“暴力裁員”誰栽了跟頭

　　5月中旬，酷6裁員風波的產生，不管是正面還是反面，盛大網絡與酷6都被推到了風口浪尖，賺盡了大眾的眼球。有關這一風波的文章紛紛見諸媒體，還上了央視新聞。在博客和微博上，各類觀點更是精彩紛呈。
　　筆者認為，觀點歸觀點，要了解事情真相，絕離不開通過分析事情發生的環境及其中的人和事。如酷6裁員，我們需要從“酷6是一個什么樣的公司?酷6的企業文化是什么?酷6的核心價值觀是什么?盛大網絡的企業文化和核心價值觀又是什么?”等方面來了解。
　　
　　企業并購須清醒
　　
　　在市場經濟主導的經濟大潮中，企業間大魚吃小魚的事時有發生，兼并、收購、重組充斥著整個市場經濟長河。曾有人在總結當今并購的“70／70現象”時指出，當今世界上70％的并購后企業未能實現期望的商業價值，70％的失敗源于并購后的整合過程。企業并購后整合難，但最難的莫過于企業文化的整合。
　　任何一家企業的企業文化形成，不僅是一句口號或一段文字，而是企業創始人的經驗沉淀，以創始人的性格或提倡為基準，通過企業管理層不斷運用、提煉，最終形成企業的性格，這種性格是企業的靈魂，俗稱“企魂”，通過宣傳，注入員工大腦，為員工所接受，員工在工作過程中，將會恪守并執行，這就是員工的工作性格，一旦形成，將很難改變，若施以外界力量灌輸新的價值觀，勢必會令員工很難舍棄原有已具備的性格，這也就是變革阻力產生的原因。
　　在這一系列兼并、收購、重組動作中，可否避免這種沖突或降低這種沖突的風險呢?若有，是什么?應該從哪些方面來完成呢?
　　
　　酷6的“姓氏”之爭
　　
　　2006年6月1日，酷6網(北京)信息技術有限公司(以下簡稱酷6)成立，創始人李善友畢業于南開大學、中歐國際工商學院，曾從事人力資源管理工作。酷6的企業文化是什么?酷6董事長兼CEO李善友曾用“贏”與“樂”兩個字概括：以過程為導向，對人要“樂”；以結果為導向，對事要“贏”。他認為“內心要充滿激情夢想，修身要堅韌不拔，做人要與人為善，做事能扭轉乾坤”就是酷6的價值觀。
　　上海盛大網絡發展有限公司(以下簡稱盛大)成立于1999年11月，創始人陳天橋畢業于復旦大學，盛大的企業文化就是“講道理”。在盛大網站首頁，陳天橋手寫著“一切商業模式，本質只有一個，最高的工資給最優秀的人才，最優秀的人才創造最大的價值!”，沿著這個邏輯，就不難理解陳天橋一個接一個的大手筆了。有媒體曾說陳是務實的理想主義者，陳的意志極為堅強，絕不無原則地妥協。更主要的是，他能堅持自己的判斷與戰略，在具體的談判過程中，他可能會有一些讓步，會有一些戰略上的妥協，但在最終目標上，他肯定不會妥協。
　　2009年11月27日下午，酷6股份正式被盛大收購：2010年6月1日，酷6曲線美國上市；2010年8月24日，更換LOGO，酷6的口號由“酷6網，中國視頻第一門戶”更換為“獨立觀點，娛樂精神”，筆者認為，這絕不是換字這么簡單，而是“溪云初起日沉閣，山雨欲來風滿樓”。陳天橋一定會讓酷6變成盛大的酷6，高管離職和裁員等大戲相繼接連登場。
　　
　　裁員風波回放
　　
　　2011年5月18日，酷6宣布裁員，為員工總數的20％左右，190人的銷售團隊裁至僅剩不到四十人。爾后，酷6銷售副總裁郝志中和副總裁曾興嘩被盛大集團免除職務。期間，被裁員工上傳視頻并稱為“暴力裁員”，先后爆出“毆打被裁員工”、“裁員不合法律”、“未為員工繳社保”等說法，短時間引起大眾的關注，一時間煙霧彌漫，真相到底是什么?真是裁員那么簡單?裁員背后還隱藏著什么不為人知的東西?
　　至6月2日，酷6裁員風波似乎清晰了不少。盛大CEO陳天橋在盛大2011年一季度財報電話會議上首度對酷6裁員事件公開表態稱，此前酷6董事長吳征對酷6裁員事件所發表的看法，已經充分代表了包括自己在內的董事會的意見，裁員是基于酷6的戰略轉型而做出的決定，但是盛大方面仍然看好酷6未來的發展前景。
　　裁員表明了陳天橋如今對酷6的基本態度，從大力支持“燒錢”走向削減成本。伴隨著李善友的淡出，酷6似乎才真正開始成為盛大的酷6。
　　
　　文化整合須先行
　　
　　酷6與盛大的聯姻，從陳天橋與李善友的惺惺相惜到李善友的黯然離職，從個人感情層面上升到了商業層面。除扼腕嘆息之外，還留給我們很多想象的空間。
　　美國思科公司人力資源總監巴巴拉·貝克說，除非一家公司的文化、管理策略、工資制度與思科公司類似，否則思科公司就不會考慮收購。思科公司有一年曾收購了320間企業，而員工離職率還不足7％，思科公司的做法，反映了在企業并購或重組時企業文化的重要性。
　　企業的并購，真正難的不是業務整合，而是人心的整合。酷6的裁員本身無可厚非，但這種急劇式變革后如何重振人心，將成為酷6新管理層面臨的巨大挑戰。因此，為了實現預期的并購目標，企業應當處理好雙方企業的文化融合、人力資源的安置和加強戰略溝通等工作。在企業并購前，應認真考慮以下幾個重點。
　　
　　并購時機是否成熟
　　
　　有些企業為了擴大市場份額和實施多元化發展戰略，盲目兼并收購企業。在決定兼并收購前沒有鑒別被收購企業的企業文化，缺少對企業文化融合的可行性分析研究，造成企業收購后業績不佳，結果以失敗而終。
　　關于盛大旗下公司華友世紀收購酷6，李善友曾向媒體透露：　“原本盛大和陳天橋考慮的對象不是酷6，但和我接觸之后，由于相互欣賞人品，加之雙方的條件也比較相近，這才有了后來的事情(收購)”。筆者認為，兩個性格根本不同的人是如何相互欣賞?在一定程度上，兩個企業的創始人代表了兩個企業的企業文化嗎?據媒體報道得知，陳天橋是一個理性的人，強勢的人，是以企業利潤為重的人，收購酷6，應不會像李善友說的那么簡單，不管時機是否成熟，如今木已成舟又能怎樣?
　　
　　被收購企業的組織文化
　　
　　在中國，有的企業作為收購或兼并方，往往自大，認為自己是用錢去買東西，只要付錢了就是大佬，自己就是老板，沒有什么解決不了的，不聽我的話就開單走人——這是一種“傻瓜理論”。
　　從盛大收購酷6的過程來看，在新酷6中，陳天橋掌握著酷6高管的薪酬、戰略及財務大權，吳征任董事，李善友負責日常運作。事實上，李善友專注視頻服務并廣泛整合盛大資源，遭到盛大內部抵制，使得酷6目前裹步不前，盛大招募的外援優酷網前銷售副總裁陳軍、土豆網前首席架構師趙亮先后加盟酷6，酷6管理權被嚴重稀釋。被架空了的日子一定不會好過。試想，當李善友的昔日部下看到此情景時，會做何感想?還會有職業安全感嗎?營銷總經理陳軍離職，轉投激動網就不難理解了。
　　
　　●理順各方利益
　　企業收購兼并后企業文化的整合是一個長期的系統工程，需要理順各方的利益關系，絕不是一年半載就可以收官的，但有些收購方為了處于絕對控制位置，首先想盡一切辦法稀釋原創始人的股份，改變人力資源管理體系，最終引發了員工離職。
　　根據華友世紀2009年底收購公告，將向酷6發行7.2億余股普通股，收購酷6所有已發行股本。而酷6所有已發行員工期權也將被取消。公司合并后，獲得華友普通股酷6部分高管及限售股股東將需遵守為期180天至兩年不等鎖定協議。酷6投資者最遲將可以在兩年解禁期之后套現，事實上，原酷6投資者均是虧損揮淚退出。
　　
　　文化沖突須思量
　　
　　并購后的企業能否化解企業文化的沖突，達到共同前行是并購企業未來發展的重要因素，企業文化是經過多年沉淀下來員工共同遵守的價值取向，已在企業生根發芽，是一種無形的東西，已扎根企業深層，已植入員工大腦，直接影響員工的思維和理念。如李善友是東北人，喜歡用“激情”感染員工，與員工打成一片，既論關系又講感情，他的團隊已習慣并接受了這種理念。而陳天橋是一種“家長式”管理作風，陳天橋就是盛大的“神”，說一不二，落子無悔，正是兩人管理風格差異之大，才導致酷6必須“換姓”。
　　酷6的企業文化提倡“激情夢想，修身治企”，而盛大的企業文化核心是“講道理”，一個感性一個理性如何融合，確是必須要考量的。筆者認為，李善友與陳天橋的兩個團隊很難并肩前行，隨著李善友不甚完美的謝幕，李的團隊被清除退場雖有些悲壯，但也是情理之中，只是所用的手法不甚高明，一句話就是“處理得太直接了”。
　　原酷6銷售高級副總裁郝志中曾到上海給銷售團隊進行培訓期間，有員工透露，為了振奮人心，郝志中還提到“盛大已經把酷6從干兒子視為親兒子”，從本質上來講，這也反映了盛大與酷6還沒真正融合在一起。
　　正是有了強烈的反差，并購雙方在一開始就很難彼此認同，始終將對方當作對手來看待，一旦發生沖突，就會出現“內耗”和“分道揚鑣”現象，由此產生的成本將遠遠高于并購的收益，還有可能對企業造成嚴重的>中擊，酷6的裁員已能充分說明了這一點。
　　很顯然，企業文化的沖突會導致人員的流動，不管是裁員還是員工申請離職，對企業來講，總不是并購方所希望看到的。那么，有沒有可解決并購雙方企業文化整合的措施呢?
　　
　　企業戰略信息傳遞須清晰
　　
　　●雙方經營理論需重視
　　德魯克在《現代商業理論》一文中曾指出，經營理論應該由三部分組成，一是組織對于所處環境的假設，關于公司組織架構、市場的假設，以及關于顧客和產品科學技術的假設，二是對于自身根本目標的假設，三是要認清自身能夠確保實現預定目標的優勢所在。這三方面需要相互協調，經營理論不是一成不變的，正是因為如此，能夠自如變化成為了經營理論不可分割的一部分。
　　并購雙方只有真正理解對方的經營理論，在變化中不斷修正，使之更加適應對變化的社會、市場、顧客以及科學技術的假設，而酷6的李善友的“激情和諧經營理論”恰未得到盛大的尊重，被陳天橋的“三駕馬車經營理論”；中得粉碎。
　　
　　●員工需要了解戰略目標
　　在企業要進行并購時，往往關注財務指標，卻忽視了將戰略意圖向被收購企業的員工加以傳遞。事實上，自盛大收購酷6后，雙方的業務沒有往來，員工的交流更少。其實，盛大本可以邀請酷6的員工到盛大去體驗新企業文化的方式，讓他們體會到兩方面文化的差異并加以傳播：另一方面，盛大應認真分析雙方文化的差距和相同點，再委派盛大的優秀員工以培訓師的身份到酷6講授盛大文化，與聽課員工引起互動，起到吸引人才從而保留人才的作用。
　　只有向員工清晰傳達了戰略目標，才有可能從員工那里獲得期望的員工行為，才有利于企業目標的實現。
　　
　　●言行要一致
　　在企業并購過程中，最忌諱說一套做一套，企業最高管理層W6DN8nuFd6V7eacln3J93w==在企業并購一開始，要到被并購企業進行主持會議，傳遞一個積極信號，現有最高管理層不宜馬上換帥，只進行財務投資等。20世紀80年代初，美國通用公司收購了EDS和休斯電器兩大企業，對于這兩大企業的業務均不熟悉，但收購卻是成功的。到了1994年，EDS的市場價值為通用收購投資的6倍，利潤和年收入翻了10番。對其它業務一無所知的通用汽車管理人員可以取得如此巨大的成功，通用汽車的決策者僅只是在兩次收購計劃中，簡單地執行了公司歷來的收購程序而已。
　　
　　企業裁員須有序
　　
　　●裁員需要藝術
　　在企業的發展過程中，始終需要精明能干、思維敏捷、富有實踐經驗的一流人才，但若這些人執意留住昨天，就注定不可能創造未來。這時，進行裁員也無可厚非，但裁員不應該是經過公司董事會批準的一紙裁員通知，為了維護員工對企業的信任，還要給留下員工以職業安全感。
　　在裁員前、裁員中、裁員后都要盡可能地公開、透明，充分溝通，不要一說就是我沒違法，作為一個有社會責任的企業，在處理裁員事宜時，一般都會先做到合情、合理，然后才是合法，法律規定的僅是底線，試想若連底線都做不到的企業還有何可信任的呢?
　　
　　●裁員離不開溝通
　　在企業并購案例中，不難發現，一旦業界知道某企業被并購，這時該企業的核心員工就早已被盯上了，根本不愁工作，都是工作找上門來，他們是管理和技術骨干，是企業現在和未來發展成功與否的關鍵。因此，作為并購方，一定要善待他們，企業要及時、認真地評價誰是并購企業的核心員工，他們的價值如何，同時要向他們表明公司對他們的信心和希望，一定要坦誠、發自內心地溝通，以期獲得高度信任。
　　對留下來的核心員工要舍得投資，如送外培訓，明確新的工作業績標準，大膽提拔與任用，降低向外流動的可能性。
　　
　　●一視同仁
　　人力資源整合的基礎就是企業文化的整合，因而，人力資源管理體系的建立需建立在原被收購企業的基礎上，若一不小心，新的人力資源管理體系將會逼走不少員工。既使使用新的管理體系，舊的也要并行一段時間，讓員工感到新的管理體系是好的，對員工是有益的，員工才可能從心里接受變革。
　　在統一的人力資源管理體系建成之后，再在新的管理體系面前一視同仁，以免被收購企業員工有被歧視的感