)任的統(tǒng)一，促進(jìn)銀行優(yōu)化資源配置。

又次，運(yùn)營(yíng)體系決定了操作風(fēng)險(xiǎn)控制。首先，運(yùn)營(yíng)體系本身就是操作風(fēng)險(xiǎn)的多發(fā)地，提高運(yùn)營(yíng)體系的操作風(fēng)險(xiǎn)控制能力會(huì)顯著減少銀行的操作風(fēng)險(xiǎn)。其次，運(yùn)營(yíng)體系也是操作風(fēng)險(xiǎn)防控的最后關(guān)口，所有涉險(xiǎn)資金均要經(jīng)過(guò)運(yùn)營(yíng)體系轉(zhuǎn)移，提高運(yùn)營(yíng)體系的抗風(fēng)險(xiǎn)能力會(huì)有助于其他業(yè)務(wù)防控操作風(fēng)險(xiǎn)。如國(guó)內(nèi)銀行面臨著較高的內(nèi)外部欺詐風(fēng)險(xiǎn)（安邦公司，2007），且80%的案件發(fā)生在基層。提高運(yùn)營(yíng)體系防控操作風(fēng)險(xiǎn)的能力，有助于防止重大案件乃至其他影響銀行聲譽(yù)事件的發(fā)生，保護(hù)銀行的公眾形象和市場(chǎng)價(jià)值（薛鴻健，2011）。

最后，運(yùn)營(yíng)體系關(guān)系到客戶滿意度提升。當(dāng)前，銀行客戶對(duì)銀行的選擇更多關(guān)注的是銀行產(chǎn)品的適合性和金融服務(wù)的完善性，只有深化以客戶為中心的理念，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和優(yōu)化業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程，保持對(duì)客戶具有足夠的吸引力，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng)。在此，運(yùn)營(yíng)改革和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化則是對(duì)以客戶為中心服務(wù)理念的實(shí)踐，通過(guò)集中各部門(mén)的力量，按個(gè)人、公司等客戶大類開(kāi)展業(yè)務(wù)流程綜合改造和優(yōu)化，從系統(tǒng)化的角度提高流程的效率和效果，緩解客戶投訴問(wèn)題，解決客戶排隊(duì)難題。以期實(shí)現(xiàn)以客戶為中心，跨專業(yè)、跨產(chǎn)品線的橫向流程整合，努力提升客戶對(duì)銀行服務(wù)的滿意度，進(jìn)而增強(qiáng)客戶對(duì)該銀行的忠誠(chéng)度。

四、運(yùn)營(yíng)改革的核心思路

相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間以來(lái)，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行按照“部門(mén)銀行”模式設(shè)立和管理內(nèi)部機(jī)構(gòu)，成本結(jié)構(gòu)中難免存在重復(fù)、冗余的活動(dòng)內(nèi)容，以及職能重疊、責(zé)任不清晰、雙重或多重控制等問(wèn)題。事實(shí)上，沒(méi)有一個(gè)職能部門(mén)可以完全脫離其他職能部門(mén)獨(dú)立運(yùn)作，這些單獨(dú)的任務(wù)或活動(dòng)是銀行流程的一個(gè)有機(jī)組成部分。只有構(gòu)建適配的運(yùn)營(yíng)體系，通過(guò)運(yùn)營(yíng)改革和流程優(yōu)化，才能跨越職能限制，解決跨部門(mén)的邊界問(wèn)題。隨著股份制改革的推進(jìn)，部分商業(yè)銀行引進(jìn)現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理理念，在發(fā)展戰(zhàn)略中明確“以客戶為中心”，并以此指導(dǎo)銀行組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，探索構(gòu)建“流程銀行”，著力提高集約化經(jīng)營(yíng)水平。當(dāng)一筆業(yè)務(wù)需要涉及不同部門(mén)和不同層次的機(jī)構(gòu)時(shí)，客戶只需面對(duì)一個(gè)部門(mén)；而部門(mén)之間高度分工合作，即對(duì)內(nèi)分工嚴(yán)密，對(duì)外是一個(gè)整體。業(yè)務(wù)的流程體現(xiàn)了以客戶為中心，流程中每個(gè)人的工作效能將由客戶做出評(píng)價(jià)（巴曙松、楊新蘭，2008）。

從目前國(guó)內(nèi)銀行的實(shí)踐來(lái)看，運(yùn)營(yíng)改革和流程優(yōu)化主要包括監(jiān)督體系改革、遠(yuǎn)程授權(quán)改革、業(yè)務(wù)集中處理體系改革和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化改革等。這四項(xiàng)主要的運(yùn)營(yíng)體系改革有助于銀行科學(xué)管理業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率，調(diào)整業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)布局，優(yōu)化人力資源配置，加快經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，加速提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，建設(shè)新型的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系。除此之外，運(yùn)營(yíng)改革還包括會(huì)計(jì)檔案影像管理改革、現(xiàn)金營(yíng)運(yùn)改革、金庫(kù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、自助設(shè)備集中運(yùn)營(yíng)管理改革、資金統(tǒng)一清算平臺(tái)建設(shè)、參數(shù)管理改革等。下面，按照運(yùn)營(yíng)改革的具體項(xiàng)目，從實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的思路總結(jié)如下。

（一）監(jiān)督體系改革

監(jiān)督體系改革主要依托基于數(shù)據(jù)分析的新一代監(jiān)督系統(tǒng)，再造監(jiān)督流程，改革傳統(tǒng)規(guī)范導(dǎo)向的監(jiān)督方式，實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的監(jiān)督，增強(qiáng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理能力；實(shí)行流程導(dǎo)向的監(jiān)督，推動(dòng)業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進(jìn)；整合監(jiān)督資源，完成監(jiān)督體系由業(yè)務(wù)復(fù)審向風(fēng)險(xiǎn)管理與質(zhì)量控制的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。一是建立以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的監(jiān)督模式和運(yùn)營(yíng)機(jī)制。二是實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的監(jiān)督，以監(jiān)督模型作為風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的主要方式，提高風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的有效性和準(zhǔn)確性，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力。三是打造監(jiān)督方式之間良性循環(huán)的內(nèi)生機(jī)制，形成監(jiān)督有效果、質(zhì)檢有方向、檢查有重點(diǎn)的良好格局，提高監(jiān)督體系的自我調(diào)整和自我優(yōu)化能力。四是構(gòu)建集風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、計(jì)量、評(píng)估、控制功能于一體的監(jiān)督流程，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)化管理。五是實(shí)現(xiàn)流程導(dǎo)向的監(jiān)督，建立業(yè)務(wù)監(jiān)督的準(zhǔn)入、考核和退出機(jī)制，促進(jìn)業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進(jìn)，增強(qiáng)業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)控制能力。六是完成不同類型監(jiān)管資源的有機(jī)整合，構(gòu)建“層次清晰、各司其職、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、內(nèi)控嚴(yán)密”的監(jiān)管體系。

（二）遠(yuǎn)程授權(quán)改革

遠(yuǎn)程授權(quán)是通過(guò)改造、完善核心銀行系統(tǒng)授權(quán)模塊，對(duì)符合遠(yuǎn)程授權(quán)控制要求的交易，將其業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、相應(yīng)的憑證及交易場(chǎng)景的影像同步傳輸至遠(yuǎn)程授權(quán)終端，由遠(yuǎn)程授權(quán)人員完成審核的一種新的授權(quán)模式。遠(yuǎn)程授權(quán)改革將建立起集中式、跨網(wǎng)點(diǎn)、多方式并存的授權(quán)體系，實(shí)現(xiàn)全面、及時(shí)、連續(xù)的遠(yuǎn)程授權(quán)，優(yōu)化事權(quán)劃分機(jī)制，達(dá)到控制業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、提高業(yè)務(wù)授權(quán)效率、優(yōu)化人力資源配置和調(diào)整業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)布局的目標(biāo)。一是建立專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的授權(quán)管理模式，提高授權(quán)人員的獨(dú)立性和客觀性。二是將銀行傳統(tǒng)營(yíng)業(yè)經(jīng)理職能進(jìn)行更加科學(xué)地劃分和調(diào)整，提升和完善營(yíng)業(yè)經(jīng)理制度。三是均衡不同分區(qū)、不同網(wǎng)點(diǎn)之間的授權(quán)業(yè)務(wù)量，提高授權(quán)效率。四是分離業(yè)務(wù)經(jīng)辦與業(yè)務(wù)授權(quán)，集中控制業(yè)務(wù)授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)，提高授權(quán)質(zhì)量。五是優(yōu)化人力資源配置，提升營(yíng)業(yè)經(jīng)理配置效率。六是同步實(shí)施多項(xiàng)業(yè)務(wù)流程改革，精簡(jiǎn)授權(quán)業(yè)務(wù)量。

（三）業(yè)務(wù)集中處理體系改革

遵照“集約運(yùn)營(yíng)、服務(wù)共享”理念，以業(yè)務(wù)分離、服務(wù)分層為切入點(diǎn)，構(gòu)建銀行統(tǒng)一的業(yè)務(wù)集中處理體系，作為集交易處理、賬務(wù)核算、業(yè)務(wù)管理和客戶服務(wù)功能于一體的共享服務(wù)中心，為銀行金融創(chuàng)新、市場(chǎng)營(yíng)銷、客戶服務(wù)以及網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)建立安全高效的支持平臺(tái)，形成“網(wǎng)點(diǎn)全面受理、后臺(tái)集中處理”業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)格局，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)集約運(yùn)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)集中控制、業(yè)務(wù)布局優(yōu)化和網(wǎng)點(diǎn)功能轉(zhuǎn)型。一是建立高效統(tǒng)一的業(yè)務(wù)集中處理模式，改變以網(wǎng)點(diǎn)為主的分散式業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)布局，實(shí)施集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的業(yè)務(wù)集中處理。實(shí)現(xiàn)省行范圍內(nèi)跨城市、跨支行的業(yè)務(wù)集中處理，逐步將對(duì)公非現(xiàn)金業(yè)務(wù)和個(gè)人非實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)納入集中處理體系。銀行總部應(yīng)統(tǒng)一集中業(yè)務(wù)品種，統(tǒng)一集中模式，統(tǒng)一程序開(kāi)發(fā)，統(tǒng)一項(xiàng)目投產(chǎn)，以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一業(yè)務(wù)集中處理的目標(biāo)。二是提高風(fēng)險(xiǎn)控制能力，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的集中控制，改變風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)多面廣、業(yè)務(wù)難以監(jiān)管的現(xiàn)狀。提升運(yùn)營(yíng)服務(wù)質(zhì)量，通過(guò)統(tǒng)一管理實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、高品質(zhì)的運(yùn)營(yíng)服務(wù)，通過(guò)專業(yè)規(guī)范的業(yè)務(wù)操作提升運(yùn)營(yíng)質(zhì)量。三是優(yōu)化資源配置，通過(guò)業(yè)務(wù)集約化處理，實(shí)現(xiàn)銀行人力資源優(yōu)化配置和結(jié)構(gòu)優(yōu)化。推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)功能轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)從業(yè)務(wù)處理主渠道向受理和簡(jiǎn)單處理渠道的轉(zhuǎn)變，由操作型向服務(wù)營(yíng)銷型的轉(zhuǎn)型。

（四）業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程優(yōu)化改革

本著“統(tǒng)一行動(dòng)、綜合改造、先急后緩、標(biāo)本兼治”的思路，堅(jiān)持集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的基本導(dǎo)向，以流程的跨業(yè)務(wù)線整合與跨平臺(tái)融合為重點(diǎn)，充分運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)，全力推進(jìn)銀行業(yè)務(wù)流程綜合改造和優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)流程管理統(tǒng)一、客戶信息統(tǒng)一、憑證版式統(tǒng)一；構(gòu)建以客戶為中心、以“集約、直通、精益”為特征的業(yè)務(wù)流程體系，全面建立以客為尊、融合共享、功能完善、內(nèi)控嚴(yán)密的業(yè)務(wù)流程，打造銀行領(lǐng)先的流程競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一是以共享服務(wù)為手段，加快構(gòu)建集約化全新業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)格局。二是以客戶為中心，全面建立便捷高效的業(yè)務(wù)流程。三是以直通直驅(qū)為重點(diǎn)，積極構(gòu)造增值型業(yè)務(wù)流程。四是以精益簡(jiǎn)約為導(dǎo)向，努力創(chuàng)建簡(jiǎn)易型前臺(tái)操作模式。五是以集約運(yùn)營(yíng)為前提，著力構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化的網(wǎng)點(diǎn)管理規(guī)范。六是以理順機(jī)制為目標(biāo)，傾力構(gòu)建高效順暢的統(tǒng)一流程管理機(jī)制。

五、運(yùn)營(yíng)改革的主要成效——以中國(guó)工商銀行為例

在國(guó)內(nèi)，中國(guó)工商銀行的運(yùn)營(yíng)改革全面開(kāi)展最早，引領(lǐng)了國(guó)內(nèi)銀行的改革浪潮。在工商銀行運(yùn)營(yíng)改革各項(xiàng)工作中，監(jiān)督體系改革開(kāi)展得最早，成效也最為給力。在2009年底監(jiān)督體系改革成功實(shí)現(xiàn)向風(fēng)險(xiǎn)管理與質(zhì)量控制戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，工行上下繼續(xù)凝心聚力、攻堅(jiān)克難。2010年12月20日，隨著最后一批16家二級(jí)分行的監(jiān)督業(yè)務(wù)集中至省行，標(biāo)志著工行全面構(gòu)建起省行集中監(jiān)控和二級(jí)分行核查整改相結(jié)合的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控新模式，也標(biāo)志著歷時(shí)三年多、涉及面廣、影響深遠(yuǎn)的監(jiān)督體系改革圓滿完成了各項(xiàng)工作任務(wù)，勝利收官。

作為業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和操作風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域的一項(xiàng)基礎(chǔ)性、根本性、開(kāi)創(chuàng)性的重大改革，新監(jiān)督體系顛覆了沿襲二十多年的重憑證要素、輕風(fēng)險(xiǎn)實(shí)質(zhì)的規(guī)范導(dǎo)向型業(yè)務(wù)復(fù)審模式，搭建了以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)、以監(jiān)督模型為風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別引擎的風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向和流程導(dǎo)向的全新監(jiān)督模式。新監(jiān)督體系創(chuàng)建了監(jiān)測(cè)、質(zhì)檢、履職、核查等功能高度整合、方式互補(bǔ)、良性循環(huán)的監(jiān)督機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了監(jiān)督發(fā)展方式由傳統(tǒng)、粗放、低效的勞動(dòng)密集型監(jiān)督向現(xiàn)代、集約、高效監(jiān)督方式的徹底轉(zhuǎn)變和可持續(xù)發(fā)展，對(duì)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理起到了革命性的作用。

省行集中監(jiān)控模式推行后，新監(jiān)督體系進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了監(jiān)督資源集約化配置和高效率運(yùn)營(yíng)。工行300多家二級(jí)分行監(jiān)督中心升級(jí)整合為36家省行運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控中心，11000余名總會(huì)計(jì)、監(jiān)督人員中擇優(yōu)選拔1800余名集中配備在監(jiān)測(cè)、質(zhì)檢、監(jiān)理、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等關(guān)鍵崗位，使高素質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)管理人才在更大范圍和更高層級(jí)得到資源共享。省行集中監(jiān)控進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化管理。省行監(jiān)控中心建立起層次清晰、分工明確的崗位體系，促進(jìn)了監(jiān)督人員由簡(jiǎn)單操作型向知識(shí)型、技能型專業(yè)人才的深刻轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)更加規(guī)范統(tǒng)一，風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性、針對(duì)性明顯提高，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的能力顯著增強(qiáng)。全行每萬(wàn)筆監(jiān)督工作量發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)事件數(shù)量持續(xù)穩(wěn)定在1000筆左右的高水平，月人均確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)事件數(shù)量由省行集中前的13.03筆提升至目前的48.83筆，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別率較高監(jiān)督人員占比由集中前的不足5%大幅提升至目前的30%，一批風(fēng)險(xiǎn)管理能力強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)敏感程度高的專家型人才隊(duì)伍已經(jīng)形成。

新監(jiān)督體系在顯著提升風(fēng)險(xiǎn)管理效果的同時(shí)，釋放的監(jiān)督人員也創(chuàng)造了大量直接間接的經(jīng)濟(jì)效益。監(jiān)督體系兩個(gè)階段的改革累計(jì)凈釋放8000余人，按照工行2009年人均工資計(jì)算，監(jiān)督體系改革釋放人員為銀行節(jié)約13.19億元的直接工資成本。上述人員有效分流后，近一半人員充實(shí)至支行、營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)等一線機(jī)構(gòu)，按照工行2009年人均創(chuàng)造凈利水平計(jì)算，該部分人員每年可創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益13.27億元；其余轉(zhuǎn)崗至二級(jí)分行管理部門(mén)和后臺(tái)處理中心的人員，不僅充實(shí)了管理隊(duì)伍，增強(qiáng)了管理力量，更為下一步的改革發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。與此同時(shí)，作為工商銀行運(yùn)營(yíng)改革重要組成之一的會(huì)計(jì)檔案影像管理改革全面收官，核算授權(quán)機(jī)制實(shí)現(xiàn)根本變革，業(yè)務(wù)集中處理改革向縱深推進(jìn)，業(yè)務(wù)流程綜合改造和優(yōu)化順利啟動(dòng)。實(shí)踐證明，新監(jiān)督體系的體制設(shè)計(jì)科學(xué)合理，機(jī)制運(yùn)營(yíng)流暢高效，業(yè)已成為銀行通過(guò)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式推進(jìn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功范例，有力地推動(dòng)了銀行建設(shè)最盈利、最優(yōu)秀和最受尊重的國(guó)際一流現(xiàn)代金融企業(yè)的歷史進(jìn)程。

運(yùn)營(yíng)改革全面實(shí)施過(guò)程中，工商銀行始終注重把握改革推進(jìn)的力度和速度，保持實(shí)施策略的連續(xù)性和穩(wěn)定性，增強(qiáng)解決問(wèn)題的針對(duì)性和靈活性，提高完善機(jī)制的科學(xué)性和預(yù)見(jiàn)性，保證了改革不斷取得階段性成果。階段性的成果表明，運(yùn)營(yíng)改革是工商銀行堅(jiān)持走內(nèi)涵式、可持續(xù)發(fā)展道路的有益嘗試，也是推動(dòng)銀行轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的重要力量。2009年6月1日，中國(guó)工商銀行姜建清董事長(zhǎng)在運(yùn)營(yíng)監(jiān)督體系改革匯報(bào)會(huì)議上就高屋建瓴地指出：“新一代監(jiān)督系統(tǒng)是金融系統(tǒng)首家開(kāi)發(fā)出來(lái)的，是工商銀行的一個(gè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)，將是形成工商銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要方面。”2010年10月19日，姜建清董事長(zhǎng)在工商銀行黨委擴(kuò)大會(huì)議上的講話中再次強(qiáng)調(diào)：“運(yùn)營(yíng)改革經(jīng)過(guò)一年多時(shí)間，總體取得了階段性的成果，成效顯著，意義重大。這項(xiàng)改革不僅在加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理、釋放人力資源等方面發(fā)揮了重要作用，而且是對(duì)全行前中后臺(tái)業(yè)務(wù)關(guān)系的改革，是基礎(chǔ)性和原創(chuàng)性的改革，將會(huì)打造工行新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，一定要堅(jiān)定不移地持續(xù)推進(jìn)。”