芻議當代房地產業中項目管理的研究與應用

趙慶珊

摘要:隨著房地產業在我國城市建設中的逐步增多，項目管理正逐漸成為企業保障產品品質、取得經濟效益的重要手段，越來越多的企業正在加強對項目管理的研究和應用。本文主要介紹了當代房地產開發項目管理的目標,指出成本管理應是全員管理且成本管理應貫徹于項目的全壽命周期中,以提高房地產企業的管理水平,從而提升房地產企業的核心競爭力。

關鍵詞:房地產開發；項目管理；目標；成本管理；應用

房地產業是進行房地產投資、開發、經營、管理、服務的行業,是具有基礎性、先導性、帶動性和風險性的產業。房地產產業鏈包括前期策劃、分析、征地、拆遷、規劃、設計、施工、預銷售、產權登記造證以及物業管理。

項目管理是指在一定的約束條件下,為達到項目目標而對項目所實施的計劃、組織、指揮、協調和控制的過程。項目管理的目的就是保證項目目標的實現,項目管理的對象就是項目,由于項目具有單件性和一次性的特點,要求項目管理具有針對性、系統性、程序性和科學性,只有用系統工程的觀點、理論和方法對項目進行管理,才能保證項目的順利完成,多年的實踐證明“項目管理”對于項目的完成有著不可替代的作用。現代項目管理與傳統項目管理方法不同,于1993年中國項目管理研究會匯集了國內外數百名項目管理領域專家、教授歷經近十年潛心研發建設的中國項目管理知識體系C—PMBOK正式投入運行。標志著中國項目管理的發展與國際接軌,對中國企業的管理創新具有直接而又深遠的戰略意義。目前,我國的房地產企業正處于高速發展并以項目為主導的環境中,在這樣快速變化、資源有限的環境下,房地產企業經常走一些彎路、交一些學費也是不足為怪的。那么房地產企業如何應對不斷變化的市場需求和迎接各種挑戰,那就是對傳統的房地產業進行管理變革—全面推行現代項目管理,這將對房地產開發企業產生深刻的影響。

現代項目管理的內容概括起來有九個方面模塊:項目范圍管理、項目進度管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目風險管理、項目溝通管理、項目采購及合同管理、項目綜合管理。從項目管理九大知識模塊中,我們選定項目成本管理來探討一下項目管理在房地產企業中的應用。

1房地產開發項目管理的目標

房地產開發項目管理是以高效率的實現項目目標為最終目的,以項目經理負責制為基礎,運用系統工程的觀點、理論和方法,開發項目建設的全過程按其內在運行規律有效的計劃、組織、協調、監督和控制的管理系統,房地產項目管理的多目標體系中,其功能(質量)目標、進度(工期)目標和費用(成本)目標為三個基本目標。它們之間互相聯系、互相影響,項目管理應追求它們三者之間的優化和平衡。

2成本管理應是全員管理,責、權、利并舉

成本管理是實現企業財務目標,利潤最大化的主要手段之一。成本管理包括工程估價(估算、概算、預算)、成本計劃、支付計劃、成本控制(成本支出、成本核算、成本跟蹤和診斷)、工程款結算和審核。成本核算與成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核有機構成成本組織體系。成本管理應是全員管理,成本控制絕不單純是工程預算人員、財務人員的任務,也不僅僅是財務部和項目部的事,而是全體工程參與者的共同任務,它涉及到各個部門:工程部、財務部、計劃經營部、技術部等,成本控制要做到全員參與,樹立全員經濟意識,在公司內部簽訂相應的責任書,理順內部經濟關系,做到各單位之間的連接、相互協作、相互制約、責任分工的目標,權力利益相配套,要建立明確有效成本控制制度,推行標準化管理,激勵機制和約束機制并舉,做到獎罰分明,責、權、利相結合。

3成本管理貫徹于項目的全壽命周期中

3.1注重項目前期的成本管理

要落實和加強項目前期投資決策階段的可行性研究工作,前期的項目可行性研究是項目的靈魂,也是成本管理的龍頭,到設計階段,圖紙的設計直接影響著總成本的高低,因為建筑功能性的變更導致直接成本的變化。

3.2抓緊抓實工程項目的具體實施階段

招投標是有效實行項目管理和控制成本的核心,在設計完成后,在施工開始前進行工程項目招投標,這樣不僅可以引進競爭機制而且可以降低工程建設成本。在施工階段,因工程投入大量的現金,浪費的可能性大,要加強施工階段的動態管理,杜絕浪費。

3.3抓住關鍵,加強審計階段的成本控制

在最后階段加強工程竣工審計各個環節的管理和控制,審計具有針對性、效益性,做好了能達到事半功倍的效果。

房地產企業應從以下兩方面有效地應用現代項目管理的理論與方法:

首先,房地產企業的企業文化必須能夠接納這種新的思維方式,員工對自身工作的認識,應該從“滿足部門的要求”轉向“滿足項目的要求”,“項目管理”的事實并不簡單是一套管理系統的引入,也不僅僅是一套量身打造的管理信息軟件,而是一套全新管理思想的注入,一種嶄新企業文化的革命。這是一個不斷探索、不斷學習、不斷創新的過程。項目管理系統的實施需要全員上下尤其是決策層和管理層的支持。其次,房地產企業的組織形式應該改變傳統的“職能型”組織形式為“項目型”組織形式或者“矩陣型”組織形式。房地產企業傳統的職能型組織是在設置財務,工程技術、營銷、策劃等部門基礎上,而工程技術部下屬的項目經理僅對項目的建設負責。這樣的組織形式導致項目經理容易忽視整個項目的目標,工作方式常常是面向本技術部門;跨部門溝通存在困難;除分管總經理外沒有一個具體操作人員對項目負全責。而在“項目型”組織形式中,項目從公司組織結構中分離出來,作為獨立的單元,人員與資源按項目劃分,各項目經理有很大的獨立性和權限。在這種組織中,每個項目就如同一個微型的公司運作。“矩陣型”職能形式實際是前兩種組織結構的結合,它將“職能型”組織形式的縱向優勢和“項目型”組織形式的橫向優勢有效地結合起來,把集權與分權結合起來,從而加強了各職能部門同各項目之間的協作關系。作為現代管理方式下的房地產企業應選用“項目型”組織形式或者“矩陣型”組織形式。一般來講,規模較大的房地產企業宜選用“項目型”組織形式;規模較小的房地產企業宜選用“矩陣型”組織形式。

項目經理在項目管理中起著極其關鍵的作用,是決定項目成敗的關鍵性角色。以往房地產企業項目經理可能在建筑領域是專家,但現代項目管理下的項目經理卻要是管理通才。他不一定是技術內行但要具有領導、計劃、溝通、成本、質量、采購、合同、時間管理等方面的知識和能力。一個人不可能技術、管理樣樣精通。如何解決技術與管理的矛盾,合格的項目經理是關系到項目管理系統成敗最關鍵的因素。

4結束語

由此看來,在房地產業全面推行現代項目管理勢在必行,項目管理的有效性也顯現出來,房地產業應該盡快掌握應用現代項目管理的理論,提高房地產企業的管理水平,從而提升房地產企業的核心競爭力。