跨越陷

　　在影響企業發展的要素中，人是最活躍、最有創造性、最具發展潛力的要素，屬于企業發展的決定性要素。從這個意義上說，人力資源工作是一個企業發展中最有價值的工作之一。之所以在實踐中人力資源工作的價值發揮得很不充分，那是因為存在各種各樣的陷阱，受到了它們的干擾和限制。只要避開、跨越甚至是排除了這些陷阱，人力資源工作就能很好地發揮其應有的作用。對這些陷阱，本文歸納為六種類型。
　　第一種陷阱：企業發展還不穩定，未能實行戰略管理，實施人力資源的戰略環境不佳。主要表現為：或者企業處于業務管理、事務管理階段，由于缺乏戰略管理意識，還沒有制定明確的發展戰略。或者由于缺乏戰略管理能力和技術，所制定的所謂戰略，根本就是主觀愿望和客觀實際毫無關聯的羅列：環境與目標無關聯，目標與中間目標無關聯，目標或中間目標與組織無關聯，環境、目標或中間目標與措施無關聯，目標或中間目標與考核無關聯。發展戰略是企業最優先考慮的問題，是保證企業人力資源有效整合、合理投放并最終取得滿意結果的前提，否則，人力資源的運用沒有了目標和依據，人力資源工作的績效也無從談起。
　　建議：實施戰略復原過程。根據所在企業的需要和可能，人力資源部門應該推動企業盡快導入戰略管理，明確制定一個發展戰略作為人力資源工作的指南，這是戰略的完全復原，為上策。中策是人力資源部門以自己的力量，在進行充分分析的基礎上，歸納出幾種戰略取向作為人力資源工作的統籌范圍，這是戰略的部分復原。下策是戰略的等待復原，沒有戰略期間，伺機處理。例如，三國的劉備三顧茅廬的時候是沒有清晰的戰略的，諸葛亮深知這一點，也就沒有等待主公下令，自己就未雨綢繆，運籌帷幄了。如果他要是等到劉備拿出戰略，一切都來不及了。
　　第二種陷阱：由于種種原因，企業對人力資源的作用認識不足，人力資源工作未能進入企業戰略，在企業中的戰略地位不佳。主要表現為：企業雖然有戰略，但是偏重于資本、市場與技術等，缺乏戰略實施的組織安排，人力資源要素未能給予充分考量。這樣，設計上的空白狀態必然導致操作上的“業余”，起點低、效果差。若只從任用角度看人力資源管理，或是從訓練角度看人力資源管理，就無法以公司經營的角度看人力資源管理，便無法為公司量身規劃一套符合需求的人力資源管理體系。
　　建議：對于導入戰略管理的企業來說，已經具備了一定的管理基礎，人力資源的重要性應該得以顯現。不僅要對公司的短期、中期、長期目標很清楚，而且也要積極參與其形成與制定。人力資源主管要有經營的觀念與能力，努力成為企業經營的伙伴。國際上業界甄選人力資源主管時，往往偏愛選擇資深經理人或是經營人才出任。上策是企業戰略加入人力資源視角，在公司戰略層面發揮作用。中策是人力資源加入戰略視角，在部門的層面主動服務于大局。至于其他，只能歸之于下策了。
　　第三種陷阱：由于企業對人力資源管理的意識和認識嚴重不足，人力資源工作存在戰略缺失，定位不佳，使得人力資源部門未能成為企業的經營伙伴，對組織目標的達成缺少貢獻。主要表現為：人力資源成為一個被動反應的二級部門，對于主要業務基本上不了解，對于企業戰略和經營運行關聯不強、互動不力，無法符合時代潮流，人力資源管理的價值無從體現。就像關羽雖然水淹七軍、威震華夏，卻終難擺脫走麥城的結局，就是缺乏準確的單元戰略導致失敗的。
　　建議：事實上，企業管理的重點早已由股東滿意、公司滿意，發展到顧客滿意、員工滿意和社會滿意等。人力資源管理的定位，正在從二線部門轉向戰略部門，從遵守制度轉向創建制度，從被動應變轉向主動參與，從處理事務轉向產生效益，從改善現況走向企業再造，從例行運作走向前瞻管理。上策是制定子戰略，系統、主動地運行。中策是被動、分散地應對企業各個部門的要求。下策是僅能應付好本部門的日常工作。
　　第四種陷阱：由于人力資源的企業經營伙伴意識和能力嚴重不足，不熟悉其他業務，導致戰略分解、價值分析和工作分析不到位，存在嚴重的組織缺失。主要表現為：第一，企業的整體結構設計不合理，既有部門交叉，又有部門脫鉤，嚴重影響運行效率。第二，部門及崗位的職能職責劃分不夠科學明確，員工對自己的崗位以及自己主要職責都不清楚的現象很常見，崗位設置不合理、職能空缺與交叉的現象更是比比皆是。第三，企業在發展過程中沒有與不同組織設計相適應，造成組織與業務流程的沖突和矛盾。第四，人力資源系統內的機構設置也存在偏重事務性工作的傾向，如招聘、勞資、文檔、薪酬和培訓等方面，而人力資源規劃就容易流于形式，價值鏈分析、作業分析基本上看不到。
　　建議：人力資源部門應該站在企業經營伙伴的角度，以實現戰略為目的，在企業發展的不同階段，提出對應的組織設計；在各個具體戰略期，設計合理的組織體系。在每個體系中，按照業務流程的要求，做好崗位設計和職位說明。系統內的機構設置也要體現出這一點：既注重事務管理，更注重戰略管理；既注重部門功能作用，更注重做好企業經營伙伴。
　　第五種陷阱：由于人力資源的企業經營伙伴意識和能力嚴重不足，以靜止的觀點行事，缺乏戰略彈性。主要表現為：第一，由于外部形勢變化，導致戰略目標完全推翻，相應的人力資源計劃(績效、薪資等)也完全推翻。第二，由于中間目標設計不合理，一旦中間目標面臨調整，相應的人力資源計劃(績效、薪資等)也完全推翻。不僅考核無從入手，機制喪失作用，而且企業變得言而無信、朝令夕改，造成企業文化的破壞。第三，有些企業不是一個團隊，而更像是一個平臺，一個可以收租的平臺。企業內部不是領導關系，而是出租收租關系。如果一方無法履約，就會造成內部的矛盾。
　　建議：人力資源管理的最終目的，是為了能夠適應外部環境、促進組織戰略目標的達成。如果外部環境變化、引起組織戰略目標改變，人力資源管理必須隨之調整。應當密切監測外部環境，主動進行動態管理。同時選擇合適的中間目標，減少環境的影響，更好地實現總目標。更要創造條件，用智慧實現企業目標而不是等待員工“交租”來實現。這樣，在面臨外來威脅時，不至于出現內部矛盾，能夠一致對外。
　　第六種陷阱：由于人力資源部門的企業經營伙伴意識和能力嚴重不足，定位于二級事務管理部門，對經營管理的參與度嚴重不足，缺乏戰略機動。主要表現為：在企業的重大經營活動決策形成過程中，人力資源部門不予聞問：在決策執行過程中，人力資源部門被動參與，倉促應戰，很容易出現力不從心的情形。近來國內多家企業的跨國投資受挫，其中很重要一個原因，就是人力資源工作滯后，對于文化融合困難估計不足、準備不足造成的。
　　建議：人力資源系統應該確立企業經營伙伴定位，積極參與經營決策過程。過去，講兵馬未動糧草先行，人力資源工作應該是決策之前人才先行。采用平行作業方式，在經營決策、特別是對于企業有重要意義的大項目決策時，同步進行配套人力資源的評估，做出小系統的人力資源規劃，這邊才下眼角，那邊已上眉梢。在解放戰爭期間的東北戰場上，還未開展就搶先調兵遣將，中共方面共派出20多位中央委員、1萬名干部和10萬人的作戰部隊趕赴東北，搶得了先機，贏得了戰爭的主動權。
　　把握住企業經營伙伴定位，跨越上述陷阱，有利于企業在競爭中立于不敗之