企業(yè)成功重組:關(guān)鍵在于對“人”的整合

　　近年來，隨著我國企業(yè)的快速發(fā)展，兼并、整合、重組成為常見的企業(yè)運營形態(tài)。然而，就筆者的觀察和實踐看，這些重組真正稱得上成功，即順利實現(xiàn)了“1+1遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于2”的只是極少數(shù)。而仔細(xì)考察導(dǎo)致這些企業(yè)重組“不成功”的根源時，我們會發(fā)現(xiàn)，對整合中“人”的因素關(guān)注不夠或缺乏關(guān)注，是最致命的決定性因素之一。麥肯錫的一項調(diào)查研究也發(fā)現(xiàn)，企業(yè)界的重組中只有33％算是成功的；美國《CFO》雜志的調(diào)查結(jié)果則顯示，75％的并購“是令人失望的或者是完全失敗的”。它們給出的結(jié)論也驚人的相似：導(dǎo)致失敗的核心因素就在于，這些企業(yè)在整個兼并、整合、重組過程中，往往把注意力更多地放在了市場、股權(quán)、資產(chǎn)、設(shè)備、業(yè)務(wù)等看得見的顯性資源上，而對決定那些顯性資源能否真正發(fā)揮作用(即決定企業(yè)重組能否最后成功)的關(guān)鍵推手——“人力資源”的整合——缺乏重視或應(yīng)對失策。于是就出現(xiàn)我們在輔導(dǎo)企業(yè)如何有效重組時常見的現(xiàn)象：“資合容易，人合難”。
　　那么，是什么使得企業(yè)重組中“人”的整合如此困難呢?除了企業(yè)在兼并、整合、重組中缺乏經(jīng)驗、缺乏指導(dǎo)和事前準(zhǔn)備工作不夠細(xì)致之外，一個關(guān)鍵因素在于：　“人”的整合本身特有的復(fù)雜性。
　　
　　人員整合難在何處
　　
　　企業(yè)重組中的人員整合之難，突出地表現(xiàn)在以下幾個方面：
　　
　　1.絕大多數(shù)人的天性不歡迎變化
　　所有的變化都意味著員工需要脫離原來已經(jīng)完全習(xí)慣和適應(yīng)了的“舒適區(qū)”，而不得不面對未來的不確定性。而這種對未來的不確定性會不可避免地導(dǎo)致員工產(chǎn)生“焦慮、緊張”，進(jìn)而產(chǎn)生一種下意識的“抵制、排斥和自我保護(hù)”。它的典型表現(xiàn)就是，大家對公司未來發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略定位，對自己所在子公司將來在重組后的新的(集團(tuán))公司中的定位的關(guān)切和焦慮。在我們以往的調(diào)查中，對“總部盡快明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)”和“盡快明確子公司的定位”這兩個問題，始終排在“您認(rèn)為重組成功的關(guān)鍵因素是什么?”的前兩位。因此，在這種情況下，盡快明確公司的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展方向，明確整合后不同子公司在企業(yè)運營中的職能定位，并且準(zhǔn)確而清晰地把它們傳遞給下面各子公司(直至所有員工)，就顯得至關(guān)重要了。
　　
　　2.原有文化積淀帶給員工思維和行為的慣性
　　所有被兼并或參與整合、重組的企業(yè)，以前都有各自不同的發(fā)展歷史和發(fā)展軌跡，也都形成了各自獨特的企業(yè)文化、行為模式、思維方式。特別是如果參與重組的兩家企業(yè)是屬于“強強聯(lián)合”式的整合時，由于整合之前，每個企業(yè)都發(fā)展得很好，各自都認(rèn)為自己的理念、運作模式是成功的、有效的，這個時候這種文化的沖突就會表現(xiàn)得異常明顯。以筆者輔導(dǎo)過的一個由“強強聯(lián)合”形成的企業(yè)集團(tuán)的案例來看，當(dāng)任何一方在某項決策中表現(xiàn)出“居高臨下”的“優(yōu)越感”，試圖把自己的管理模式強加給另一方時，就會招致非常強烈的反彈。甚至“被優(yōu)化”一方的老總被逼著說出這樣的話來“我就是頂著不辦，看誰耗得過誰”。在社會學(xué)里有一個觀點：當(dāng)制度／決策和文化對抗的時候，最后勝利的一定是文化。因此，讓參與重組的各方能夠充分溝通，并且了解和理解對方的歷史，了解對方的長處，認(rèn)識自己的不足，就成為克服文化障礙最為重要的基礎(chǔ)功課了。
　　
　　3.人的復(fù)雜性決定整合方式要慎重思量
　　人的復(fù)雜性，特別是人的需求的復(fù)雜性，決定了不能用簡單、固定的方法、模式或手段，來實現(xiàn)對“人”的凝聚與整合。事實上，如果我們仔細(xì)研究就會發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)實中，人的動機要比企業(yè)管理者們所制訂的激勵方案所體現(xiàn)出的激勵設(shè)想復(fù)雜+5EP6ApuRiM3XSkDy+T8556PB46qDJyLa59GKkoKPmI=得多。正如哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭研究發(fā)現(xiàn)的那樣，員工在工作情境中有三種重要的內(nèi)在動機或需要：成就需要(即獲得成功和認(rèn)可)、權(quán)力需要(即對自己的工作有掌控性)、親和需要(即注重團(tuán)隊親情)，而使員工“忠誠”于企業(yè)，具有很強的向心力、凝聚力，愿意積極主動地工作的關(guān)鍵，就是他所在意的內(nèi)在需要得到了滿足。因此，決策者在出臺政策的時候，就得考慮自己的方式方法是否妥當(dāng)；就得考慮對參與整合企業(yè)的收放權(quán)的幅度和節(jié)奏怎樣安排最有效；就得考慮怎樣用多樣化的激勵手段滿足不同文化下、不同員工的有效激勵方式。比如，一家新整合而成的企業(yè)，其主管副總在出臺一項重要的集團(tuán)職能設(shè)置時，只給了參與討論的其他班子成員十分鐘的時間來熟悉長達(dá)一百多頁的資料，然后就強行表決通過，結(jié)果導(dǎo)致了除總經(jīng)理外的整個班子成員的集體不滿；而該企業(yè)在整合營銷隊伍時，大幅度地收了一家子公司的營銷管理權(quán)限，導(dǎo)致其原有營銷隊伍的強烈不滿和情緒反彈，并直接影響了銷售業(yè)績；同時，他們在激勵員工時，照搬了一家子公司以前以物質(zhì)激勵為主的“胡蘿卜”政策，以為只要給錢，大家的積極性就能調(diào)動起來，而沒有意識到，參與整合的另一家重量級的子公司，員工們更在意的是大家在一起的“家的感覺”，而不是“赤裸裸的金錢交易”。
　　
　　4.核心人才“人心難留”
　　實際上，不管在什么樣的企業(yè)中，最不用擔(dān)心自己沒有飯碗、在人才市場中擁有廣泛選擇余地、對企業(yè)整合“想法最多”的，恰恰就是這些企業(yè)最倚重的“核心人才”。因此，如果在整合前、整合中，不能與這些人才進(jìn)行充分、細(xì)致、到位地溝通，聽取他們的意見，有效解決他們關(guān)心的問題，那么這些關(guān)鍵人才的流失就變得不可避免。而他們的流失對企業(yè)重組的成功影響巨大。比如，在一家整合重組的企業(yè)中，由于事前沒有充分溝通，事中發(fā)現(xiàn)問題后又沒能及時給予其關(guān)切、化解其憂慮，導(dǎo)致～個重要子公司核心管理層一半以上的成員選擇了離職。即便后來董事長親自出面挽留也無濟(jì)于事。
　　
　　解決人員整合之難，路在何方
　　
　　那么，針對“人”的整合中這些天然的困難，我們應(yīng)該怎么辦才能夠有效應(yīng)對，并且真正通過人的整合來推動業(yè)務(wù)的整合，實現(xiàn)業(yè)績的“1+1遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于2”呢?從筆者的經(jīng)驗看，主要應(yīng)該著力抓好以下幾個方面的工作：
　　
　　1.事先籌劃，未雨綢繆
　　在整合開始之前，把所有可能影響人的整合的因素考慮清楚，把困難估計足，然后有針對性地制訂好應(yīng)對預(yù)案，提前著手應(yīng)對，打足提前量，甚至對于必要的問題和關(guān)節(jié)點，還要準(zhǔn)備好應(yīng)急計劃和備用方案。在這一點上做得最好的就是聯(lián)想在并購IBM PC業(yè)務(wù)前所作的準(zhǔn)備。感興趣的讀者可以收集相關(guān)資料參考，這里不贅述。
　　
　　2.重視整合后領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)
　　要特別重視對新整合而成的(集團(tuán))公司領(lǐng)導(dǎo)班子的隊伍建設(shè)。由于整合前各子公司的老總都對自己原來所轄的公司有著舉足輕重的影響力。因此，在總部班子搭建時就要充分考慮好領(lǐng)導(dǎo)班子如何分工，如何互動，如何通過建立一些正式或非正式的、定期與不定期相結(jié)合的班子成員之間的交流互動機制，盡快加強彼此的了解、理解和互信，從而促使新班子盡快擺脫“神散形聚、團(tuán)而未結(jié)”的狀態(tài)，迅速實現(xiàn)從簡單聚合的“群體”到富有戰(zhàn)斗力的“團(tuán)隊”的轉(zhuǎn)換。筆者認(rèn)為，以“形成兩個共識”為抓手，是促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)的最佳途徑。這兩個共識是：在“戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略方向，戰(zhàn)略的具體實現(xiàn)方式、途徑和手段”上形成“共識”；在包括總部的職能定位、職能設(shè)置，總部的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、管理流程、部門職責(zé)、定崗定編等為主要內(nèi)容的“總部運營管控體系”(即總部“游戲規(guī)則”的建立)的建立上形成“共識”。當(dāng)“共識”形成之后，　“共事”就有了堅實的基礎(chǔ)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)班子能夠和諧而且有效地“共事”，下屬各公司的整合就會順暢得多。
　　
　　3.大密度、無衰減、與員工面對面做溝通
　　要想完成“人”的整合，首先需要大家有“共識”。而形成共識的前提是大家得到的信息是一致的、無衰減、未變形的。在一家企業(yè)中，由于某個子公司的領(lǐng)導(dǎo)者本身對整合認(rèn)識都不到位、有抵觸情緒，對集團(tuán)的戰(zhàn)略、目標(biāo)、方向要么不傳達(dá)，要么有選擇地傳達(dá)，導(dǎo)致下邊的員工困惑、迷茫、不知所措，小道消息滿天飛，業(yè)績也嚴(yán)重滑坡。因此，筆者建議，第一，集團(tuán)總部相關(guān)職能部門要直接、連續(xù)、反復(fù)、不間斷地準(zhǔn)確傳達(dá)總部部署和意圖；第二，對于關(guān)鍵事項、關(guān)鍵人員，請集團(tuán)果斷調(diào)整子公司領(lǐng)導(dǎo)班子，并且請董事長親自出面和核心員工面對面做溝通，結(jié)果人心很快穩(wěn)定下來，業(yè)績也迅速止跌回升。
　　
　　4.后穩(wěn)定時期的“綜合治理”
　　當(dāng)人員整合的基礎(chǔ)工作完成之后，還不能松懈。這個時候只是“人心安定”，大家理解并接受重組的安排了。要想真正實現(xiàn)“融合”，即“融入、融情、融心”，從而做到“融力”、“融智”，還需要進(jìn)一步做好兩件事情：一是不斷探索和完善企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、管理流程和相應(yīng)的運營管控機制，通過制度、機制、流程來塑造整合后的新公司的新行為、新習(xí)慣、新理念、新價值觀、新文化，并把他們固化在日常的工作流程和工作行為中去；二是要運用人力資源管理的“組合拳”，逐步建立起適合新企業(yè)的績效管理和評價機制、薪酬分配和員工激勵機制、員工(特別是干部)的選拔任用機制(公平性是第一位的)、員工的開發(fā)培養(yǎng)體系和職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)等。只有通過這些后續(xù)的強化手段，才能真正讓大家“融合”在一切，讓新組建的企業(yè)成為“有靈魂”、　“有主人”、　“有凝聚力和戰(zhàn)斗力”的企業(yè)，從而通過“人”的整合，實現(xiàn)“物”與“事”的整合，促進(jìn)企業(yè)重組的成功。
　　針對整個企業(yè)界并購、重組、整合的低成功率，并購重組專家布魯斯-沃瑟斯坦(Bruce Wasserstein)曾經(jīng)指出：　“并購重組與整合的成功，不是僅依靠被并購、被重組企業(yè)自身的價值創(chuàng)造能力，更大程度上依靠的是并購重組后的人力資源整合。”　各位同仁，當(dāng)您的企業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)行新一輪的并購、重組和整合時，您是否認(rèn)同：企業(yè)重組成功的關(guān)鍵在于對“人”的整