錢袋兒:“背靠背”還是“臉對(duì)臉”

　　當(dāng)下，絕大多數(shù)企業(yè)的薪酬發(fā)放形式不外乎兩種：公開的和不公開的。對(duì)于后一種的“密薪制”，還有一個(gè)形象、幽默的叫法：背靠背。應(yīng)該說，公開員工收入的錢袋兒，甚至連角分零頭都標(biāo)注得一清二楚，有著光榮的傳統(tǒng)，也比較被員工們所接受。而“背靠背”雖然不算新生事物了，卻在員工的心理上留下了一根細(xì)刺兒——不是很疼，卻隱約著一點(diǎn)不適。既然兩種薪酬發(fā)放形式被不同的企業(yè)所應(yīng)用，自然是“存在就是合理的”吧。
　　那么，到底哪一種形式更好哪?
　　公開了錢袋兒，是透明了，“臉對(duì)臉”了，但做不到非常之公正，就猶如“清水不養(yǎng)魚”。
　　工資的“密薪制”，看似將錢袋兒封得死死的，其實(shí)未必，許多時(shí)候的“背靠背”是靠不住的。
　　“臉對(duì)臉”乎?
　　“背靠背”乎?
　　我們?cè)囎鞣治觥?br/>　　
　　“背靠背”：其實(shí)“靠”不住
　　
　　許多企業(yè)的人力資源經(jīng)理對(duì)新加盟的員工會(huì)有類似這樣的告知：“在我們企業(yè)，你的收入是你自己的事，與其他人無關(guān)。如果你將收入泄露給了別人，你的工作也就將結(jié)束了。”甚至有的企業(yè)明文規(guī)定：私下打聽別人薪資與告知自己薪資的員工，各打五十大板一都做辭退處理。
　　這是非常嚴(yán)厲的警告了。
　　但，事實(shí)上哪?
　　“再長(zhǎng)的警報(bào)也有停息的時(shí)候”，時(shí)間久了，沒有不透風(fēng)的墻，“背靠背”是靠不住的。
　　為什么有些企業(yè)熱衷于實(shí)行“背靠背”?理由大致有以下三種：
　　第一，“背靠背”可以給經(jīng)理人在薪酬管理中提供更大的自由度。經(jīng)理人不必對(duì)所有的工資差異做出解釋，因?yàn)槭恰懊苄街啤保髽I(yè)才能大膽地給予高績(jī)效者以高報(bào)酬、低績(jī)效者以低報(bào)酬，且減少了“透明”帶來的干擾和麻煩。當(dāng)然，其中或許掩蓋著某種暗箱操作、某種不公平，在此不議。
　　第二，“背靠背”可以為企業(yè)節(jié)約成本。一般情況下，企業(yè)在“密薪制”下支付的工資，要比公開制度下支付的工資額度低。員工們努力工作，大家都自以為拿到的薪水還說得過去，造成了一種“力爭(zhēng)上游”的局面。“背靠背”使得企業(yè)完全可以利用員工們的這種美好愿望。但不得不說的是，企業(yè)在這里占到的也不過是一時(shí)的便宜。
　　第三，“背靠背”可以避免員工因互相攀比導(dǎo)致心理不平衡。其實(shí)，這也是一種無奈。工資總是存在差異的，很難做到絕對(duì)的公平，讓每一個(gè)人都滿意是永遠(yuǎn)做不到的。知道有些人會(huì)不滿意，但又不好解釋，與其“透明”，不如遮著蓋著。諸如針對(duì)一些元老、功臣以及擁有特殊背景和關(guān)系的人物，他們的工資會(huì)比許多比他們能力高的人拿得多，尤其在民營(yíng)企業(yè)，這種現(xiàn)象就更為普遍一些，如果公開了，會(huì)讓許多人心理不平衡，于是干脆實(shí)行“背靠背”。還有一種情況，就是這些元老、功臣以及擁有特殊背景和關(guān)系的人物的工資并不高，如果讓他們知道了別人掙得比他們多，容易讓這些“老人兒”產(chǎn)生今不如昔之感，讓“關(guān)系戶”有被冷落之嫌，矛盾叢生。那么，干脆，也“背靠背”吧。這也是出于無奈，也算是一種策略吧。
　　以上三種理由雖然說是“理由”，但“理由”即使有道理，也未必是真理。實(shí)際上，三個(gè)理由同樣存在著一些缺點(diǎn)。
　　第一，“背靠背”的公平性缺失。一個(gè)健康的工資體系包括七項(xiàng)內(nèi)容：(1)是否契合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；(2)是否具有外部公平性；(3)是否具備外部競(jìng)爭(zhēng)力：(4)是否具備外部公理：(5)是否具備內(nèi)部公平性；(6)成本節(jié)約程度；(7)能否達(dá)到效率的更高水平。籠統(tǒng)計(jì)算，“公平性問題”在一個(gè)健康良好的工資體系中占28％強(qiáng)的比重。可見“公平性問題”不容忽視，一旦秘密暴露，就不能稱之為秘密。隨之而來的(由于存在的不公正，容易讓人產(chǎn)生被欺騙的感覺)就是怠工、離職。但是，造成這個(gè)結(jié)果的真正原因，在短時(shí)間內(nèi)又常常不易被經(jīng)理人所發(fā)現(xiàn)。而一旦員工流失率上升得很快了，企業(yè)再想挽留，一些人才已經(jīng)另?yè)窀咧α恕?br/>　　第二，“背靠背”模糊了工資和績(jī)效的聯(lián)系。工資承載的三大社會(huì)功能是：(1)維持基本生存功能；(2)體現(xiàn)自身價(jià)值功能；(3)提供充足勞動(dòng)力功能。可見工資有相當(dāng)大的激勵(lì)作用，它不但是精神的，更是物質(zhì)的。為了使激勵(lì)效果最大化，員工應(yīng)該了解企業(yè)是如何定義和評(píng)估績(jī)效，以及與不同績(jī)效水平相聯(lián)系的報(bào)酬水平。工資信息的封閉性，會(huì)讓員工產(chǎn)生一種“不被信任”的錯(cuò)覺，將會(huì)大大地妨礙激勵(lì)水平的提高。
　　第三，“背靠背”屏蔽了員工對(duì)勞動(dòng)報(bào)酬的知情權(quán)。當(dāng)然，這無形中也削弱了薪酬的激勵(lì)效能和滿足功能。一旦絕大多數(shù)員工覺得受到了“不公平待遇”，后果就是跳槽——如果下一個(gè)企業(yè)還是“背靠背”，那么跳槽行動(dòng)就會(huì)此起彼伏，惡性循環(huán)，哪個(gè)企業(yè)也不好留住關(guān)鍵人才。
　　第四，“背靠背”與中國(guó)傳統(tǒng)文化相沖突。中國(guó)人愛面子、講義氣，當(dāng)被同事問及月薪多少時(shí)，說還是不說，這真“是個(gè)問題”。說了，違反規(guī)定；不說吧，就“不夠意思，不給面子，不信任人……”。時(shí)間久了，彼此“背靠背”變成人人心知肚明，負(fù)面影響接踵而來。另外，“密薪制”容易讓員工覺得這里面有“貓膩”，產(chǎn)生許多不必要的猜測(cè)，以及員工之間的相互猜忌。這一方面加大了溝通成本，一方面又造成了員工之間的心理隔閡。正如大家常常議論的：其實(shí)，這薪酬的盤子里，以前的一塊蛋糕，大家是睜著眼吃，現(xiàn)在大家是閉著眼吃；誰吃的多，誰吃的少，當(dāng)時(shí)只有自己知道，而過后就不好說了。
　　其實(shí)，企業(yè)雖然采取的是“密薪制”，但往往處于“秘密但不保密”的尷尬境地。
　　不妨看一個(gè)真實(shí)的故事：兩個(gè)同時(shí)參加工作的好朋友在一家公司就職，兩人的工齡、工作內(nèi)容、薪酬待遇基本相同(其公司采用的是“臉對(duì)臉”)。2011年，他們雙雙離職，準(zhǔn)備加盟另外一家公司，該公司采用的薪酬待遇“背靠背”，面試溝通時(shí)，該公司溫馨地提示了兩人：薪資確認(rèn)數(shù)據(jù)等“要保密”。結(jié)果，兩個(gè)好朋友之間突然就布下了一道無形的隔閡，不再向以前那樣暢所欲言了。他們分別等待著offer(錄用信)的到來。不過幾日，offer如期而至，但笑話出來了：offer接收人的郵箱地址發(fā)的是張冠李戴，兩位“候選人”看到后，分外驚訝：原來薪酬持平的他們，現(xiàn)在的年薪：一個(gè)20萬；一個(gè)30萬。相差如此懸殊f后果可想而知，兩個(gè)人都沒有加盟這家公司，而一對(duì)好朋友也不再像從前那樣的親密了。
　　在此，可以說這是發(fā)offer的人的錯(cuò)，否則不會(huì)出問題。我們不妨進(jìn)一步探究一下：如果沒有錯(cuò)發(fā)郵件，兩個(gè)人都順利入職，而時(shí)間長(zhǎng)了，一旦了解了薪資差距，這家企業(yè)損失的可能就不止是這兩個(gè)人了。
　　
　　臉對(duì)臉：全部公開未必就都好
　　
　　在我們國(guó)家，國(guó)家機(jī)關(guān)和國(guó)有企業(yè)中實(shí)施的是公開工資政策。在美國(guó)，也有90％以上的企業(yè)采用公開工資政策。如此眾多的機(jī)構(gòu)、企業(yè)采用此政策，定有它充分的理由。
　　第一，工資透明化，使得溝通公開化，有助于培養(yǎng)責(zé)任感。美國(guó)福利特金融公司是一家資產(chǎn)超過850億美元、有著200多年悠久歷史、雇傭35000名員工的商業(yè)銀行。它采用公開的“留住人才”薪酬計(jì)劃，取得了巨大的成功，成為美國(guó)排名第11位的商業(yè)銀行。它總結(jié)的最重要的一條經(jīng)驗(yàn)就是：“簡(jiǎn)單的是最好的，人們對(duì)自己理解了的東西反應(yīng)最積極”。企業(yè)公開員工的錢袋兒，讓薪酬這個(gè)敏感的問題簡(jiǎn)單化，員工就會(huì)相信企業(yè)管理層在其它不太敏感的問題上也是值得信任的。
　　第二，工資透明化，使得不健全和實(shí)施不當(dāng)?shù)墓べY體系帶來的不公平予以公開化。這樣，一旦工資制度出現(xiàn)不公平時(shí)，企業(yè)馬上就會(huì)發(fā)現(xiàn)，并及時(shí)進(jìn)行糾正，這有利于員工對(duì)管理層的監(jiān)督和“考核”，使企業(yè)在一種民主、開明的文化氛圍中良好地運(yùn)行。
　　第三，工資透明化，可以制約某些部門和管理者玩弄不高明的政治手段。在“密薪制”下，工資分配中常常可以看到以某些個(gè)人的好惡來代替績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。而公開工資政策剝奪了某些管理者的這種操縱和控制，使得管理者回歸到為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的位置上。
　　第四，工資透明化，可以減輕工資核算者的工作壓力。在現(xiàn)實(shí)中，很多采用“密薪制”的企業(yè)人力資源部在發(fā)放工資前，負(fù)責(zé)薪酬人員要“閉關(guān)”幾天，集中核算工資，避免出現(xiàn)泄密：而工資透明化的企業(yè)，因?yàn)槭恰澳槍?duì)臉”了，無需擔(dān)心泄密風(fēng)險(xiǎn)，執(zhí)行者的心理壓力、工作壓力會(huì)減少了許多。
　　同樣，工資透明化也存在著一些缺陷：
　　第一，“同工不同酬”不可避免。企業(yè)里“同工”的現(xiàn)象頗多，但人的素質(zhì)各異，完成質(zhì)量不一，必然會(huì)造成“同工不同酬”。這樣，增加了解釋工作，處理不好，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致一些員工的抵觸情緒。這就要求在這個(gè)問題上，企業(yè)必須做到公平公正，否則，這種“公開”就是渙散員工士氣的導(dǎo)火索。
　　第二，工資透明化容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解、掌握，研究其特點(diǎn)，找出漏洞，從而增加對(duì)企業(yè)核心人才的競(jìng)爭(zhēng)砝碼。
　　第三，工資透明化管理不善，會(huì)搞成平均主義，重蹈大鍋飯的覆轍，失去它的激勵(lì)功能。
　　第四，工資透明化與“密薪制”相比較，會(huì)增加企業(yè)的一些支出成本。
　　下面，再看一個(gè)案例：某企業(yè)的生產(chǎn)部王部長(zhǎng)在企業(yè)服務(wù)多年了，年薪是15萬，工作得很愉快。后來，企業(yè)空降來了一個(gè)負(fù)責(zé)質(zhì)量管理的李部長(zhǎng)，兩人同級(jí)，但李部長(zhǎng)的年薪卻是18萬。該企業(yè)的人力資源部經(jīng)理?yè)?dān)心王部長(zhǎng)心理不平衡，就找其談話，說這個(gè)李部長(zhǎng)是個(gè)人才，好不容易挖來的，在原企業(yè)就拿15萬的年薪，我們不出18萬，人家是不會(huì)來的。這之后，看起來風(fēng)平浪靜。但實(shí)際上，原先的王部長(zhǎng)和后來的李部長(zhǎng)，在工作中合作得并不愉快，從日常質(zhì)量檢查、季度總結(jié)、考核期評(píng)價(jià)……，兩個(gè)人常常是糾結(jié)相伴。結(jié)果，第二年年初，王部長(zhǎng)被李部長(zhǎng)原來的企業(yè)挖去做了生產(chǎn)部長(zhǎng)，年薪20萬。
　　王部長(zhǎng)的離職，讓這家企業(yè)意識(shí)到，不能再“臉對(duì)臉”了，于是，選擇了“背對(duì)背”。半年之后，經(jīng)理人對(duì)這項(xiàng)政策還算適應(yīng)，但車間員工的矛盾又出來了：大家在業(yè)余時(shí)間常常議論和猜測(cè)誰的工資高，誰的計(jì)件獎(jiǎng)金多，班長(zhǎng)、段長(zhǎng)是否偏心……，結(jié)果一碗水端不平，士氣渙散，凝聚力下降。
　　這家企業(yè)一看，真是按下了葫蘆又起了瓢。最后規(guī)定：經(jīng)理人的錢袋兒“背靠背”，員工的錢袋兒“臉對(duì)臉”。
　　
　　“臉對(duì)臉”乎?“背靠背”乎?
　　
　　事情常常就是這樣，有利有弊。自然，員工的錢袋兒是否公開也要與企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合——企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是什么?企業(yè)發(fā)展到哪一個(gè)階段了?企業(yè)屬于哪一種類型?……不同的戰(zhàn)略、不同的發(fā)展階段、不同的員工狀況，都決定了錢袋兒的發(fā)放形式。最忌諱的就是，失去主張，人家保密我也保密，人家公開我也公開。其實(shí)，相對(duì)而言，勞動(dòng)密集型企業(yè)的工資保密程度低，干脆就“臉對(duì)臉”了吧；高科技企業(yè)的工資保密程度高，尤其針對(duì)特殊人才、特殊崗位或特殊職位，不妨“背靠背”；當(dāng)然，也可以具體情況具體分析，兩者結(jié)合，“一企兩制”也未嘗不可。
　　美國(guó)學(xué)者托馬斯·B·威爾遜在其所著的《薪酬框架》一書中，介紹的39家美國(guó)一流企業(yè)無不是薪酬計(jì)劃驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略，無不強(qiáng)調(diào)溝通與認(rèn)同。就是說你保密也好，公開也罷，溝通和認(rèn)同是必不可少的，薪酬的一些基本框架和原則需要全面公開，充分討論，盡量達(dá)到組織各個(gè)層面的認(rèn)同，這樣才能不斷完善和改進(jìn)，使得工資的“效能”達(dá)到最大化。
　　日本京都陶瓷的創(chuàng)始人、中國(guó)當(dāng)下最暢銷的管理勵(lì)志書《活法》的作者——稻盛和夫先生的作法，也許會(huì)給我們的企業(yè)經(jīng)理人一點(diǎn)啟示吧。稻盛和夫在京都陶瓷迅速發(fā)展期間，他的個(gè)人薪酬待遇比一般經(jīng)理人高不了多少。這個(gè)時(shí)候，他的內(nèi)心也有不平衡：“是我的技術(shù)為企業(yè)創(chuàng)業(yè)打下了基礎(chǔ)；是我夜以繼日忘我工作，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展；是我的才能給公司帶來了成功，我獲取與貢獻(xiàn)相對(duì)應(yīng)的報(bào)酬，難道有什么不對(duì)嗎?”但是，當(dāng)?shù)臼⒑头蜃x到西鄉(xiāng)隆盛(日本明治維新的元?jiǎng)?的人生信條“敬天愛人”時(shí)，如同當(dāng)頭棒喝，并堅(jiān)持了他“無私”經(jīng)營(yíng)的理念。后來，京都陶瓷上市后，稻盛和夫堅(jiān)持不要“個(gè)人股”，將公司的利益“轉(zhuǎn)讓”給了企業(yè)員工。
　　在此，借助稻盛和夫的做法，只想說明一個(gè)問題：?jiǎn)T工對(duì)錢袋兒是否公開，是否公平的想法“可以有”，但企業(yè)老板就是暫時(shí)達(dá)不到“無私”，起碼要“正心”，而不是利用諸多的“背靠背”來遮蓋公平，逃避激勵(lì)。
　　有專家分析，未來10年是薪酬繼續(xù)上升趨勢(shì)的10年，單純依靠薪資的“臉對(duì)臉”或“背靠背”是不能達(dá)成企業(yè)的管理目標(biāo)的。已經(jīng)籌措多年的《工資條例》一定會(huì)頒布，它是一部正在醞釀中的涉及工資集體協(xié)商、同工同酬等收入分配改革制度的法規(guī)。其中工資集體協(xié)商會(huì)影響工資決定機(jī)制、工資結(jié)構(gòu)、工資水平等。同工同酬，是指用人單位對(duì)于技術(shù)和勞動(dòng)熟練程度相同的勞動(dòng)者在從事同種工作時(shí)，不分性別、民族、區(qū)域等差別，只要提供相同的勞動(dòng)量，就獲得相同的勞動(dòng)報(bào)酬。但是，倡導(dǎo)多年了，實(shí)施中依然存在巨大差異。因此，對(duì)于那些長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略明確、員工隊(duì)伍穩(wěn)定、客戶關(guān)系牢固的企業(yè)，完全可以將薪酬的分配原則和基本框架全面公開，在標(biāo)準(zhǔn)薪酬體系框架下，設(shè)計(jì)個(gè)性化福利政策，改善單一薪酬形式，出臺(tái)針對(duì)性的薪酬福利解決方案，再配合科學(xué)的績(jī)效管理，溝通及時(shí)，激勵(lì)及時(shí)，讓員工了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，形成合理的薪酬調(diào)整機(jī)制，從而增強(qiáng)員工工作的向心力。
　　貨幣——錢袋中按月獲得的部分報(bào)酬，只是起到“保健因素”的部分，而非貨幣部分才是真正的“激勵(lì)因素”。這樣，就會(huì)使得員工的眼睛不再死死地盯著錢袋兒，將目光轉(zhuǎn)移到重視“總體薪酬”上來，員工也會(huì)認(rèn)為我的報(bào)酬是依靠“聰明”或“智慧”獲得，而不是“辛苦”錢!這個(gè)時(shí)候，“臉對(duì)臉”還是“背靠背”就不那么重要